Вы никогда не задавались вопросом, что будет, если завтра в компании исчезнут все должностные инструкции? Не ошибусь, если предположу, что большинство ответов будут примерно следующего характера:
1. Ну и что? У меня и так по ним никто не работает.
2. Ну и что? У меня их попросту нет.
3. Ну и что? У меня много других регламентирующих документов.
Все вышеуказанные ответы сводятся к мысли: я просто хочу, чтобы мои люди хорошо выполняли свою работу. Вы определились, к какому варианту ответа больше всего близка ситуация в вашей компании? А теперь давайте рассмотрим каждый ответ в отдельности и попробуем сформулировать общий рецепт для «просто хорошей работы сотрудников».
Ответ №1: «Ну и что? У меня и так по ним никто не работает»
Причин, по которым ваши сотрудники не работают по должностным инструкциям, может быть несколько:
- Должностные инструкции не актуальны (вследствие их старости или слишком формального подхода при составлении – «только чтобы показать проверяющим органам», плюс ко всему зачастую должностные инструкции составляют в компании сотрудники кадровых служб, очень далекие от реального функционала отдельно взятого менеджера / специалиста).
- Должностные инструкции не совпадают с системой мотивации, или вообще к ней не привязаны.
- Они попросту не доведены до сотрудников.
Что можно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?
Чтобы в должностных инструкциях был описан актуальный функционал персонала, в работу по их созданию целесообразно вовлечь непосредственных руководителей сотрудников. Ведь они четко знают, какие функции закреплены за их подчиненными, и могут сформулировать связь основных задач сотрудника с существующей в компании системой мотивации.
Во избежание быстрого устаревания информации в должностных инструкциях не следует чересчур увлекаться детализированием функций, вместо этого можно либо приводить задачи, которые сотрудник в данной должностной единице должен решать, либо делать ссылку на формализованные / регламентированные бизнес-процессы, в которых он (сотрудник) участвует. Например, сотрудник финансовой службы «участвует в процедуре оценки стоимости услуги в соответствии с имеющимся в компании регламентом».
Теперь, когда должностные инструкции актуальны, осталось не забыть их довести до коллектива, а еще лучше, если они будут доступны на общем информационном ресурсе компании, чтобы можно было в любой момент обратиться за подсказкой.
Здесь неспроста упомянут популярный в последнее время термин «бизнес-процесс» – с точки зрения процессного подхода к управлению в компании актуальный функционал отдельно взятого сотрудника – это перечень процедур, выполняемых данной должностной единицей во всей совокупности бизнес-процессов компании. Многие сейчас могут возразить, что далеко не все процессы в компании поддаются формализации, и это правда. Например, все так называемые обеспечивающие процессы (IT-поддержка, управление персоналом, юридическое, административное обеспечение) как таковыми процессами не являются, но их можно представлять в виде, например, набора услуг, которые эти отделы предоставляют другим подразделениям компании. Но дальше предлагаю не углубляться, эта тема многогранная.
Ответ №2: «Ну и что? У меня их попросту нет»
Вы в этом уверены? Дело в том, что, несмотря на отсутствие упоминания должностной инструкции в Трудовом кодексе, наличие этого документа в компании обусловлено необходимостью закрепления взаимоотношений работодателя и работника. Ведь помимо квалификационных требований в должностной инструкции указываются трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия. Ко всему прочему, должностная инструкция, является еще и неотъемлемой частью комплекта документации для проверяющих органов. Поэтому, должностные инструкции могут храниться либо в бухгалтерии, либо в кадровой службе, и скорее всего, они также далеки от реальности, по причинам, указанным в предыдущем абзаце.
Кстати, почему же так происходит, почему такой функциональный инструмент управления не используется в компаниях? Должностные инструкции появились как инструмент управления на предприятиях в индустриальную эпоху, и использовались как средство, обеспечивающее конвейерную работу, неизменную во времени (Генри Форд – научная организация труда). Одна из основных задач компаний – изменяться, подстраиваясь под изменения рынка и окружающей среды. Таким образом, должностные инструкции сейчас – это демотиватор персонала, так как не выполняют своей задачи – подсказывать, что делать и закреплять ответственность.
