Чего не купишь за деньги: пять правил мотивации в «Мегаплане»

Сколько денег в вашей компании тратится на зарплатный фонд? А сколько уходит на всевозможные бонусы, премии, тринадцатые зарплаты? Между тем, многие компании успешно заменяют часть материальных бонусов нематериальными. Они используют экономные способы поощрения сотрудников за качественную работу, не завязанные на заработную плату и прочие выплаты. С помощью нематериальной мотивации можно сплотить коллектив, повысить комфорт работников да и просто поднять им настроение. Эффект от таких добрых дел часто превышает их себестоимость. Представьте, если каждому сотруднику выдать бонус к зарплате в размере 50 рублей. Эта сумма никого особо не обрадует, а если угостить за те же деньги весь офис мороженым в жаркий летний день, ваши коллеги и подчиненные будут счастливы.

Сразу оговорюсь: секрет успеха лежит в грамотной комбинации материальных и нематериальных бонусов и штрафов. Хороший руководитель найдет баланс между количеством денежных морковок, полагающихся за выполнение KPI, и дополнительных плюшек для работников, которые обойдутся бизнесу значительно дешевле. Вот каких правил нематериальной мотивации мы придерживаемся в нашей компании.

1. Публично признавайте важность и авторитет сотрудника

Речь идет не только о словах похвалы, благодарственных грамотах и статьях в корпоративной прессе, хотя это тоже немаловажно. Мы активно используем метод продвижения сотрудников, который нам ничего не стоит. Например, новому работнику, которого еще не определили в конкретный отдел, мы присваиваем должность «хороший человек». Это звание официально значится в его карточке. Бывает, что в бухгалтерии человек записан как «ведущий специалист техподдержки». При этом в карточке сотрудника, которая отображается при всех внутрикорпоративных коммуникациях, он значится как «суперэкстразамечательный специалист техподдержки». Эту подпись видят все остальные работники. Человек рад и работает с большим удовольствием.

Систему нематериальной мотивации мы зашили и в CRM-продукт, который поставляем на рынок. Он позволяет назначать сотрудникам бонусы и штрафы, как денежные, так и нематериальные — так называемые моральные. Моральные бонусы нельзя обменять на премию или, например, более удобное кресло. Это просто символы поощрения сотрудника. Их дают за работу в целом или выполнение конкретной задачи. При этом мы заметили, что задачи, за выполнение которых назначен моральный бонус, решаются быстрее и охотнее, чем обычные. Они гораздо чаще (примерно на 30%) выполняются до наступления дедлайна. Накопленные бонусы отображаются в карточке сотрудника. Таким образом, внутри компании формируется неформальный рейтинг «наиболее полезных людей».

2. Дарите впечатления

Наш прежний директор по персоналу пытался сформировать систему нематериальной мотивации среди сотрудников, но безуспешно. Почему-то все заканчивалось конкурсами с раздачей ценных подарков, на которые компания так или иначе тратила приличные деньги. К тому же подаренные вещи воспринимались как денежный бонус. Теперь мы предпочитаем отмечать отдельных работников не вещественными призами, а интересными впечатлениями. Каждый квартал мы выбираем трех сотрудников (по одному от коммерческого блока, блока разработки и административной части), которые как-то отличились. Они получают по два билета (для себя и своей «второй половинки») на мероприятия, на которые они сами вряд ли решат потратиться. Например, на прогулку по Москве-реке с романтическим ужином на круизном теплоходе или экскурсию на старинном паровозе от Рижского вокзала. Такое наверняка запомнится надолго.

3. Используйте простые, дешевые и креативные методы

Как заставить людей приходить на работу раньше? Мы придумали действенный инструмент, который обходится нам в копейки. Для офисной кухни купили две большие пятилитровые мультиварки и попросили уборщицу готовить к восьми утра кашу двух видов — соленую и сладкую. Но готовить ее нужно ровно столько, чтобы хватило только тем, кто пришел в офис до 10 утра. Иначе смысл «утренней каши» теряется. Мы добились своего: многие не завтракают дома, а отправляются в офис, там едят и сразу приступают к работе. Другие простейшие методы нематериальной мотивации — плавающий график работы и отсутствие строгого дресс-кода. Дайте сотрудникам вздохнуть свободнее! Им приятно, а вам не накладно. Например, последнее наше нововведение — тапочки для офиса с корпоративной символикой — очень понравилось всему персоналу.

4. Мотивируйте коллектив к сближению

Нематериальная мотивация позволяет создавать точки притяжения в компании, которые сплачивают коллектив и позволяют каждому работнику почувствовать себя членом команды. Например, у нас в компании каждую пятницу офис-менеджер придумывает специальное развлечение. Иногда это приглашенный массажист, иногда — просмотр кино с пиццей и пивом или настольные игры вроде «Имаджинариума». Есть у нас специальная комната, где стоит спортивная груша для бокса и настольный футбол. Такие элементы мотивации мы используем для того, чтобы давать работникам возможность выпустить пар, а заодно поддерживать свою физическую форму. В офисе есть турник, а рядом с ним — доска с результатами, где можно посмотреть, кто сколько подтягивается. При желании можно вздремнуть или принять душ, не покидая место работы. В результате работники чувствуют, что о них заботятся, и начинают отождествлять свои интересы с корпоративными.

5. Будьте готовы к тому, что люди начнут просить больше

К хорошему привыкают быстро. Как только в компании появляется система нематериальной мотивации, люди начинают требовать еще больше поощрений и более комфортных условий труда. Например, нам поступали жалобы на «неправильный» крем для рук в туалетных комнатах. Или, например, мы к кофе начали покупать молоко и ставить около кофемашины. Это было воспринято позитивно, но молоко заканчивалось к обеду. Получили негатив: как так, где молоко? Стали покупать в два раза больше. Но тут молоко стали пить стаканами и замешивать на нем протеиновые коктейли. И опять его всем не хватило. Молока никогда не бывает слишком много. К подобным ситуациям мы стараемся относиться с юмором. Если подшучивать над чересчур требовательными сотрудниками, они рано или поздно сами начинают понимать свою неправоту.