«Кого-то мотивирует интересная задача, а кого-то – то, что его компания wow»

Признайтесь себе, только честно, делаете ли вы хоть что-то, чтобы ваши сотрудники были счастливы? Не обманывайте сами себя. И не ждите, что ценный для вашей компании человек, на которого вы взвалили работу «еще и за тех троих», которому урезали зарплату и не дали взамен никаких «плюшек», не будет искать новую работу. Попрощайтесь с ним мысленно… или попытайтесь сделать хоть что-то хорошее, пока он не ушел.

С чего начать? Например, с создания уютного и удобного рабочего пространства. Компания Action в 2015 году за креативную идею оформления офиса заняла второе место в номинации «Столица» премии «HR-бренд». Офис стал частью мотивационных программ в компании, направленных на привлечение и удержание. Executive.ru побеседовал с HR-директором компании Натальей Шабалиной о том, как создать работающие мотивационные программы, которые будут эффективны не только в спокойные времена, но и в кризис.

Executive.ru: Почему вы решили создать необычный офис?

Наталья Шабалина: Основная идея при создании была в том, что он должен соответствовать нашим ценностям и нашей культуре и не быть похожим на стандартный офис. Одной из главных задач рекламы является создание «wow-эффекта», и мы хотели, чтобы офис производил именно такой эффект. Мы не называем наш офис офисом, мы называем его «лофт». Создавая это пространство, мы думали и о комфорте, и о красоте, и об эргономичности, и хотели, чтобы все эти элементы давали синергетический эффект.

Executive.ru: Как офисное пространство работает на мотивацию?

Н.Ш.: Строго говоря, офис — это «гигиенический фактор»: в нем должно быть тепло, светло, комфортно, свежий воздух. И как любые другие подобные условия, если они не ухудшаются, то люди их и не замечают. Мы хотели попробовать сделать из гигиенического фактора мотивирующий, то есть получать 100% «да» в ответ на наши офферы, конкурируя именно привлекательностью работодателя, в том числе и офисным пространством. Сейчас мы знаем, что если кто-то из сотрудников захочет сменить компанию, то в 99% случаев тот офис, куда они уйдут, будет хуже нашего. И это является мотивирующим фактором. И это, скорее, про приверженность, чем про эффективность. Тут, скорее, важна эмоциональная составляющая: все гордятся офисом, размещают фото в соцсетях, приводят сюда своих родственников, даже отмечают здесь дни рождения с друзьями и близкими — в выходные дни в зоне кафе.

Нашим клиентам тоже нравится лофт, и они периодически проводят у нас свои мероприятия. Например, компания Puma организовала здесь презентацию новой коллекции, а компания-партнер провела свою стратегическую сессию.

Executive.ru: Это не мешает работать?

Н.Ш.: При организации мероприятий, безусловно, мы учитываем наши интересы. Рабочий процесс, конечно, важнее, поэтому все это происходит либо в выходные, либо в вечернее время.

Executive.ru: Сотрудники участвовали в разработке офиса?

Н.Ш.: Мы опросили всех о том, что их не устраивало в прежнем офисе. Оказалось, что им не доставало очень простых вещей. Например, не открывались окна, и людям не хватало воздуха. Или в туалете не было полочки для телефона. Среди пожеланий встречались и нестандартные, такие как массажное кресло, боксерская груша, турник, гамак, камин, — мы все учли. Но в целом сотрудники до последнего не знали, как будет выглядеть офис. Мы только подогревали интерес.

Executive.ru: Мотивирующий офис — дорогое удовольствие?

Н.Ш.: Красиво — не значит дорого. В нашем офисе много нестандартных, но недорогих решений. Процессом реконструкции и ремонта руководил один из управляющих партнеров, сам следил за всеми расходами и работами.

Когда мы создавали бизнес, нашим базисом стала стратегия «happy people — happy client — happy profit». В нашем бизнесе ничего больше нет — только люди. Все, что мы производим, — это их интеллектуальный труд, который конвертируется в деньги. Поэтому мы с самого начала понимали, что инвестировать надо в людей. Делать счастливыми их можно по-разному. Кого-то мотивирует интересная задача, а кого-то — то, что ваша компания wow, и мы как работодатель должны учитывать мотиваторы каждого сотрудника.

У нас очень много молодежи. Средний возраст в компании — 25–26 лет, то есть 90% сотрудников — «игреки». Для Y это особенно важно: получать много денег и работать в wow, крутой компании, чтобы не стыдно было выложить фото в Instagram. Таким образом, мы поняли, что создание необычного офиса — это не затраты, а инвестиции. Они возвращаются к нам в виде потока соискателей.

