Так случилось, что продвигаясь по профессиональному пути, мне приходилось постоянно сталкиваться с внедрением организационных изменений. В одних случаях они были жизненно необходимы организации, в других являлись желательными. Иногда изменения должны были быть внедрены в максимально сжатые сроки, иногда становились долгосрочными стратегическими проектами. Но всегда и во всех случаях, изменения затрагивали конкретных людей. Расскажу лишь об одной маленькой грани данной работы и личных наблюдениях, связанных с мотивацией персонала.
Одним из моих последних проектов является проект по внедрению системы управления улучшениями на производстве. Проект вовлекает сотрудников всех уровней и предполагает активность в части генерации идей, направленных на развитие производственных процессов. И, действительно, в той организации, в которой я работаю, призыв к активности не оставил людей равнодушными. Узнав о возможности улучшить свое рабочее место, положительно повлиять на процессы и просто принести пользу компании, сотрудники с радостью откликнулись и тут же подарили нам множество разных идей, которые затем нашли свое воплощение.
Но что делать дальше, для того чтобы эту активность поддерживать? Оказывается, уровень организационного творческого потенциала может быстро иссякать без внешней поддержки. Поразмыслив в кругу коллег, мы разработали план внутреннего информирования или попросту внутреннего PR результатов нашего проекта.
Позже, перелопатив множество информации о методах стимулирования персонала, мы сформировали простой список, содержащий ряд подходов, которые могли бы неплохо «лечь» на нашу корпоративную культуру. А именно: event-мероприятие для активистов, статьи в корпоративную газету, включение в модульную тренинговую программу «Бережливое производство» и …. благодарность.
Читатель скажет, ну и что, типичный набор, можно придумать и применить еще сотню разных стимулов, можно менять их перетасовывать в зависимости от реалий, и я соглашусь, но я вряд ли начала бы писать эту статью, если бы не один случай.
Однажды меня пригласили на Круглый стол, посвященный вопросам вовлечения персонала в деятельность по улучшениям, где я представила свой коротенький список, используемый «здесь и сейчас». И вдруг, неожиданно для себя, уловила гул, проносящийся по залу. На мой вопрос, что же такого увидели участники, я услышала удививший меня ответ, а что, разве «Спасибо!» нужно выделять отдельно? Разве «спасибо» – это стимул? Разве этим можно пользоваться серьезно, последовательно и методично?
«Спасибо за ваш вопрос, уважаемая аудитория!», конечно, я тут же рассказала о том, как важно для рядового сотрудника услышать эти искренние слова благодарности за его вклад. Как часто я вижу, что такая простая обратная связь заставляет человека дарить компании гораздо больше, чем просто добротное выполнение должностных обязанностей. А разве не о таких сотрудниках мы мечтаем?
С другой стороны, я знаю хороших сотрудников, причиной ухода которых из компании стало отсутствие простого рукопожатия при встрече с менеджером. Но почему же эти простые вещи частью менеджеров воспринимаются столь естественно, а других их просто не существует?
Поскольку я не могу оставить вопрос «Почему?» без ответа, в моей голове родились идеи, которыми я бы хотела поделиться, без претензий на научность и безаппеляционность.
Итак, главное – мы все разные. Уверена, Америку я этой фразой не открыла, но попробую расшифровать, что же я имею ввиду.
Теория Фредерика Герцберга рекомендует нам задумываться о двух типах факторов, влияющих на поведение сотрудников: гигиенические, предупреждающие неудовлетворенность работой, и мотивирующие, побуждающие сотрудников к большему. При этом, наше «спасибо» относится ко второй категории. Если проанализировать компанию с точки зрения возможностей использования этого простого метода выражения благодарности за труд, то оказалось, что не для всех компаний он является применимым. Действительно, если в организации не удовлетворяются гигиенические факторы, то о мотивационных задумываться либо еще рано, либо уже безнадежно поздно. В то же время, существуют организации, которых уже незачем учить, «спасибо» уже встроено в их корпоративную культуру.
Разобравшись с типами организаций, я поняла, что всюду, даже в компаниях нашей мечты, работают разные менеджеры. Лично мне, ближе всего по духу типология, предложенная Ицхаком Адизесом. Воспользуюсь ей для того, чтобы объяснить свою точку зрения на поведение различных руководителей в организации.
Начнем с методологии. Адизес выделяет четыре основных типа менеджеров и наделяет их определенными характеристиками.
- P – Достигатель – демонстрирует деловитость, работоспособность, прямоту. Для него главное – результат, получив задачу, он мчится к ее достижению на максимальной скорости, но так мало внимания уделяет людям. При этом, Достигатель крайне редко задумывается о мотивации людей, от которых этот результат также может зависеть.
- А – Администратор – показывает системность, структурированность, аккуратность. Как правило, он хорошо представляет организационную структуру, знает назубок все процедуры, отступление от которых для него «смерти подобно», но люди для него – это квадратики в органиграмме компании.
- E – Генератор идей – проявляет смелость, творчество, креативность. Он видит светлое будущее для общества в целом, при этом, каждый отдельный человек со своими потребностями его мало волнует, он хочет осчастливить весь мир.
- I – Интегратор характеризуется дипломатичностью, способностью слушать и объединять разные точки зрения. При этом ему важно «быть на волне» политических течений, наиболее успешных в данный конкретный момент времени. Он обязательно скажет «спасибо», на далеко не всем и не всегда.
Как видим, каждому из нас, к какому типу мы не относились, нужно учиться говорить «спасибо» своим соратникам, членам профессиональной команды, подчиненным. Как же сделать так, чтобы слова благодарности действительно являлись стимулом к эффективной работе людей, нас окружающих?
