Когда мы говорим о тестировании как системе оценки персонала, то мы рассматриваем его в двух аспектах:
- тестирование на соответствие требованиям позиции;
- тестирование на выявление потенциала развития.
В первом случае речь идет о формальной проверке знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных функций, которая осуществляется при найме сотрудника, увольнении или пересмотре его компенсации. Во втором случае тестирование проводится на более регулярной основе в силу изменений требований к позициям и необходимости дополнительных знаний и навыков у сотрудников.
И в той и в другой ситуации обычно оцениваются технические и менеджерские компетенции, которые, как правило, типичны и обусловлены профессиональными требованиями к той или иной позиции. При оценке лидерского потенциала каждая компания использует стандартные инструменты, но устанавливает свои критерии и достаточно свободно интерпретирует параметры оценки в зависимости от своих приоритетов.
Как измерить способности
Сейчас в России многие компании начали уделять внимание созданию систем оценки для развития персонала. Номинально такие системы существовали и раньше, но они не соответствовали новым потребностям компаний: старая схема аттестации была ориентирована на наем / увольнение / пересмотр заработной платы. Современные же системы оценки в большей степени нацелены на оценку потенциала. И кадровая политика ведущих компаний осуществляется с пониманием того, какими знаниями и навыками должен обладать сотрудник сегодня, чтобы быть эффективным завтра (рассматриваются не конкретные умения, а понимание сотрудником своей работы на перспективу). Поэтому тестирование потенциала определяет не набор знаний, а способность принимать решения в новой обстановке, психологическую устойчивость, поведение и т.п.
Высококвалифицированные специалисты, формирующие эффективную кадровую базу компании, сегодня являются одним из важнейших конкурентных преимуществ в современной экономической ситуации. Для того чтобы быть на голову выше конкурентов, компании должны планировать потребности в человеческих ресурсах, создавать мотивирующую среду и разрабатывать адекватную политику оценки сотрудников.
Персонал или таланты
Сегодня ведущие компании говорят не о «персонале», а о «талантах». Управление талантами – новая, активно развивающаяся область знаний, которая находится в центре корпоративных политик всех ведущих мировых компаний.
Чисто психологически ни один человек не любит, когда его оценивают. В случае оценки персонала негативная реакция со стороны сотрудников иногда может перерасти в открытое противостояние (саботаж, дискуссии по вопросам, которые задаются в рамках оценки и т.п.). При грамотной разработке системы оценки необходимо учитывать возможность такого поведения.
Исходя из нашего опыта, можно с уверенностью сказать, что письменное тестирование воспринимается людьми крайне негативно. Взрослая аудитория имеет свои особенности, например склонность к обсуждению. При письменном тесте люди лишены возможности задавать вопросы, уточнять, обсуждать друг с другом какие-то моменты. Кроме того, ощущение себя как на экзамене очень влияет на внутреннее состояние и, как следствие, на качество ответов. В этом смысле интервьюирование как инструмент тестирования гораздо эффективнее. Люди открыто отвечают на вопросы, делятся своим опытом, рассказывают о специфике своей профессиональной деятельности и с готовностью демонстрируют собственные знания и навыки. Опытному интервьюеру будет несложно выявить проблемные зоны и на основании интервью предложить темы для развития.
Индивидуальный подход
Результаты, полученные в ходе оценки сотрудников, важны не только для самих участников и специалистов кадровой службы, но также для топ-менеджеров и руководителей бизнес-направлений.
Пример выявления потенциала сотрудников
В рамках выявления потенциала развития Академия Deloitte для своего клиента провела проект по развитию сотрудников финансово-экономической службы. Сегодня финансовые службы перестают выполнять исключительно технические функции и оказываются вовлеченными в бизнес-процессы. Современный бизнес требует от сотрудников финансовой службы не только решения узкоспециализированных задач, но и участия в инициативах по усовершенствованию работы предприятия, обеспечения поддержки при принятии стратегических управленческих решений.
Поэтому перед компанией стояла необходимость оценить текущий уровень знаний и навыков сотрудников финансово-экономической службы, а также выявить проблемные зоны и определить потенциал дальнейшего развития исходя из стратегических целей компании.
В рамках этого проекта была проведена оценка 2500 финансовых специалистов из разных офисов. Была разработана серия квалификационных тестов для оценки знаний в области бухгалтерского учета и финансовой отчетности, управленческого учета, применимых норм налогового и корпоративного права и соблюдения норм корпоративной этики.
Оценка сотрудников
По результатам тестирования клиенту были предоставлены отчеты с рекомендациями по развитию сотрудников.
В качестве другого примера можно привести программу развития кадрового резерва одной крупной нефтяной компании, в которой Академия Deloitte участвовала на этапе оценки номинантов.
Нужно отметить, что данная программа была инициирована в то время, когда компания находилась в состоянии неопределенности своего будущего и была окружена слухами в отношении собственных перспектив. В этом контексте такая программа была не просто инструментом развития кадрового резерва; в большей степени она была направлена на «успокоение» сотрудников, на то, чтобы продемонстрировать стабильность и долгосрочные планы в отношении ключевых менеджеров.
Эта программа состоит из нескольких этапов:
- выбор участников программы;
- оценка участников;
- развитие участников;
- использование потенциала участников.
Для участия в этой программе компания номинировала своих сотрудников уровня вице-президента и ниже из всех региональных филиалов компании.
Первая сложность возникает на этапе выдвижения участников. С одной стороны, предполагается, что участники будут выбираться исходя из собственного потенциала и перспективности для компании, с другой – номинация происходит формально, по принципу занимаемой должности. После того как группы участников сформированы, необходимо провести их оценку.
Уровень подготовки менеджеров, попавших в программу по итогам этапа выдвижения, был неравномерен. С точки зрения компании это затрудняет четкое понимание потенциала и ограничений руководителей при планировании их дальнейшей карьеры.
Структура этапа оценки
Сотрудники, выбранные для участия в программе, отрицательно отнеслись к процедуре оценки: риск быть потенциально забракованным вызывает страх и сопротивление. Поэтому необходимо было нивелировать негативный эффект для того, чтобы процедура оценки прошла с максимальной результативностью.
При проведении оценки использовались различные методы, позволившие составить развернутые портреты руководителей по нескольким сферам, а также сформировать индивидуальную программу развития с рекомендациями.
Помимо оценки специальных знаний была проведена комплексная оценка деловых и личностных качеств по так называемым лидерским компетенциям.
Лидерские компетенции. Пример.
По результатам оценки реально Hi-potentials оказались только 20% от всех номинированных менеджеров.
Возникает вопрос: каким образом деноминировать участников, потенциал которых не соответствует должному уровню? Как сосредоточить усилия только на реальном кадровом резерве, чтобы не усугубить негативный эффект у остальных? На сегодняшний день этот вопрос пока остается неразрешимым. Можно, например, снизить visibility программ, не афишировать их, а предложить формат добровольной записи на программы.
Таким образом, кажущиеся на первый взгляд очевидными стратегические преимущества этапа оценки могут обернуться внутренними конфликтами как между самими участниками программ, так и на уровне руководства.
С другой стороны, оценка, конечно, является необходимой для того, чтобы была отправная точка при составлении сфокусированных и индивидуальных программ для менеджеров.
Екатерина Борзыгина, начальник управления подбора и развития персонала АКБ «СОЮЗ»
– В связи с агрессивным развитием розничной сети нашего банка, которое начнется в конце этого года и продлится до конца 2009 года, у нас уже сейчас возникла потребность в массовом наборе специалистов, которые будут работать во вновь открываемых точках продаж. Перед нами стоит задача в кратчайшие сроки сформировать и обучить значительный штат новых сотрудников. Сотрудники данных точек будут трех разных категорий, с разной степенью профессиональной подготовки и к ним будут предъявляться разные требования. Мы планируем трехступенчатый отбор кандидатов на стартовые позиции: тестирование, проведение центра оценки, интервью по компетенциям. Тестирование будем использовать как прескрининг, позволяющий выбрать людей, соответствующих нашим требованиям, способных в сжатые сроки пройти интенсивный курс обучения, быстро адаптироваться во время стажировки и приступить к работе.
Серьезные компании, которые работают на рынке услуг по тестированию и оценке персонала, обязательным условием выдвигают прохождение специального обучения и сертификацию сотрудника компании, которая планирует использовать тесты данной компании-провайдера.
Елена Михайлова, HR-менеджер компании Atlas Copco
– Наша компания активно растет и развивается, основные открывающиеся вакансии – это инженер по продажам сложного оборудования, сервисный инженер и административный персонал: ассистенты в различных отделах, сотрудники логистики и бухгалтерии.
В прошлом году было принято 110 сотрудников, а за первые шесть месяцев этого года наша компания приняла в свои ряды уже 84 человека. При таком интенсивном ритме нужно было выбрать те методы, которые бы позволили получать информацию, помогающую принять верное решение.
В процессе работы мы испробовали много вариантов и наконец остановились на экспресс-методах, то есть тех, которые не занимают много времени на заполнение и не требуют сложного администрирования и обработки, но в то же время обладают высокими показателями прогнозируемого результата. В настоящее время в дополнение к интервью мы используем личностные опросники и профессиональные тесты.
Заполнение кандидатом личностного опросника занимает около 10 минут, около 20 минут требуется для его обработки и интерпретации.
Информация, полученная после обработки опросника, не может являться руководством к действию при принятии решения, она помогает нам лучше понять модели поведения кандидата в различных ситуациях. Теперь у нас будет больше информации для того, чтобы решить, будет ли успешен кандидат на данной позиции, соответствует ли его мотивирующие факторы и личные качества тому профилю, который мы прописали для успешного кандидата в начале подбора на позицию.
Безусловно, при принятии решения опираться только на результаты опросника было бы ошибочно. Интервью, основанное на компетенциях, или поведенческое интервью, – базис для получения основной информации о кандидате.
Для меня личностный опросник – это инструмент, который я использую для подтверждения выводов, сделанных на собеседовании. Если я сомневаюсь в объективности представления кандидатом своих наиболее сильных сторон, то опросник поможет в подтверждении правильности выводов или покажет необходимость в повторной встрече для более глубокого собеседования.
Более того, результаты, полученные после обработки данных, можно сообщить кандидату в виде обратной связи и использовать ее как основу для дискуссии о личных качествах и мотивирующих факторах, спрашивая у кандидата примеры, подтверждающие ту или иную модель поведения. Профессиональные тесты – инструмент более привычный и результаты его конкретны и измеримы. Эти тесты похожи на школьные примеры.
Мы используем тесты, где проверяются способности кандидата работать с числовой и вербальной информацией: понимание инструкций, способности делать правильные выводы из прочитанного, делать правильные вычисления на основе таблиц и другой числовой информации, сверять информацию. Тесты выполняются на время. Все блоки помогают нам проверить, насколько быстро и качественно кандидат может работать с информацией.
В некоторых случаях кандидат хорошо отвечает на два блока, а результаты третьего ниже среднего уровня. Эту информацию мы передаем руководителю отдела. Он должен подумать, насколько важна данная компетенция для вакантной должности. Должна заметить, что данное тестирование имеет очень высокий показатель по точности прогнозов. Могу привести такой пример из практики: финальный кандидат в отдел логистики продемонстрировал низкие результаты по одному из блоков профессиональных тестов. Руководитель принял во внимание показатели тестов и предложил кандидату другую должность, где данная компетенция была не критична. В дальнейшем на практике мы убедились, что результаты теста были точны, и наше решение о другой вакансии для кандидата было верным. Этот случай я привожу линейным менеджерам как пример того, что в рекрутменте все решения должны быть взвешенными и продуманными.
Фото: pixabay
