Менеджер-одиночка, или Пять принципов руководителя поколения Y

Лидер, достигая желанной цели – кресла руководителя, к примеру, – чувствует на себе давление изоляции. Этого одиночества он так боялся в начале пути. Чем большую высоту он преодолевает, чем масштабнее круг ответственности очерчивает вокруг себя, тем более оторванным от других себя ощущает. Кроме того новая ступень карьеры определяет потребность в новой среде общения, которая еще не сформировалась. Но что удивительно, молодых менеджеров, привыкших к сетевой коммуникации, одиночество лидера не страшит.

Они выросли в условиях интернет-среды. Привыкли, что доступ к информации, контенту, общению, контактам, связям может быть мгновенным из любой точки мира. Они достаточно самостоятельны в принятии решений, строят свою работу так, как удобно им, редко подстраиваясь под других. Амбициозные и успешные, молодые специалисты уверены: достичь успеха они могут сами, для этого им никто не нужен. Возможно, это хорошо для сотрудников-исполнителей. Автономность мышления часто дает оригинальные ходы, помогает неординарно подходить к решению задач. Да и кто в компании будет против, если работник действует исключительно самостоятельно, полагаясь только на себя, и ответ держит за результаты своего труда в одиночку. Но как быть управленцам, вышедшим из этой самодостаточной среды?

Молодые менеджеры полагаются в общении с коллегами и подчиненными во многом на помощь технологий – почты, телефона, интернет-сервисов. Коммуникация чаще всего бывает опосредованной, хотя во многом остается личной (за редким исключением в виде, к примеру, skype-конференций). Собрания, team-building, мозговые штурмы происходят реже – каждый из лидеров привык генерировать поток креативных идей в одиночку, а потом выдавать их на-гора все и сразу, ожидая в ответ такой же многословный букет похвал.

Руководителю же важно и даже жизненно необходимо уметь работать в команде, обладать чувством локтя, легко перепоручать задачи коллегам (при этом доверяя и не тратя драгоценное время на лишний контроль). Хороший начальник должен уметь сопереживать, легко рассудить обиды и конфликты, быть способным как хвалить, так и наказывать. Разве волк-одиночка способен на эмпатию и внимание другим, когда сам не чувствовал их на себе? Разве человек, привыкший держать ответ только за себя, сможет взять ответственность за коллектив?

Лучше понять лидерские качества и навыки командной работы молодых управленцев возможно позволит внимание к ним как представителям поколения Y. Каковы их принципы в роли руководителя?

1. Все задачи работникам придется решать автономно и без всякой помощи. Менеджер из числа представителей поколения Y вряд ли задаст направление поиска, скорее будет ожидать, что сотрудник самостоятельно нащупает именно то, что от него требуется. Он сам привык к единоличной работе, и будет требовать того же от команды.

2. Баланс между работой и личной жизнью для них в приоритете. Значит ли это, что они станут ценить свободу и личные часы сотрудников? Возможно. Одно ясно наверняка, что своим временем в роли руководителя они наверняка они будут дорожить.

3. Для них профессия – это занятие по душе. Их можно считать людьми, влюбленными в свою работу. Возможно, похожего отношения они будут ожидать и от подчиненных. С другой стороны, такой интерес к тому, чем каждый в компании занимается, поможет чутко подходить к делегированию задач. Вряд ли они доверят какой-то процесс сотруднику, которому будет скучно и безразлично следить за его протеканием.

4. Лидеры из числа представителей поколения Y не привыкли тратить время на личные контакты в процессе работы. Они уже научились ценить каждую минуту как самый дорогой и невосполнимый ресурс. Возможно в роли управленцев они будут более отстраненными и недружелюбными, чем другие, действуя по принципу «не мешать личное с профессиональным».

5. Они останутся в компании до тех пор, пока им будет интересно. Молодые менеджеры не привязаны к одному месту работы и не готовы, как их родители, отслужить в одной организации 20 лет и получить потом медаль за трудовую доблесть. Если расценивать такое отношение к работе с точки зрения лидерских качеств, можно отметить, что ценности коллектива, команды как таковой для них будут стоять много ниже их личных профессиональных целей, амбиций и приоритетов.