Во-первых, они должны быть искренними.
Во-вторых, они должны быть своевременны. Благодарите сразу после того, как ваши сотрудники
- показали реальные результаты;
- сделали что-то больше, чем предполагают их стандартные должностные обязанности (участие в проектах, новые идеи, остались помочь, тогда, когда это необходимо);
- просто за их ежедневную работу.
В-третьих, благодарность должна быть направлена на всех ваших сотрудников, не следует выделять узкий круг. Говорите спасибо уборщице за то, что она так чисто убрала офис, сотруднику производства за новую идею по улучшению, IT-шнику за то, что быстро починил принтер.
Я верю, что взяв на вооружение эти простые три правила, Вы увидите, что совсем скоро «спасибо» из банальной фразы превратится в мощный организационный стимул.
В заключение хочу сказать, что в нашем проекте мы до сих пор обходимся без финансового стимулирования его участников. Это означает, что работа в командах проектов по улучшениям дополнительно не оплачивается, а является абсолютно добровольной.
И, наконец, огромное спасибо вам, дорогие читатели за терпение и внимание к моим мыслям, идеям и размышлениям!
Фото:
freeimages.com
Да пожалуйста!)))
Из статьи:
''...как важно для рядового сотрудника услышать эти искренние слова благодарности за его вклад. Как часто я вижу, что такая простая обратная связь заставляет человека дарить компании гораздо больше, чем просто добротное выполнение должностных обязанностей. А разве не о таких сотрудниках мы мечтаем?''
Вы работаете на ''производстве''. Там рядовые сотрудники - это обычно уровень m2 по колокольчику Пьюселика. Сразу извинюсь перед всеми, что кроме колокольчика об этом Пьюселике ничего не знаю. Вот на них ''Спасибо!'' действует очень хорошо. Это мировоззрение такое). Но если вместо ползарплаты Вы им свое ''Спасибо'' предложите - то все-равно не пройдет)).
Возник один вопрос: если это станет обыденностью, будет ли мотивировать? Как правило, когда человек к чему-то привыкает, он воспримнимает это как ''так и должно быть''. Премия тем и отличается от оклада, что ее нужно заслужить. А если будешь каждый день за простую ежедневную работу говорить всем спасибо, это очень быстро перестанет работать.
Не кртиикую автора, просто возникла такая мысль после прочтения.
Пятничный комментарий :)
''
Однажды к нам в гости пришел Дальний Родственник. Дальний Родственник был из тех мужчин, которые любую фразу сопровождают многозначительной усмешкой, а с детьми разговаривают так, как будто перед ними очень глупые взрослые.
За столом мой брат потянулся за сахаром, и Дальний Родственник подвинул сахарницу. ''Спасибо'', - вежливо сказал Мишка. Ему было четыре года, и он как раз осваивал великую силу благодарности.
''Спасибо на хлеб не намажешь, - веско сообщил Дальний Родственник, - и в карман не положишь''.
Мишка растерялся и заморгал. А Дальний Родственник многозначительно усмехнулся и продолжил пить чай.
В принципе, я легко могу представить, что происходило в голове моего четырехлетнего брата. Особенно хорошо это стало понятно постфактум, когда Дальний Родственник стал собираться, чтобы уходить, и в кармане пальто обнаружил пачку растаявшего сливочного масла.
(Папа так хохотал, что Родственник обиделся. И больше, кажется, к нам не приходил. А мама потом со вздохом сказала, что можно было бы ограничиться и четвертью пачки. Максимум - половиной).
''
Не удержался, вставляю свои три копейки.
Ольга, Вы на правильном пути размышлений, хотя оппоненты бьют ниже приличного, но не сильно. В таких случаях я привожу пример религий, где философия любых отношений построена на духовной мотивации, а затем - на материальной. Особенно это видно в Буддизме (вспомним воспетых В.Высоцким йогов).
За веру люди идут на любые испытания, включая крайне рискованные для жизни.
Если в корпорации у большинства работников есть вера в руководство, в идею философии, цели и задачи организации, четко и понятна расписана кадровая программа каждого работника, справедливость поставлена в основу управления, блатные идиоты и неврастеники, и прочее всплывающее наверх г.. из под желтой курочки не правит бал, то ''Спасибо'' очень хорошо работает.
Однако в реальности золотое сечение находится в районе 10-15% за спасибо, остальное намажьте на хлеб, и потолще.
Спасибо позволяет безотказно достигать 2 цели: экономить на премии и создавать внутреннюю конкуренцию.
К примеру, делают так, и не только японцы: вывешивают на доске почета фото, ФИО, сколько заработало и/или в чем продвинулось, благодаря альтруизму, предприятие, и как альтруисты были поощрены. Здесь мы видим и респект, и уважуху, и меркантильность, и экономию на премиальных и сверхурочных.
Не все работники примут эту ''морковь'', ''хищники в капкане ипотеки'' уж точно на это не поведутся, но кто мешает формировать коллектив в условиях безработицы, множественных и повсеместных нарушений ТК у конкурентов, а также вывешивать ''мяско'' для ''хищников'' в виде карьерной программы на 10 лет?
И еще... Почитайте или послушайте Адизиса, тот размышлял мнооооого на тему типов манагеров.
Отличная статья. Спасибо, Ольга.
Ольга, спасибо Вам за статью! Правда, я за то, чтобы было не ''«Спасибо!» vs финансовое стимулирование'', а ''Спасибо и финансовое стимулирование'')))
Николай, согласен, в том числе и так))