Лидер, достигая желанной цели – кресла руководителя, к примеру, – чувствует на себе давление изоляции. Этого одиночества он так боялся в начале пути. Чем большую высоту он преодолевает, чем масштабнее круг ответственности очерчивает вокруг себя, тем более оторванным от других себя ощущает. Кроме того новая ступень карьеры определяет потребность в новой среде общения, которая еще не сформировалась. Но что удивительно, молодых менеджеров, привыкших к сетевой коммуникации, одиночество лидера не страшит.
Они выросли в условиях интернет-среды. Привыкли, что доступ к информации, контенту, общению, контактам, связям может быть мгновенным из любой точки мира. Они достаточно самостоятельны в принятии решений, строят свою работу так, как удобно им, редко подстраиваясь под других. Амбициозные и успешные, молодые специалисты уверены: достичь успеха они могут сами, для этого им никто не нужен. Возможно, это хорошо для сотрудников-исполнителей. Автономность мышления часто дает оригинальные ходы, помогает неординарно подходить к решению задач. Да и кто в компании будет против, если работник действует исключительно самостоятельно, полагаясь только на себя, и ответ держит за результаты своего труда в одиночку. Но как быть управленцам, вышедшим из этой самодостаточной среды?
Молодые менеджеры полагаются в общении с коллегами и подчиненными во многом на помощь технологий – почты, телефона, интернет-сервисов. Коммуникация чаще всего бывает опосредованной, хотя во многом остается личной (за редким исключением в виде, к примеру, skype-конференций). Собрания, team-building, мозговые штурмы происходят реже – каждый из лидеров привык генерировать поток креативных идей в одиночку, а потом выдавать их на-гора все и сразу, ожидая в ответ такой же многословный букет похвал.
Руководителю же важно и даже жизненно необходимо уметь работать в команде, обладать чувством локтя, легко перепоручать задачи коллегам (при этом доверяя и не тратя драгоценное время на лишний контроль). Хороший начальник должен уметь сопереживать, легко рассудить обиды и конфликты, быть способным как хвалить, так и наказывать. Разве волк-одиночка способен на эмпатию и внимание другим, когда сам не чувствовал их на себе? Разве человек, привыкший держать ответ только за себя, сможет взять ответственность за коллектив?
Лучше понять лидерские качества и навыки командной работы молодых управленцев возможно позволит внимание к ним как представителям поколения Y. Каковы их принципы в роли руководителя?
1. Все задачи работникам придется решать автономно и без всякой помощи. Менеджер из числа представителей поколения Y вряд ли задаст направление поиска, скорее будет ожидать, что сотрудник самостоятельно нащупает именно то, что от него требуется. Он сам привык к единоличной работе, и будет требовать того же от команды.
2. Баланс между работой и личной жизнью для них в приоритете. Значит ли это, что они станут ценить свободу и личные часы сотрудников? Возможно. Одно ясно наверняка, что своим временем в роли руководителя они наверняка они будут дорожить.
3. Для них профессия – это занятие по душе. Их можно считать людьми, влюбленными в свою работу. Возможно, похожего отношения они будут ожидать и от подчиненных. С другой стороны, такой интерес к тому, чем каждый в компании занимается, поможет чутко подходить к делегированию задач. Вряд ли они доверят какой-то процесс сотруднику, которому будет скучно и безразлично следить за его протеканием.
4. Лидеры из числа представителей поколения Y не привыкли тратить время на личные контакты в процессе работы. Они уже научились ценить каждую минуту как самый дорогой и невосполнимый ресурс. Возможно в роли управленцев они будут более отстраненными и недружелюбными, чем другие, действуя по принципу «не мешать личное с профессиональным».
5. Они останутся в компании до тех пор, пока им будет интересно. Молодые менеджеры не привязаны к одному месту работы и не готовы, как их родители, отслужить в одной организации 20 лет и получить потом медаль за трудовую доблесть. Если расценивать такое отношение к работе с точки зрения лидерских качеств, можно отметить, что ценности коллектива, команды как таковой для них будут стоять много ниже их личных профессиональных целей, амбиций и приоритетов.
Екатерина Шуберт, партнер FutureToday: «Лидерские качества как таковые, на мой взгляд, не сильно зависят от того, к какому поколению принадлежит человек. Среди современных молодых лидеров можно увидеть и авторитарных, и вдохновляющих, и поддерживающих лидеров, так же, как и во всех других эпохах. Конечно ценности поколения накладывают свой отпечаток: лидерам поколения Y важно видеть свой вклад и результат деятельности, они хотят что-то изменить вокруг себя, для многих из них важна свобода. Лидер по определению не может быть одиночкой – его работа, призвание, если хотите, вести людей за собой. И если вы становитесь лидером, то вы отвечаете за людей, которые пойдут за вами. А как вы будете это делать, уже зависит от личного стиля лидерства.