Екатерина Шуберт, партнер FutureToday: «Лидерские качества как таковые, на мой взгляд, не сильно зависят от того, к какому поколению принадлежит человек. Среди современных молодых лидеров можно увидеть и авторитарных, и вдохновляющих, и поддерживающих лидеров, так же, как и во всех других эпохах. Конечно ценности поколения накладывают свой отпечаток: лидерам поколения Y важно видеть свой вклад и результат деятельности, они хотят что-то изменить вокруг себя, для многих из них важна свобода. Лидер по определению не может быть одиночкой – его работа, призвание, если хотите, вести людей за собой. И если вы становитесь лидером, то вы отвечаете за людей, которые пойдут за вами. А как вы будете это делать, уже зависит от личного стиля лидерства.

Если лидер умеет выстраивать вокруг себя сеть и применять ее для достижения своих целей, то это качество увеличивает его возможности. Сети дают доступ к новым идеям, потенциальным членам команды, ресурсам, клиентам. В целом лидеры поколения Y лучше выстраивают сети вокруг себя, они открыты к новым контактам, иногда далеким от их привычного круга. И они выстраивают такие отношения совершенно осознанно, понимая, что это ресурс для развития и текущих, и будущих проектов.

Если команда такая же молодая, как и лидер (тоже представители поколения Y), то основная сложность – это как раз стремление сотрудников к свободе, независимости и желание влиять на результат с самого начала процесса. Это значит, что лидер должен создавать такую среду, которая позволит членам команды реализовать эти ценности. Такое возможно в молодом бизнесе или в относительно небольшом своем проекте, но гораздо сложнее реализуемо в больших компаниях, особенно тех, где на ключевых постах находятся лидеры из предыдущих поколений. Там мы наблюдаем традиционные конфликты между поколениями – разные ценности, разные мотивации. И современные молодые лидеры должны быть способны найти компромисс с лидерами из других поколений.

Пока сложно сказать, какими управленцами станут специалисты поколения Z, но то, что лидеры из их числа будут относится к интернету как к естественному инструменту управления и коммуникации, это точно. Я думаю, что для них будет совершенно естественным управление командами через интернет, даже если команда раскидана по всему миру. Когда мы читаем о таких примерах сегодня, мы воспринимаем их скорее как исключение. Но для поколения Z все современные гаджеты – почта в телефоне, которая всегда с собой, скайп и куча сервисов, которые облегчают управление и коммуникации в команде, – являются естественной частью жизни уже сейчас. Это позволит им и их командам быть с одной стороны более свободными и гибкими, а с другой стороны, сделает их зависимыми от этих инструментов. Возможно будущие лидеры поколения Z наоборот вернутся к фокусу на человеческих отношениях для баланса с технологиями».

Любовь Корпачева, HR-директор «Агентство Контакт»: «Согласно теории поколений, представители разных возрастных групп обладают разными характерными чертами, которые проявляются в том числе и в компетенции «лидерство». К примеру, лидеры поколения Y (1984 - 2000 гг.) относятся к классу «одиночек», в то время как лидеры поколения X (1963 – 1984 гг.), напротив, являются командными игроками. Современному поколению управленцев-«одиночек» удается прекрасно вести бизнес при условии удачно сформированного коллектива, но сделать это им не так просто, как поколению X, именно потому что ориентированность на команду – не их основная черта. Они успешны только в том случае, если обладают компетенцией «управление внедрением и исполнением». Дело в том, что лидеры-«одиночки» – блестящие генераторы идей. Они креативные и инновационные, но, к сожалению, имеют в своем окружении мало «агентов перемен» – людей, способных внедрять, быть последователями и четко выполнять поставленные задачи. Отсутствие сотрудников таких компетенций должно быть компенсировано именно управлением исполнением, и только при таких условиях все идеи будут воплотимы в жизнь.

