В увольнении мало приятного. Особенно неприятно, если тебе при этом говорят глупости или даже оскорбления. Единственная цель руководителя во время увольнения ― сообщить новость с уважением и сочувствием, насколько это возможно.
Именно поэтому руководителю стоит избегать следующих фраз:
1. «Поверьте, это действительно очень сложно для меня»
Какая разница: трудно вам или нет? Сотрудник всегда считает, что для вас это сущий пустяк. Разговор о том, насколько вам сложно сообщать эту новость, наталкивает работника на мысли: «В самом деле? Сейчас разговор идет обо мне? Насколько сильно вас тяготят мысли обо мне?» Если вы чувствуете себя плохо, то лучше выразить свои чувства позже через общих знакомых.
Также никогда не говорите: «Слушай, я не знаю, как это сказать…». Вы же знаете, как это сказать, вам просто неудобно. Никогда не намекайте на то, что работник должен проникнуться вашими чувствами. Это крайне эгоистично.
2. «Мы решили, что нам пора сделать перестановку»
Вы же увольняете не тренера спортивной команды. И вы сейчас не проводите пресс-конференцию, так что можно опустить банальности. Если вы хорошо делали свою работу, то сотрудник уже знает причину своего увольнения.
Указывайте причину вашего поступка четко и лаконично. Или просто скажите: «Мы должны отпустить тебя». Сотрудник должен уже знать, почему.
3. «Мы уточним некоторые детали позже»
Для уволенного сотрудника этот диалог означает завершение одно дела и начало другого: собрать вещи, вернуть корпоративное имущество, получить расчет.
Вы должны знать весь процесс заранее. Сидеть в подвешенном состоянии, пока вы выясняете следующие шаги, ― это унизительно для человека, который в этот момент не хочет ничего, кроме как встать и уйти.
Никогда не заставляйте человека встречаться с коллегами. После увольнения он перестает быть вашим сотрудником.
4. «В сравнении с Петром вы просто не дотягиваете»
Никогда не оправдывайте увольнение сотрудника, сравнивая его с кем-то еще. Сотрудники должны быть уволены, потому что они не соответствуют стандартам, целям или ожиданиям.
Сравнивая сотрудников, вы позволяете уже практически бывшему работнику повернуть диалог в «зону индивидуальности», то есть в диалоговую черную дыру, которой вам изо всех сил надо избегать.
5. «Хорошо, давайте поговорим об этом. Вот, почему…»
Одни сотрудники спокойно принимают увольнение, а другие захотят спорить.
Никогда не позволяйте втянуть себя в диалог. Просто скажите: «Василий, мы можем обсуждать это сколь угодно долго, но вы должны понять, что обсуждение не изменит решения». Это может показаться резким, но так оно и есть. Кроме того, аргументы почти всегда заставляют сотрудника чувствовать себя хуже.
Оставайтесь профессиональным, чутким человеком и придерживайтесь фактов. Избегайте соблазна ответить на возражения увольняемого.
Просто послушайте. Это наименьшее, что вы можете сделать. И большее, что вы должны сделать.
6. «Вы были прекрасным сотрудником, но мы вынуждены сократить персонал»
Если вы действительно сокращаете персонал ― это одно. Совсем другое дело апеллировать этим аргументом просто так. Это оправдание облегчает разговор, однако тем самым навлекаете на бизнес проблемы, если нанимаете нового сотрудника на освободившееся место.
Никогда не играйте в игры, чтобы попытаться защитить чувства сотрудника, или, что еще хуже, чтобы защитить свои. Просто будьте прямолинейными.
7. «Мы оба знаем, что вам не нравится здесь работать, так что в будущем вы будете только рады»
Будет работник радоваться, что вы его уволили, или не будет, не вам об этом судить. Не ждите от сотрудника, что он увидит луч надежды в облаке увольнения, по крайне мере первое время. Пусть он сам найдет новые возможности в сложившейся ситуации.
8. «Я должен вас проводить»
Некоторые компании придерживаются следующей политики: уволенного сотрудника немедленно провожают из здания офиса. Это ужасно. Увольнение не превращает сотрудника в преступника. Лучше установить временные рамки. Например: «я прошу вас собрать личные вещи. Через 10 минут я буду ждать вас у входа». Если сотрудник задерживается, то можно заглянуть к нему. Это будет абсолютно нормально.
9. «Мы решили отпустить тебя»
Слово «мы» подходит почти в каждой ситуации, но не в этой. Скажите: «я». В этот момент вы ― и есть компания. Так возьмите на себя ответственность.
10. «Если есть что-то, чем я могу вам помочь, дайте мне знать»
Сделать что? Написать рекомендательное письмо или замолвить словечко в другой компании? Конечно, это нужно делать, если вы увольняете сотрудника по причине сокращения, чтобы максимально помочь ему встать на ноги в ближайшее время.
Вы можете спросить: «Если у вас возникнут вопросы по оформлению документов, выплат и тому подобному, позвоните мне. Я постараюсь ответить на все вопросы». Не пытайтесь предлагать того, чего вы не сможете сделать. Вы, конечно, от этих слов будете чувствовать себя лучше, но работник нет.
Помните, увольнение сотрудника ― это о сотруднике, а не о вас. И тем более не о том, что делает вас счастливее.
Какие глупые фразы вы слышали или сами говорили при увольнении?
По материалам: LinkedIn.com
Не работает-американские глупости. Некоторые вопросы увольнения из прошлой практики.
Собеседования при понижении и увольнении в должности подчиненного. Понижать в должности и увольнять всегда неприятно, но делать это приходится и, желательно, проводить увольнение надо своевременно не затягивая вопрос и не доводя ситуацию до конфликта. Обычно собеседования с понижаемыми и увольняемыми в должности сотрудниками проводит заместитель директора по персоналу. Но собеседования с прямыми подчиненными, руководителями отдельных структурных подразделений и ветеранами аппарата управления (управляющей компании) первый руководитель должен проводить сам, то же касается собственника по отношению к генеральному директору и его заместителям, если на работу их принимал сам собственник.
При понижении и увольнении в должности следует выделить два вида собеседований, одно дело, когда приходится увольнять или понижать сотрудника по инициативе администрации (в данном случае, по вашей, как непосредственного руководителя, инициативе) и другое дело, когда это происходит по инициативе работника.
Понижение в должности, сокращение штатов и индивидуальное увольнение — это самый неприятный вид разговора. Подлинное испытание для вас, как для топ-менеджера, наступает в момент ведения именно таких неприятных разговоров — неприятных для вас и еще более неприятных для тех, кого они непосредственно касаются. Многие топ-менеджеры настолько оберегают чувства других, даже некомпетентных работников, что это мешает их дальнейшему продвижению, так как они оказываются неспособными проявить твердость при решении трудных вопросов.
Наибольшую помощь при ведении подобных бесед вы можете себе оказать, предупредив заранее своего собеседника о содержании предстоящего разговора. Если на вашей работе предвидится сокращение штатов, независимо от причин такого сокращения: внешний или внутренний кризис в компании, то данную работу необходимо проводить в полном соответствии с ТК. Для снижения социальной напряженности в коллективе, необходимо провести соответствующую подготовительную работу.
Пример из личной практики. Мне пришлось неоднократно проводить сокращение штатов, как по решению вышестоящей организации, так при оптимизации структуры компании. Вот вам пример: это укрупнение отдельных структурных подразделений УФПС Курганской области (общей численностью свыше 4000 человек), когда впервые в стране мы провели единовременное укрупнение 24 почтамтов, из которых оставили восемь. Надо сказать, что и время реформирования для такого реформирования было установлено достаточно короткое, от принятия решения до завершения всех процедур прошло всего 7,5 месяцев.
Работа была организована по 5 основным уровням коммуникаций (снизу вверх):
-почтамты, включая работу, как с коллективом, так и индивидуальную работу с каждым работником подлежащим перемещению с понижением должности или сокращению;
-районные и городская администрации;
-губернаторский и депутатский корпус и областная администрация;
-региональный пенсионный фонд;
-ФГУП «Почта России»;
-общественные организации, профсоюзы и средства массовых коммуникаций.
Внутри компании соответствующим приказом был создан штаб и несколько рабочих групп, которые возглавили мои заместители и я, руководство штабом также осталось за мной. Между нами распределены отдельные структурные подразделения (по 4 на каждого, за собой я оставил самые проблемные), главы районных администраций, работу с губернаторским, депутатским корпусом, областной администрацией, региональным пенсионным фондом взяли на себя мой первый зам и я. Со ФГУПом работал я, заместители и руководители служб по принадлежности. Работу с общественными организациями, профсоюзом и СМИ была замкнута на меня, председателя профкома и руководителя службы PR.
За это время, как говорится без отрыва от основной работы (мы не только выполнили все плановые показатели, но и получили их рост более чем на 30%), руководители и члены рабочих группы провели более 200 встреч всех уровней, в том числе встреч с трудовыми коллективами и персональных собеседований более 100. Было проведено 4 пресс-конференции, 8 выступлений по телевидению и радио, опубликовано в местных и региональных СМИ более 40 материалов. Кроме того, отдельно я два раза отчитывался на заседаниях областной Думы и три раза на заседании Правительства области. Было подготовлено ряд инструктивных материалов, которые потом использовались в филиалах ФГУП «Почта России».
Самым трудным, безусловно, была работа с людьми, которых пришлось понижать в должности и/или сокращать. Скажем так работа не для слабонервных. В результате мы имели лишь одну жалобу на уровне Министерства связи, остальные вопросы были решены на местах. До сих пор наш результат не превзойден.
Американизм...