Executive.ru: Чтобы стратегия «счастливых людей» работала в компании, достаточно желания HR-директора? Или нужно еще и желание собственников?

Н.Ш.: Как HR-директор с многолетним стажем могу сказать, что энтузиазма HR-директора недостаточно. У нас управляющие партнеры являются идеологами нашей корпоративной культуры и разделяют ее ценности и миссию на 100%. В формулировке нашей миссии есть слова «делать это с удовольствием», и для этого важно, чтобы людям на работе было комфортно и приятно.

Executive.ru: Вы заметили снижение текучки?

Н.Ш.: Три раза в год мы проводим опрос Гэллапа, который отражает настрой сотрудников. Также мы следим за текучестью, но это далеко не ключевой показатель. У нас есть стажерская программа, по которой приходит работать много молодежи, - не все из них могут расти внутри компании. Наша стратегия направлена на удержание талантов, то есть тех, кого мы считаем лучшими и перспективными для бизнеса. Поэтому определенная доля текучести в компании — это нормально. Кроме того, есть те, кто уволился, поработал где-то и вернулся. Если сотрудник для нас ценен, мы всегда с радостью возьмем его обратно. Для многих наша компания — их первое место работы, сравнивать не с чем, хочется попробовать силы на новом месте. Это особенность «игреков».

Executive.ru: Как кризис коснулся ваших мотивационных программ?

Н.Ш.: На сегодняшний день мы чувствуем себя стабильно в тех объемах, которые обещают нам клиенты. Но, безусловно, кризис всегда заставляет критично смотреть на расходы и оптимизировать те, что приносят меньший эффект. Кризис 2008 года дал нам основания полагать, что это выигрышная стратегия. Мы приостановили изменения заработных плат до конца первого полугодия, чтобы оценить наши финансово-экономические показатели. У нас в компании отсутствует понятие индексации заработной платы. Это связано, в первую очередь, с тем, что заработная плата, особенно ее переменная часть, — это мерило эффективности, и именно на этот показатель мы ориентируемся при ее пересмотре.

Вторым элементом антикризисной стратегии является сокращение затрат на корпоративные и мотивационные программы.

Executive.ru: То есть сокращение числа мероприятий?

Н.Ш.: Нет. Это значит сделать хорошее мероприятие, но дешевле. В кризис надо смотреть, правильно ли вы тратите деньги. Так у нас появилось «Petrushka-шоу» — то, что называется самодеятельностью. На 8 Марта наши управляющие партнеры решили показать всем пример. Они посчитали, что лучший подарок — тот, в который вложена душа. У нас в коллективе мужчин примерно 30%. Они собрали их всех, пошли в студию, записали песни и устроили нам концерт. Вышли в костюмах и «зажгли». Никто из них профессионально не умеет петь, но все участвовали. Это было феерично и очень трогательно. И недорого по сравнению с тем, что было раньше, когда мы могли, например, пригласить на 8 Марта группу Uma2rman.

Executive.ru: Как еще можно сэкономить на мероприятиях?

Н.Ш.: У нас очень много незатратных мотивационных программ. Например, ежеквартально проходит «Thank you party», ориентированное на тех, кому важно признание заслуг. Это подведение итогов квартала и награждение лучших сотрудников, например, премией или семидневным оплачиваемым отпуском. Для компании затраты невелики, но каждый, кто получал такую премию, знает, как это приятно.

Исследование Гэллапа показало нам еще одну потенциальную зону развития: сотрудники не уделяют достаточно внимания такому понятию, как благодарность. И мы стали работать над этой темой. Так появился «Pryanik day», когда раз в две недели мы благодарим за что-нибудь кого-то из сотрудников. Например, за позитив. Когда-то это магнитики, когда-то — подписанная открытка, конфетка Merci и так далее. Все это записывается на видео, размещается в соцсетях.

Есть чемпионаты, которые не требуют вообще никаких затрат. Это соревнования по кикеру (настольная игра, основанная на футболе. — Executive.ru), настольному теннису. Приз небольшой — например, 5 тыс. руб. или сертификат в ресторан. Проводим также различные мастер-классы по обмену опытом, которые не связаны напрямую с работой, но имеют отличный командообразующий эффект.

Executive.ru: А как происходит организация мастер-классов?