Говоря о поколении Z, стоит понимать, что это люди, рожденные в 2000-х, им сейчас 12-13 лет. На вопрос о том, какими они будут в будущем, лучше ответят Нейл Хоув и Вильям Штраус – родители теории поколений. В России же рекомендую обратиться к психологу и педагогу Алексею Антипову. Эти люди дадут исчерпывающую информацию, основанную на научных исследованиях. Я лишь могу порадоваться тому, что это поколение интеллектуальных и творческих ребят, способных реально совершать революции в науке, культуре и бизнесе, и поскольку я – представитель поколения Х, я радуюсь, что, благодаря им, моя старость будет интересной».

Галина Драгун, Executive.ru

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Партнер, Украина

Проблема поднята правильная.
Действительно многие молодые руководители не умеют управлять людьми и не понимают, как это делать.
Но это не проблема современного поколения - это проблема руководителей всех поколений.
Единственной особенностью современного поколения является то, что интернет и гаджеты маскируют эту проблему и создают у них иллюзию, что можно управлять путем рассылки приказов по электронной почте.
Технологии позволяют до более поздней стадии развития бизнеса работать в режиме я+ несколько субподрядчиков/помощников. Но потом ситуация все равно выходит из-под контроля.
Тогда проблема становится явной. И руководитель срочно учится руководить. Или терпит неудачу и жалуется на отсутствие на рынке хороших подчиненных.
Но проблема не в подчиненных, проблема в руководителе.
Видео о том, как стать хорошим руководителем здесь http://youtu.be/il47uwejRMg

Менеджер, Москва

Да уж, на 80% узнал в этой статье описание себя. Действительно есть проблемы, никогда не думал, что в будущем они могу создать проблемы мне как руководителю. Так и есть, сейчас менеджер настолько сформировал сам себя без личного контакта руководителей, без наставничества и обучения внутри компании, что самоуверенность в своей правоте строится только на самообразовании, личном опыте и личном виденье ''как надо, я так считаю и значит это так и есть''. А что делать дальше с подобным стилем работы тяжело представить. Как потом управлять людьми, если ты уже привык все делать сам и ни на кого не рассчитывать (на помощь со стороны). В общем интересная тема для размышлений. Видимо это надо серьезно учитывать в будущем и уже сейчас готовится к возможным проблемам. И конечно же уже сегодня думать, как перестраиваться на ''коллективный разум'', конечно же не забывая и про свой опыт и свой стиль работы.

Руководитель, Москва

не совсем верно, на мой взгляд, определены границы поколения Y. между теми, кто родился в СССР - до 1991 года - и теми, кто родился после, во многих случаях наблюдается большая мировоззренческая разница, несмотря на кажущийся незначительным разрыв в возрасте.

Менеджер по планиров. производства, Украина

После Z что-то будет еще?

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Очень верно коллега указал про ''странные'' границы поколений. По-моему, они высосаны из пальца. Одно ''поколение'' длится 21 год, другое - меньше. Почему такие сроки? Очевидно, опять какая-то американская статья, и по ее следам быстро-быстро донести до России новое ''знание''! Между тем, мне лично кажется, что автор статьи имел собственный негативный опыт взаимодействия с таким руководителем - не смог с ним договориться и вот, пишет гневную статью. А почему не смог договориться? А потому, что так называемый ''командный стиль'' работы - это все фуфло. Никогда не наблюдал его у руководителей старшего поколения, к коим вскоре буду относиться сам. Хотя разговоров про ''командный стиль'' всегда было много. Сводится ''командный'' стиль к массовым попойкам, отчего и получил свое название. Неудивительно, что новый руководитель не пожелал в них участвовать - ему просто жаль своего времени, к слову - рабочего времени. Вообще, бессмысленно говорить, подходят ли новые руководители старым структурам и старым людям. они просто приходят и никуда от этого не деться. Те, кто это не понимают, обречены. Да, их методы кажутся странными. Они не бегают к начальству по любому поводу, они пишут письма на иностранном языке, который вы не понимаете. И вы не понимаете, почему они принимают решения единолично. Они это делают потому, что принадлежат другой эпохе, чем вы. В этой эпохе - в той, которая за окном - все происходит очень-очень быстро. И собираться ''командой'' и ''перетирать'' - просто нет времени. Они могли бы устроить вэбинар - но в вашем кабинете даже нет компьютера! Такие дела. Как писал Борис Гребенщиков: ''но когда ты проснешься, скрой свой испуг. Это был не призрак, это был только звук. Это тронулся поезд, на который ты не попадешь'' Удачи попасть на него!

Адм. директор, Казахстан

Создается такое впечатление , что некоторые авторы вообще не понимают о чем пишут, но для чего то?!
Предлагаю сначала открыть словарик и прояснить значение слов менеджер http://www.slovopedia.com/search.php и лидер. Все стает на свои места. Если мы говорим о менеджере, то это управленец, соответственно имеющий в подчинении персонал. Вопрос? Кто такой менеджер одиночка? Лидерство - это одно из качеств менеджера ( к стати в компании друзей есть такие менеджеры группы, это свойство не спрячешь).
Много по этому поводу разговоров, но истенный лидер это тот кто ведет свою группу, трудовой коллектив к разумной цели, при которой что то улучшается в лучшую сторону, возможно зарплата или .... В противном случае это это преступный лидер - он ведет к ложным целям и обворовывает свою группу. (по этому поводу очень нравиться фильм про революцию крепость ..... забыл название. Зачастую такие люди поступают именно так, потому что у самих есть личные проблемы и отсуствие компетентности, скрыть ее можно как правило черех нападение на своих подчиненных или самоустранение от достижения цели.
Разделение на поколения - извените за сленг, по другому не скажешь ''хрень полная'' надо же чем то прикрывать свою некомпетентность в этом вопросе.
Есть люди которые от природы компетентные лидеры, а есть те кого присловутая карьера вынесла на верх, оп, а инструментов лидерства то нет. Но если у такого человека есть желание, то этому не так сложно научиться, если это делать правильно и у правильных учителей.
А вообще не совсем понял о чем статья.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Сборщик пишет: После Z что-то будет еще?
Нет, занавес.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Никита Бутомо пишет: Хотя разговоров про ''командный стиль'' всегда было много. Сводится ''командный'' стиль к массовым попойкам, отчего и получил свое название.
Это его советский вариант. В Японии к примеру иначе. Хотя массовые попойки были даже чаще.
Аналитик, Самара

Что же. Готов заметить, что я тоже процентов на 75 подхожу под подобное описание. Однако должен сказать,что набор этих качеств как помогает действовать, так иногда и становиться тяжелейшей проблемой, когда коммуникации, а не компетентность определяют способность обеспечить результат.
Но! По размышлении я склонен считать п. 4. скорее трудно устранимым недостатком, чем достоинством. Так как те качества в п 4 не дают баланса в понимании когда коммуникация, вместо обмена позициями и является той работой, которая приведёт к сокращению потери времени. т.е. когда обсуждение вчерашнего футбольного матча приведёт к утверждению ''проекта'' быстрее, чем обсуждение конкретно позиций по проекту... а подобный стиль утверждения решений-соглашений сторон(инстинктивно кажущийся нелепым) сплошь и рядом.

А Б А Б Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Марат Бисенгалиев пишет: Цитата Александр Сборщик пишет: После Z что-то будет еще? Нет, занавес.
Нет, далее будет XX или XY :)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Предлагаемые в России зарплаты выросли на 25% за год

Быстрее всего зарплаты в 2024 году росли у водителей, сварщиков и промоутеров — в 1,5–2 раза.

90% работодателей готовы нанимать неопытных специалистов

Представители бизнеса считают, что перспективные кандидаты, готовые к обучению, могут стать настоящим активом для компании.

Половина россиян оказалась в состоянии выгорания к концу 2024 года

Наиболее распространенные симптомы выгорания — постоянное чувство усталости и раздражительность.