Как правильно вовлечь заказчика в поиск сотрудников

Критерии вовлечения заказчика в подбор сотрудника

Даже если работодатель ищет персонал через кадровые агентства, возникает необходимость привлечь заказчика к подбору сотрудников. Степень вовлечения в процесс внешний рекрутер оценивает, исходя из следующих критериев:

• Требовательность заказчика.
• Сложность бизнеса/вакансии.
• Соответствие ожиданий заказчика условиям рынка.
• Емкость рынка кандидатов.
• Наличие или отсутствие текучки кадров в компании.
• Процент «срезки» кандидатов на финальном этапе собеседований.
• Четкость понимания заказчиком той роли и ее функционала, которую он ищет.

Кейс: ожидание и реальность

Компания Х оказывает услуги строительным подрядчикам. Заказчик вакансии, бенефициар компании Х, приехал в Москву из региона и открыл филиал в столице. Для набора штата он поставил задачу на поиск высококлассных специалистов с оплатой существенно ниже московского рынка труда.

На таких условиях рекрутер может найти лишь некомпетентных сотрудников, что привело бы к недовольству заказчика результатами. Видя это, рекрутер подготовил анализ рынка кандидатов, их навыков и ожиданий по зарплате. Заказчик был привлечен к собеседованиям для сравнения его ожиданий и соискателей, после чего убедился в необходимости поднять мотивацию по вакансии. В итоге рекрутер в течение месяца благополучно укомплектовал штат филиала высококлассными сотрудниками.

Определяем степень вовлечения: минимальное участие или крайняя необходимость

Минимальное участие заказчика допустимо, если:

• Вакансия простая. Например, сотрудник ищется на роль, не требующую особых навыков и знаний: секретарь, менеджер в офис (не продажи).
• Ранее по этой вакансии уже осуществлялся поиск, и кандидаты благополучно трудоустраивались в компанию.
• Заказчик понимает, кто и на какие задачи нужен – четко сформулирована потребность и роль будущего сотрудника.
• Требования заказчика соответствуют рыночным условиям.
• Нет смешения ролей – когда один сотрудник должен закрывать сразу несколько направлений (например, менеджер по продажам, аккаунт-менеджер, бухгалтер на первичке).

Более активное участие заказчика требуется в ситуациях, когда:

• Роль сотрудника/отрасль компании специфичная или рынок сильно ограничен.
• Заказчик излишне требователен к кандидатам и рекрутеру.
• Вакансия новая и компания ранее не нанимала сотрудников на подобную роль.
• Работодатель до конца не определил условия/задачи/требования к кандидату и вносит корректировки в процессе поиска.
• Требования заказчика не соответствуют рыночным.
• Ищется сотрудник-универсал, который должен в одном лице выполнять несколько разнородных и независимых функций.

Кейс: плотное участие заказчика

Компания Y, сфера e-commerce, численность сотрудников 400+ человек. Кадровому агентству поступила заявка на поиск руководителя под новое направление компании Y. Кто именно нужен, какие у нового сотрудника будут задачи, что он должен уметь и за что отвечать, изначально понятно не было. Для начала решили проанализировать рынок на аналогичных кандидатов, составить и согласовать с заказчиком предварительную вакансию.

Далее заказчик привлекался на первые успешные отклики и собеседования, слушал общение рекрутера с кандидатами, формировал пул вопросов, которые нужно задавать будущим соискателям, актуализировал требования вакансии. После такой плотной работы рекрутеры смогли наконец составить профиль кандидата, который будет максимально соответствовать потребностям и ожиданиям бизнеса. Какой кандидат был найден в итоге, в кейсе чуть ниже.

Трудности в подборе при участии заказчика

Трудности в первую очередь возникают, если заказчик «сложный»: влезает в процесс, пытается корректировать выстроенную и проверенную на эффективность воронку поиска. Бывают и откровенно неадекватные работодатели из серии «хочу то, сам не знаю, чего», «пусть он работает за бесплатно, потому что завтра мы будем как Apple» и т.п. Но это скорее исключение. Чаще всего участие заказчика в процессе помогает сделать поиск эффективнее и лучше, а значит, отыскать более качественных кандидатов.