Н.Ш.: Когда мы работали над проектом этого офиса, возникла идея создать в нем «пространство для развития». Мы хотели, чтобы здесь было место, где люди могли бы еще и чему-то учиться. Как это происходит? Многие готовы делиться с коллегами своими знаниями. Например, у нас есть сотрудницы, увлекающиеся вязанием, или сотрудник, интересующийся астрологией. И они проводят бесплатные мастер-классы для тех, кому это тоже интересно. Дополнительно мы приглашаем преподавателей по йоге и английскому языку. Оплата таких занятий — 50 на 50 с компании и сотрудников. Раз в два месяца проводим платные мастер-классы профессионалов в разных областях. Например, были занятия по тому, как правильно питаться, как правильно одеваться и так далее. Как говорил Чехов, «в человеке должно быть все прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли», и мы видим свою миссию и в том, чтобы сотрудники развивались полноценно во всех сферах жизни.

Executive.ru: Насколько реально взять ваш опыт и переложить его на другую компанию?

Н.Ш.: Я считаю, что лучшие мотивационные программы должны рождаться внутри компании. Самая большая ошибка — это пытаться взять чей-то опыт и слепо его копировать. Когда меня спрашивают, зачем я рассказываю, что мы делаем, я говорю, что мне не жалко. Потому что знаю: то, что мы сами создали, у нас будет работать, а если кто-то возьмет эту идею, у него точно не получится так же, как у нас. У одних она в принципе может сработать, у других — и вовсе нет.

Executive.ru: У вас сотрудники могут свободно перемещаться по офису. Как отследить: они работают или пьют чай в гамаке?

Н.Ш.: Вопросы «у вас вообще здесь работают?» и «можно ли работать в такой среде?» нам задают чаще всего. Отвечаю: у нас есть четкие KPI для каждого сотрудника и результаты. Достигаешь целей — можешь работать в гамаке, на крыше, за столом. Если человек не справляется со своей работой, то он нам не подходит.

Executive.ru: Как у вас работает система продвижения?

Н.Ш.: Классика жанра. У нас есть профиль компетенций, состоящий из трех блоков: профессиональные, корпоративные (ценности, описанные в формате поведенческого проявления) и управленческие. От них и отталкиваются все наши HR-системы: адаптация, оценка, обучение, продвижение. Для того чтобы сделать карьеру в нашей компании, нужно быть целеустремленным, активным, профессионалом. У нас есть сотрудники, которые стали директорами в 26 лет.

Executive.ru: Как происходит процесс карьерного роста?

Н.Ш.: Существует профиль компетенций на определенную должность. Есть позиция и один претендент на нее. Мы проводим предварительную оценку, выясняем, что он готов. Затем кандидат проходит оценочные испытания, ассессмент-комитет состоит из внутренних асессоров компании. Далее сотрудник получает полноценный отчет о результатах и план своего развития на ближайший год. Почему кандидат на позицию один? Мы не приветствуем ситуаций, когда человек прошел все этапы оценки, а мы ему говорим: «Вы не подходите». Я не считаю нужным создавать стрессовую и демотивирующую конкуренцию. В первую очередь, в нашей компании сотрудник конкурирует сам с собой, чтобы каждый день двигаться по пути своего развития.

Executive.ru: Список мотивационных программ может быть статичен, если компания считает, что добилась его идеальности?

Н.Ш.: Есть традиции, и они должны быть неизменными. Типа дня рождения компании. Есть то, что должно меняться. Это же «игреки», им нравится новое. Кроме того, нужно коррелировать наши активности с целями бизнеса и требованиями времени.

Executive.ru: Каких ошибок важно избегать компаниям, разрабатывающим мотивационные программы?

Н.Ш.: Я бы порекомендовала следующее:

1. Не копируйте на 100% чужой опыт. Даже если вы заимствуете идею, старайтесь привнести в нее что-то свое, часть вашей корпоративной культуры.

2. Не забывайте вовлекать ваших сотрудников в реализацию мероприятий.

3. Не смотрите на человека как на функционал. Только когда вы воспринимаете его целостно, вам легче понять, что им движет.

4. Одно время была актуальная стратегия Work & Life Balance, то есть поиск равновесия между работой и личной жизнью, но сейчас фокус изменился. Нет работы и жизни отдельно. Создавайте компании, в которых люди не будут работать от звонка до звонка и уходить уставшими, а будут чувствовать, что работа — это часть их жизни, что жизнь — это не что-то за пределами офиса, а то, что здесь и сейчас.

5. Не берите людей, которым не нравится то, чем вы занимаетесь. И с легкостью отпускайте тех, кто понял, что эта работа не их.

6. Не фокусируйте стратегию найма только на покупке профессионалов, создавайте свою систему роста сотрудников. Такие люди лучше понимают компанию, пропитываются ее культурой.