Чтобы управлять рабочим процессом в особых обстоятельствах и корректировать его, важно понимать, что же такое паника. Для простоты назовем это «особым состоянием сознания». Люди теряют самоконтроль, способность критически мыслить, у них сильно поднимается уровень тревоги, они легко поддаются импульсному воздействию. Классический пример про гречку и туалетную бумагу, думаю, знаком всем. Это не помогает и не спасает, но люди в панике не могут думать спокойно и действовать рационально.
Если вы оказались в эпицентре паники
Люди вокруг плачут, впадают в истерику, срываются на крик, ведут себя неадекватно, лучшее – это сохранять ледяное спокойствие.
- Двигайтесь медленно, говорите тихо и четко, не повышайте голоса. Старайтесь всем своим видом излучать спокойствие и уверенность.
- Выполняйте простые рутинные действия, отдавайте привычные указания и команды. Попросите секретаря сварить кофе, бухгалтера – отправить платежи, от отдела продаж попросите отчет дебиторской задолженности, от маркетинга – данные по конверсии рекламной кампании.
- Переключите людей на конкретные и простые действия. Самых эмоциональных загрузите физической работой: разобрать шкаф с папками, полить цветы, переставить столы в кабинете, принести образцы со склада.
- Выявите «генераторов паники», то есть самых эмоционально нестабильных людей, и блокируйте их любым способом: отправьте на удаленку, отошлите из офиса с поручением, проведите индивидуальную «разъяснительную» беседу.
Если в коллективе висит молчаливое напряжение
Никто не плачет и не бьется головой об стену, но это не значит, что команда чувствует себя хорошо и люди успешно справляются со стрессом. Просто высокий уровень самоконтроля заставляет людей молчать, но эмоциональный пузырь растет от напряжения и все равно лопнет. Если не хотите, чтобы это произошло внезапно и бесконтрольно, то «спускайте напряжение» постепенно.
- Начните разговаривать с людьми неформально, собирая их небольшими группами по пять-семь человек, отделами или проектными группами. Управлять эмоциональностью в небольшой группе легче, чем проводить общее собрание на двести человек.
- Будет лучше, если эти беседы будут проходить «за круглым столом», то есть на равных, очень мягко и человечно, а не с позиции «я начальник».
- Дайте людям возможность высказаться, выразить свою боль и тревогу. Задавайте открытые вопросы: «Что думаешь? Как у тебя дела?».
- Не полемизируйте и не пытайтесь убедить в своих взглядах. Выслушайте, и этого будет достаточно. Людям важно быть услышанными.
Если коллектив провалился в депрессию и апатию
Люди смотрят на вас полными грусти и тоски глазами, вяло реагируют на поручения, «зависают» перед монитором, значит, для руководителя наступил момент «поработать харизмой».
- Сделайте паузу в работе и закажите пиццу. Найдите любой повод для маленькой радости: устройте чаепитие с пирогами, устройте «мирную пятницу» или «час толерантности». Еда, особенно совместная – это всегда источник положительных эмоций.
- Возьмите на себя роль аниматора: расскажите что-то веселое или смешное, вспомните про то, как преодолевали трудности в прошлом.
- У каждого зрелого руководителя найдется много историй о кризисах 1998, 2008, 2014. Постарайтесь рассказать об этом с юмором, о том, как «было трудно, но мы выкрутились», «никто не верил, а мы смогли».
- Задавайте смешные вопросы: кто умеет отправлять факсы, кто знает, что такое «телефонограмма», как работает связь через пейджер, и почему «аська» – это не имя девушки.
Что руководитель должен дать своей команде
- Честность. Говорите, что ситуация непростая, но вы будете искать пути решения и адаптации к новым условиям.
- Искренность. Не скрывайте своих чувств и эмоций, но выражайте их сдержанно. Зачем еще больше раскачивать лодку.
- Эмпатию. Просите всех делиться переживаниями, говорить о том, что волнует и беспокоит больше всего. У каждого человека своя боль и тревога: здоровье, деньги, ипотека, судьба детей.
- Поддержку. Для многих все происходящее очень личная история: родственные связи, сыновья призывного возраста, мужья военнослужащие, тревога за близких. Важен личный эмоциональный контакт, эмпатия и сопереживание.
- Ответственность. Работодатель для сотрудника – это островок стабильности в бушующем море. Вовремя перечисляйте зарплату, дайте внятную информацию о финансовом положении компании.
- Конструктив. Говорите с командой о коротких тактических задачах: позвонить, узнать, выяснить, собрать информацию. Конкретные и простые действия помогают снизить эмоциональный накал и справиться с душевным смятением.
- Перспективу. Формулируйте краткосрочные планы и варианты действий: «план А», «план В» и так далее. Это помогает снять тревожность и страх неопределенности.
Кейс 1: найдите точку опоры
Мебельная компания, Ленинградская область.
«Шеф, никто не работает! Народ разделился на два лагеря, и все орут», – сообщил мастер цеха директору компании, застрявшему в заграничной командировке. «Скажи им, что работа и зарплата – это их единственная точка опоры, когда мир качается и земля уходит из-под ног. Если не соберут вовремя все заказы, то мы сорвем отгрузку. Сорвем отгрузку, клиенты нам не заплатят. Не будет денег от клиентов – не будет зарплаты. Объясни просто и доходчиво».
Через два часа директор перезвонил мастеру цеха: «Ну что, как дела у вас?» – «Нормально. Все работают». Так точка опоры была найдена, и паника прекратилась. Вернувшись, директор встретился с сотрудниками и пригласил всех на разговор: «Мужики, будем тут дискутировать, передеремся и сорвем работу. А жить на что будем?» – «Да поняли мы. План будет, шеф».
Кейс 2: какой план, капитан?