Также выделю следующие трудности:

• Корректировка вакансии заказчиком может привести к «выжиганию вакансии». Когда хорошие кандидаты ее уже посмотрели, потом заказчик внес в нее какие-то корректировки, но кандидаты второй раз вакансию могут уже не посмотреть.
• Изменения требований и их доактуализация всегда удлиняют поиск кандидатов, а значит и срок исполнения договора на подбор.
• Заказчик может вносить кажущиеся ему ценными рекомендации в воронку поиска, что далеко не всегда будет эффективным решением.

Аргументы для привлечения заказчика к подбору персонала

1. Для убеждения я использую язык логики. Задача: правильно обосновать и аргументировать, что участие заказчика в процессе рекрутинга сэкономит его время в дальнейшем.
2. Правильное составление брифа и профиля вакансии – это гарантия того, что через пару недель работы рекрутера кандидатов, несоответствующих ожиданиям, не окажется.
3. Участие работодателя в процессе подбора и обратная связь по кандидатам позволит доактуализировать запрос и повысить качество приходящих людей.

Но лучшим аргументом будут кейсы и отзывы других заказчиков, в которых виден результат совместной работы.

Советы по упрощению работы с заказчиком

• Эффективный процесс поиска и вывода кандидата получается, когда рекрутер закладывает в бриф для заказчика вопросы по характеру решаемых сотрудником задач. В этом случае он не приведет сотрудника-генератора идей на должность, где предусмотрено только выполнение однотипных задач.
• Перечень вопросов, которые задаются кандидату на интервью, необходимо заранее определить и согласовать с заказчиком.
• Текст вакансии обязательно согласуется с заказчиком. На этом этапе бывают корректировки вакансии и актуализация потребностей.
• Необходимо всегда делать несколько синхронизаций рекрутера с заказчиком, чтобы вовремя получить обратную связь и скорректировать поиск.

Этапы синхронизации и получения обратной связи:

1. Получили бриф и написали под него вакансию – согласуем ее текст, чтобы заказчик подсветил моменты, на которые нужно сделать фокус, и те, которые можно опустить. Чтобы заказчик еще раз увидел скомпилированные в одном документе ожидания от сотрудника, требования к нему и условия.
2. Запустили вакансию и отобрали первых понравившихся кандидатов, провели 2-3 первых собеседования при участии заказчика. Заказчик даст ценную обратную связь: правильных ли кандидатов рекрутер выводит на собеседования, правильные ли задает вопросы претенденту, правильно ли составлена вакансия, понятна ли она кандидату и многое другое.
3. Провели первые очные собеседования «Заказчик-Кандидат», если вакансия не была закрыта, то обратная связь от заказчика, внесение корректировок в воронку поиска и отбора.
4. Видеоинтервью. Рекрутер записывает на видео первичное собеседование кандидата, которое в среднем длится 30 минут. Как правило, в первые 5 минут собеседования заказчику становится понятно, что кандидат не подходит. В итоге через этот инструмент рекрутеры экономят до 25 минут с каждого собеседования у заказчика.
5. При одобрении заказчиком кандидата следует провести его интеграцию через тестовую рабочую неделю. В эту неделю сотрудник получает заранее составленные задачи, которые позволяют проверить большинство его навыков. Эта неделя позволяет на короткой дистанции определить, подходит ли кандидат заказчику или нужно искать замену. Без этого инструмента такое понимание приходит через 1-2 месяца.

Вернемся к кейсу компании Y

Главный лайфхак – искать тех кандидатов, которые не ищут работу, у которых все хорошо на текущем месте, которые успешны и реализованы. Если у них в компании уже «праздник», нужно перекупать таких кандидатов, чтобы они принесли этот «праздник» в компанию заказчика.

По итогам анализа кандидатов на должность руководителя нового направления для компании Y стало понятно, что весь рынок свободных кандидатов мы уже просмотрели и их компетенции нас не устроили. Мы изучили и рынок конкурентов, кто уже имел хорошие результаты в этой нише. Через определенные инструменты рекрутер определил человека, ответственного за результат в одной из успешных компаний-конкурентов, и связался с ним. После длительных переговоров с кандидатом, согласованием мотивации с заказчиком, стороны пришли к компромиссу, и сотрудник перешел в компанию заказчика.

Важно отметить, что сотрудник не искал работу изначально, направление, которое он курировал в компании-конкуренте, было успешным и отлично развивалось, при этом он вышел на точно такой же оклад, как и на прежнем месте. А через несколько месяцев на новой работе сотрудник показал тот же результат, который у него был у предыдущего работодателя.

Также читайте: