Проблема отдачи персонала в любой компании, на самом деле очень серьезная проблема, большая часть издержек возникает именно по вине персонала. Сотрудники халатно относятся к обязанностям, что ведет за собой переделки и потери, как правило, в трех основных случаях:
1. Люди на самом деле не понимают, что именно от них хотят
Здесь важно уделять внимание стандартизации, SOP должны не просто быть, а быть короткими, четкими и очень понятными. Поразительно, но при подобных жалобах я часто встречалась с тем, что персонал работал с такими громоздкими методиками и инструкциями, что ничего удивительного, что ничего не понятно!
Были ситуации, когда на вопрос по каким инструкциям работает персонал, были ответы «по ГОСТ», и выяснялось, что персонал в самом деле работал по ГОСТ. То есть, вместо рабочих инструкций у них лежали копии или выдержки из нормативного документа, а ГОСТ далеко не всем понятен и прозрачен, это факт.
Чем проще и короче SOP, тем лучше. Визуализация и стандартизация в действии!
2. Люди не мотивированы — «зачем делать лучше или больше?»
Здесь вопрос к корпоративной культуре, работа процесса по управлению персоналом в плане мотиваций (нематериальных) и само понятие «вовлеченности», это когда сотрудник делает работу не просто как следует, а лучше и больше. В наше время много говорится о вовлеченности и модно стало привлекать коучей. Коучинг играет огромную роль в процессе вовлеченности персонала, и использовать инструменты коучинга компании необходимо, но есть нюансы.
Пример. Приезжает сертифицированный тренер, который обещает, что вовлечет в работу сотрудников быстро и легко, и говорит правильные и понятные всем вещи, люди воодушевляются и правда чувствуют, что готовы отдаваться работе больше, чем есть и «вершить подвиги», а потом возвращаются на рабочие места и… И снова начинаются серые будни и отсутствие настроения что-либо делать не просто лучше, а даже хорошо, (потому что, либо стены неприятные, либо зарплата маленькая, либо начальство — злое и вечно не в настроении, да и высшему руководству, по сути, «наплевать» на все, кроме прибыли).
Так что, перед тем как начинать грандиозный проект по внедрению системы мотивации персонала и управлять их вовлеченностью, необходимо провести анализ того, что есть. Убедиться, что и физические, и физиологические факторы, и инфраструктура не сыграют дурную шутку и не дадут обратного эффекта.
Установлены ли у компании четкие цели по улучшению деятельности и доведены ли они до сведения каждого? Если доведены, то каким образом — просто приказами в обязательном порядке, либо в компании существует практика «круглых столов», где каждый сотрудник может хотя бы раз в год «живьем» увидеть руководство, услышать его, и более того, высказать свои предложения и мнения? Не опасаясь того, что его уволят за «неуместную» самодеятельность? Бережливое производство этому придает крайне веское значение.
Коуч, каким бы на самом деле опытным и замечательным он не был, проблемы не решит. Более того, коуч (как правило) не обладает необходимыми менеджерскими знаниями.
Личный пример и личная ответственность высшего менеджмента, стиль управления, при котором бы люди чувствовали свою значимость и осознавали свой личный потенциал, вот что, как минимум, необходимо вводить в постоянную практику.
Проще и эффективнее — научить своих менеджеров инструментам коучинга, чем нанимать сторонних специалистов. Более того, эти инструменты компания для себя определяет сама, но постоянные обсуждения и анализ информации со всем руководящим составом — необходимы, чтобы после отправлять информацию вниз «с головы».
3. Люди просто не хотят работать, и им наплевать
Вот хоть ты тресни, не хотят и не будут они работать по положенным нормативам и инструкциям! Потому что они такие, потому что у них низкая квалификация, низкий социальный уровень, и на все инструкции и прочее они плевать хотели. Приходят на работу пьяными, инструкции не выполняют, инструктажи проваливают. А компания других не может нанять, потому что их просто нет (на такую зарплату и низкую узкую квалификацию никто не пойдет), платить больше компания не хочет или не может. В итоге, набирает не совсем подходящий заявленным компетенциям персонал, переучивает его и получает совсем плохую отдачу.
В таких случаях полезно провести анализ вакансий, (если персонал приходится в любом случае переучивать, может имеет смысл убрать из вакансии те пункты, которые потенциально отсеивают более ответственных сотрудников, которым работа нужна, люди просто на вакансии не откликаются, потому что четко установлены навыки и компетенции).
Обучение и переобучение — важный аспект во всех случаях
Если есть в компании внутренние обучения сотрудников, (а инструктажи, тренинги, как правило, сейчас есть в любой компании), важный вопрос — эффективность этих обучений как оценивается? Как компания понимает, насколько полезной оказалась предоставленная информация, а самое важное, как сотрудники ее восприняли?
Стандарт по управлению обучением имеет большое значение с обязательной оценкой этого обучения, на обучение персонала тратится масса ресурсов и необходимо понимать, что нуждается в корректировках, и как часто сотрудники после прохождения тренингов делают ошибки в работе.
Задача стандартов и инструкций установить кто, что, кому и как, а задача компании подготовить персонал так, чтобы в силу квалификации и компетенции не возникало «пробелов» с пониманием и усвоением этой стандартизованной информации и вопроса зачем?
Я часто такое встречала в российских компаниях, удивлялась потом поначалу в иностранных, что на вопрос: «Что, даже не спросите, зачем я прошу вас предоставить такую информацию в такой срок по новой процедуре?», топ-менеджеры отвечали: «Раз это необходимо для компании, значит надо делать. Зачем вопрос зачем?».
Так что, если компания разработала и внедрила в работу прозрачные и понятные SOP, уделила время визуализации, если она с уважением относится к мнениям сотрудников и подает пример менеджерским составом, если убирает проблемы компетенции и недостающих навыков путем обучения и оценки, если уделяет внимание корпоративной культуре, рукава, как правило, у сотрудников не «опускаются».
SOP — Стандартные операционные (рабочие) процедуры (СОП/SOP/Standard Operation Procedures) — это документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые надо осуществить, чтобы выполнить ту или иную работу.
Фото: pixabay.com
Казалось бы такой непростой вопрос, а имеет простой ответ. Никакие "Стандартные операционные процедуры" Вам не помогут, если в компании нет системы.
Что толку, если Вы описали все операции, но исполнители так и не понимают зачем они их выполняют. А еще хуже, то что вы описали работает плохо.Если исполнители не мотивированы и не чуствуют себя единым целым? Если руководители, понимая что что-то работает не так эффективно как должно, молчат или думают что "так надо"? Систему надо выстраивать сверху. С самого верха. Стандарты операций, оценок, обучения, безусловно важны и нужны. Но если нет понимания значимости системы на верху, то это просто стандарты и не более.
Не поняла Вашего негативного настроя, анонс чёрным по белому написан "интеграция СМК..." то есть, система самом собой, это из практики: система есть, понимание есть , а SOP написан отвратительно и тп
Интерсная статья описывающая злободневные будни многих компаний. И даже есть резюмируюшая часть
Ключ проблемы заключается только в одном слове:
ЕСЛИ
Спасибо, ключ один, а "дверей" масса...)
Анастасия. Нет никакого негативного настроя. Это дискуссия, а не категоричная оценка Вашей статьи. Но, если "...система самом собой, это из практики: система есть, понимание есть , а SOP написан отвратительно и тп...", то это говорит об отсутствии системы как таковой. :)))
Михаил, простите, показалось, у Вас довольно динамичный стиль) об отсутствии системы это не всегда говорит, часто компании подходят к процессному менеджменту, но, какие то моменты просто упускают из виду в части управления персоналом. Этот процесс часто словно живёт сам по себе. Вы понимаете, что если есть глобальное видение и вовлеченность менеджмента, такие огрехи забавны и не возможны (в идеале). Однако, как показывает практика, возможны, персонал начинают вовлекать, мотивировать, оценивать и т.п.,а на очевидные вещи в других связанных процессах просто не обращают внимание...
100% - нет системы, нет цели, нет смыслов, нет взаимосвязей между процессами и стандартами; они существуют сами по себе, в разрозненном состоянии.
Одним словом, все строчки на костюме ровные и пуговицы пришиты крепко, а костюма - нет.
Анастасия, большое спасибо за вашу статью. В ней показаны самые главные болевые точки нашего постосоюзного бизнеса, а именно: непонимание, что система в бизнесе - это система отношений с людьми: на рынке - с потребителями и поставщиками, в компании - с наёмными руководители и сотрудниками. С партнёрами и т.д. Когда у всех этих отношений есть общий вектор цели - тогда всё остальное нужно выстраивать под него. А так - процессы - отдельно, мотивация - отдельно, корпоративная культура - отдельно и т.п.
НИ один, самый лучший бизнес-консультант с самой лучшей системой мотивации не сможет ничего изменить в компании, если у руководства наверху другое понимание этой самой мотивации и корп. культуры. В армии говорят, что командир - это и есть воинская часть, и в бизнесе тоже самое.
Что за звери слетелись? Человек прекрасно расписал 3 основных кейса и привёл к ним лекарство, хоть даже в несколько спорном стиле. Система выстраивается одним простым и универсальным решением, не штудированием методичек, а именно инициативой и личным примеров правильного здравомыслящего поведения.
Даже отдельный кейс:
Показательно, когда в одном блоке приводится все ошибки российского управления и как итог - панацея от накопленной усталости этих ошибок.
Главный вопрос: А нужна ли вся лицемерная бюрократия и ярмарка тщеславия, когда всё именно из-за неё идёт под откос? Или это уникальное лекарство от дипрессии руководства, в лице лидера и его сподвижников, лучший способ скрыть от них истинную картину, и провести управление исключительно авторитарными методами, когда управленцы не могут быть искренне даже друг с другом и сваливают свою алчность, озлобленность и ненависть на подчиненных?
И правильно говорит автор, что изменения начинаются с лидеров. Ведь именно они задают направления, задают инициативу и поддерживают её в кругах, именно они принимают ответственные решения, помогают поднятся после неудачи и удержать волну успеха. И бесполезно будит любая модель управления без такого базиса, и как итог бесполезна любая надстройка в лице стандартов и регламентов, когда нет их созидательности с организацией.
Спасибо! Да, с армией пример прекрасный