Ответ №3: «Ну и что? У меня много других регламентирующих документов»
Если это ваш ответ, поздравляем – ваша компания двигается по одному из путей эффективного достижения поставленных бизнес-целей – по пути сокращения затрат на оперативное управление деятельностью сотрудников, а как известно, наименьшее количество управленческих усилий тратится на хорошо структурированную деятельность. Но вспомните, сколько раз возникало противоречие между требованиями введенных в разное время документов, или даже тех документов, которые были введены в одно время, но разрабатывались в разных подразделениях. А кто-нибудь в компании следит за тем, чтобы написанное на бумаге отражало текущее состояние дел? И таких «Но» много.
Не забуду упомянуть и проблему «зарегламентированности деятельности». Многие, кто пошел по пути формализации и регламентации своей деятельности, с этим столкнулись, когда каждый шаг сотрудника буквально «обвешен» различными инструкциями и порядками как новогодняя елка игрушками. И это другая крайность формализации деятельности, которая, как и в случае полного отсутствия правил и порядков в компании ведет к снижению или полной потере управляемости при изменении внешней среды. При наличии разветвленной системы регламентных документов возникает другая сложность – поддержание целостности и непротиворечивости организационно-распорядительной базы.
Не плодите массу регламентных документов, обратите на пользу себе тот инструмент, который по умолчанию должен быть у вас в компании. Тем более что нигде не указывается, как именно должностная инструкция может быть использована. И здесь опять не грех упомянуть о процессном подходе: если деятельность компании в той или иной степени формализована, не составит труда собрать должностную инструкцию отдельно взятого сотрудника из процедур уже описанных бизнес-процессов (как конструктор из деталей).
Мы рассмотрели все варианты ответов, и выяснили, что для хорошей работы сотрудников:
- Структурировать их деятельность нужно;
- Структурировать деятельность целесообразно с помощью имеющихся должностных инструкций. Плюс, такой подход позволит избежать сложностей, связанных с поддержанием целостности и непротиворечивости документов разветвленной регламентной базы.
Итак, что же нужно сделать, чтобы заставить должностные инструкции работать?
1. Вовлечь в работу по созданию должностных инструкций непосредственных руководителей, это позволит более четко сформулировать круг задач, прав и ответственности сотрудника, а также увязать их с системой мотивации.
2. Избегать излишней детализации описания функций, вместо этого в должностной инструкции описать задачи, решаемые сотрудником в данной должностной единице и перечень формализованных / регламентированных процедур, в которых сотрудник участвует, для этого ввести в практику компании регулярную деятельность по описанию бизнес-процессов. Наш опыт показывает, что такой путь наиболее сбалансирован и эффективен – с одной стороны это дает актуальную и непротиворечивую информацию о круге задач, прав и ответственности конкретного сотрудника, с другой, обеспечивает готовность компании к приходу проверяющих органов.
3. Изменить подход к описанию деятельности сотрудников, опираться не на единичные функции сотрудника, а на описание процедур, выполняемых этим сотрудником в бизнес-процессах компании. А также использовать современные технологии, которые позволяют оперативно изменять описания бизнес-процессов и, следовательно, должностные инструкции.
4. Разделить должностные инструкции на части:
a. Расписание функций – выполняемые сотрудником процедуры в бизнес-процессах,
b. Права сотрудника – принимаемые сотрудником решения в бизнес-процессах;
c. Взаимодействие – информационные связи персонала между собой и подразделениями.
Антуан де Сент-Экзюпери писал «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море», но если на данный момент это не получается, воспользуйтесь вышеприведенными рецептами, и у вас найдется время на творчество.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 1 июня 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источники изображений: freeimages.com, pixabay.com
''А зачем вообще нужны должностные инструкции?.... '' На мой взгляд, поднятая тема о ДИ совсем не актуальная сегодня. Не случайно такого термина, как ''должностная инструкция'' не встречается в Трудовом Кодексе. Состав должностных обязанностей, права и ответственность работника должны быть прописаны в трудовом договоре. Или в некоем приложении к трудовому договору, являющемся его неотъемлемой частью. Ну если уж кому-то очень нравится сам термин, тогда под ''инструкциями'' предлагаю понимать всяческие ОРД и локальные нормативные документы, указующие, что следует делать работнику в конкретный момент/период. И, поверьте, все это очень работает, если работодатель, со своей стороны выполняющий свои обязаности перед работником, периодически (а лучше регулярно) спрашивает с работника об исполнении его обязанностей перед работодателем. Все честно, никакой суд с трудинспекцией не придерутся. А уж как принципиально работодатель готов спрашивать с работника исполнение его обязанностей - это уже темы об эффективном управлении, мотивации и т.п. Тоже, между прочим, очень модные нынче. :-)
P.S. Кадровики занудствуют не просто так, написания ''лишних'' бумаг ради. Просто им нужно как-то прикрывать работодателя перед судом, либо трудинспекцией, если работнику вздумается пойти на принцип в деле защиты своих кровных интересов.
Уважаемая Светлана.
Видимо Вы не раз судились с уволенными сотрудниками :)).
Трудовой кодекс говорит про трудовой договор (ТД). Предмет его - трудовая функция - должна быть описана в нем. Поэтому, чтобы из контракта не делать талмуд, делают порой ДИ - как приложение к ТД. Именно трудовую функцию как минимум ДИ и должна содержать - что, как, где и когда делает работник и за что получает ЗП, указанную в ТД. Ибо чем и как Р-ль будет доказывать в суде что данный сотрудник не выполнял свои обязанности в полном объеме, вовремя или качественно - не понятно. А ДИ доводится до сотрудника под его подпись с расшифровкой и датой, и этот экземпляр хранится как зеница ока, ведь соответствии с ТК фактическое допущение к работе - даже без соответствующего оформления сотрудника - является заключением ТД. Это подтверждает и судебная практика.
Так что ДИ - это защита от злоупотреблений сотрудника, так и защита сотрудника от порой нарушающих закон действий работодателя.
Коллеги, согласны?
15 лет руковожу разными по численности и по выполняемым задачам коллективами. За это время сделал, на мой взгляд, очень важное наблюдение. Сотрудник или годен, или негоден. Эффективность его работы зависит не от его зарплаты, и не от его профессиональной подговки и образованности, а от его добросовестности и порядочности, и на прямую связана с тем как его воспитали в детстве и юности. Чем добросовестней исполнитель, тем эффективнее и результативнее его работа, тем он профессиональнее ее выполняет.
В нашей стране где испокон века все живут по понятиям. даже президенты. Для эффективной работы очень важно чтобы коллектив понимал цели и задачи организации и разделял их с руководством. Каждый в коллективе должен осознавать, что его благополучие зависит от его вклада в выполнение этих целей и задач. Зарплата, которуют он и итоге получит, это эквивалент его вклада в общий результат. Должностная инструкция это лишь инструмент в руках руководителя, что бы направлять коллектив к цели. Нельзя позволить сотрудникам отлынивать от работы, прячась при этом за параграфы в должностной инструкции. Нет необходимости, да и врят ли возможно вписать все в должностную инструкцию, что бы затем потребовать от сотрудника ее исполнения. Замочить неугодного сотрудника должностной инструкцией наверно можно, если при этом на вашей стороне грамотные юристы, но получить заметный эффект от работы вверенного вам коллектива, уповая на должностные инструкции невозможно. Коллектив должен доверять и верить Вам, Вы должны доверять коллективу и делегировать им часть свои полномочий в принятии решений. И не важно прописано это в должностных инструкциях или нет. Важен итог вашей совместной работы. Победителей не судят.
Антон Новиков и Валерий Овсий - благодарю за емкие комментарии к теме. Они мне оказались гораздо полезнее, чем статья Елены. Там я не нашла ответа на вопрос темы: как сделать так, чтобы ''ДИ заработали''. В своей практике с работающими ДИ столкнулась только однажды: когда в компании мы создавали новый отдел развития бизнеса, который нужно было интегрировать с структуру и бизнес-процессы. Вот тогда без этого регламентирующего документа для сотрудника по каждой новой должности было не обойтись.