Медицинская дистрибуторская компания, Москва.
Последние месяцы компания жила сложно: собственники реструктуризировали бизнес, топ-менеджеры спорили, кто больше виноват в провале плана продаж и убытках, сотрудники обновляли резюме и тайком бегали по собеседованиям. Вдобавок произошла еще и смена гендиректора, что окончательно взвинтило обстановку в компании: коллектив разделился на тех, кто поддерживает нового гендира, и оппозицию, начались интриги, борьба за влияние, обстановка с каждым днем накалялась все сильнее. И тут наступил час Х: компания оцепенела от шока, в офисе повисла тишина, руководители вырабатывали антикризисный план, а сотрудники замерли в ожидании.
Когда новый директор вышел к коллективу с программой действий, команда встретила его неожиданным единодушием. «Мы решили оставить наши разногласия и сосредоточиться на рабочих вопросах, Александр Николаевич. Наши споры сейчас не имеют значения. Какой план, капитан? Что будем делать с ценами? Что говорить клиентам?». Фронда прекратилась, сомневающиеся передумали писать заявления об уходе, интриг как не бывало. Коллектив, еще вчера раздираемый противоречиями, превратился в боевую машину, готовую работать и бороться с очередным кризисом.
Читайте также:
Ну скорее да - важна рассказать о том, куда движимся, что собираемся делать и какие ценности мы планируем сохранить..
«Скажи им, что работа и зарплата – это их единственная точка опоры, когда мир качается и земля уходит из-под ног. Если не соберут вовремя все заказы, то мы сорвем отгрузку. Сорвем отгрузку, клиенты нам не заплатят. Не будет денег от клиентов – не будет зарплаты. Объясни просто и доходчиво»
Мне кажется, что это в существенной части манипуляция... Зарплата и работа - это не единственная точка опоры. И каждый человек вправе ссам определять для себя эти самые точки опоры.
Я бы исходил из другой позиции - что совместный труд важен в данный момент и дает некоторый дополнительный ресурс, в том числе в виде денег. Но важен и сам результат труда и совместных действий. Я, как директор, считаю что этот результат для всех нас важен и готов с теми, кто считает так же - трудится. Так же я понимаю, что в это трудное время у каждого могут быть более важные дела, если необходимо отсутвие и их решение - подходите, обсудим индивидуально.
Что делать руководителю, если он не может остановить панику в коллективе ?
Панику нужно ВОЗГЛАВИТЬ ! ! !
В статье нет самого главного (с точки зрения менеджмента):
Во - первых, нужно установить ПРИЧИНУ возникновения паники и устранить ее.
Во - вторых, установить КТО в коллективе "сеет" панику (или способствует ее распростанению) и принять необходимые меры ... вплоть до увольнения.
В - третьих, пояснить коллективу КАК будет решена проблема (или снижен негативный эффект от проблемы), которая является причиной паники.
А статья написана, скорее всего, психологом или HRом, а не руководителем.
Извините ....
не всегда это возможно...
Если люди в панике, то:
Статья полезная и комлпексная. Если чем ее и дополнить - то может быть вопросом реальной стабилизирующей помощи сотрудникам. Описано, как можно отвлекать и переключать "в моменте", но по-хорошему людям сейчас нужна конкретная практическая поддержка в том, чтобы стабилизировать психоэмоцоинальное состояние. Как дыхательный терапевт хочу отметить, что если /поскольку трудно взаимодействовать с людьми, находящимися в состоянии паники или апатии, через сознание - можно стабилизировать состояние через физиологию: определенные настройки дыхания безусловно воздействуют на переключение вегетативной нервной системы в парасимпатический режим ( расслабление и успокоение). 5 минут "когерентного дыхания": вдох на 5 секунд, выдох на 5 секунд без усилий. Многие научные исследования в разные годы независимо друг от друга подтвердили эффективность именно такой практики. Она удобна для поддержки в повседневности: можно выполнять в любой ситуации, она беззвучна и незаметна для окружающих. При регулярном применении (3 раза в день) формируется накопительный эффект - за последние недели я вижу, как люди, не рассматривавшие способы "самокорреккции" и "психологов", все же опробовали их, тк. оказались в состоянии "не могу есть, не могу спать" - и получили заметную для себя нормализацию. Для специалистов: 2 месяца такой практики снимают ПТСР. Некоторые организации находят способы поддерживающих занятий для коллектива "на рабочем месте" или в выходной день, тем более, что все это можно организовать даже удаленно.
Я статью не понял. В мой опыт не вписывается.
У компании есть собственник, политику собственника проводит директор. Все остальное в том числе коллектив это последствия этой политики. Соответсвенно искать правильные слова или правильное поведения не работая с причинами возникновения сложно.
Руководитель если видит что в компании происходит трешак, должен идти к директору и очень корректно и грамотно разговаривать, давая качественную обратную связь. Директор подкрепленный виденьем разговаривать с собственником и уже на этом уровне принимать пакет решений. А в попытки искать "волшебные слова", "правильные действия" загоняют проблемы и ситуации все глубже. Вам кажется что Вы что то сиюминутно решили, а на самом деле развалили и обескровили организацию.
Хорошая статья. Ну очевидно же, что статья написана, что называется, на злобу дня. Особенно показателен Кейс 1.
Как и в каждом случае консалтинга - Руководитель получает подсказки и набор возможных инструментов действия, а решения принмает сам и сам же несёт за них ответственность.
Самый главный совет - не терять самообладания.
На практике можно всегда установить причину возникновения паники или выявить того, кто "сеет" панику - иначе придется поверить в мистичекие причины.
Можно, но не всегда эта причина даже в сфере влияния руководителя...
Да и паника - это состояние человека и не такое уж долгосрочное.