Если лидер умеет выстраивать вокруг себя сеть и применять ее для достижения своих целей, то это качество увеличивает его возможности. Сети дают доступ к новым идеям, потенциальным членам команды, ресурсам, клиентам. В целом лидеры поколения Y лучше выстраивают сети вокруг себя, они открыты к новым контактам, иногда далеким от их привычного круга. И они выстраивают такие отношения совершенно осознанно, понимая, что это ресурс для развития и текущих, и будущих проектов.
Если команда такая же молодая, как и лидер (тоже представители поколения Y), то основная сложность – это как раз стремление сотрудников к свободе, независимости и желание влиять на результат с самого начала процесса. Это значит, что лидер должен создавать такую среду, которая позволит членам команды реализовать эти ценности. Такое возможно в молодом бизнесе или в относительно небольшом своем проекте, но гораздо сложнее реализуемо в больших компаниях, особенно тех, где на ключевых постах находятся лидеры из предыдущих поколений. Там мы наблюдаем традиционные конфликты между поколениями – разные ценности, разные мотивации. И современные молодые лидеры должны быть способны найти компромисс с лидерами из других поколений.
Пока сложно сказать, какими управленцами станут специалисты поколения Z, но то, что лидеры из их числа будут относится к интернету как к естественному инструменту управления и коммуникации, это точно. Я думаю, что для них будет совершенно естественным управление командами через интернет, даже если команда раскидана по всему миру. Когда мы читаем о таких примерах сегодня, мы воспринимаем их скорее как исключение. Но для поколения Z все современные гаджеты – почта в телефоне, которая всегда с собой, скайп и куча сервисов, которые облегчают управление и коммуникации в команде, – являются естественной частью жизни уже сейчас. Это позволит им и их командам быть с одной стороны более свободными и гибкими, а с другой стороны, сделает их зависимыми от этих инструментов. Возможно будущие лидеры поколения Z наоборот вернутся к фокусу на человеческих отношениях для баланса с технологиями».
Любовь Корпачева, HR-директор «Агентство Контакт»: «Согласно теории поколений, представители разных возрастных групп обладают разными характерными чертами, которые проявляются в том числе и в компетенции «лидерство». К примеру, лидеры поколения Y (1984 - 2000 гг.) относятся к классу «одиночек», в то время как лидеры поколения X (1963 – 1984 гг.), напротив, являются командными игроками. Современному поколению управленцев-«одиночек» удается прекрасно вести бизнес при условии удачно сформированного коллектива, но сделать это им не так просто, как поколению X, именно потому что ориентированность на команду – не их основная черта. Они успешны только в том случае, если обладают компетенцией «управление внедрением и исполнением». Дело в том, что лидеры-«одиночки» – блестящие генераторы идей. Они креативные и инновационные, но, к сожалению, имеют в своем окружении мало «агентов перемен» – людей, способных внедрять, быть последователями и четко выполнять поставленные задачи. Отсутствие сотрудников таких компетенций должно быть компенсировано именно управлением исполнением, и только при таких условиях все идеи будут воплотимы в жизнь.
Говоря о поколении Z, стоит понимать, что это люди, рожденные в 2000-х, им сейчас 12-13 лет. На вопрос о том, какими они будут в будущем, лучше ответят Нейл Хоув и Вильям Штраус – родители теории поколений. В России же рекомендую обратиться к психологу и педагогу Алексею Антипову. Эти люди дадут исчерпывающую информацию, основанную на научных исследованиях. Я лишь могу порадоваться тому, что это поколение интеллектуальных и творческих ребят, способных реально совершать революции в науке, культуре и бизнесе, и поскольку я – представитель поколения Х, я радуюсь, что, благодаря им, моя старость будет интересной».
Галина Драгун, Executive.ru
Фото:
pixabay.com
Проблема поднята правильная.
Действительно многие молодые руководители не умеют управлять людьми и не понимают, как это делать.
Но это не проблема современного поколения - это проблема руководителей всех поколений.
Единственной особенностью современного поколения является то, что интернет и гаджеты маскируют эту проблему и создают у них иллюзию, что можно управлять путем рассылки приказов по электронной почте.
Технологии позволяют до более поздней стадии развития бизнеса работать в режиме я+ несколько субподрядчиков/помощников. Но потом ситуация все равно выходит из-под контроля.
Тогда проблема становится явной. И руководитель срочно учится руководить. Или терпит неудачу и жалуется на отсутствие на рынке хороших подчиненных.
Но проблема не в подчиненных, проблема в руководителе.
Видео о том, как стать хорошим руководителем здесь http://youtu.be/il47uwejRMg
Да уж, на 80% узнал в этой статье описание себя. Действительно есть проблемы, никогда не думал, что в будущем они могу создать проблемы мне как руководителю. Так и есть, сейчас менеджер настолько сформировал сам себя без личного контакта руководителей, без наставничества и обучения внутри компании, что самоуверенность в своей правоте строится только на самообразовании, личном опыте и личном виденье ''как надо, я так считаю и значит это так и есть''. А что делать дальше с подобным стилем работы тяжело представить. Как потом управлять людьми, если ты уже привык все делать сам и ни на кого не рассчитывать (на помощь со стороны). В общем интересная тема для размышлений. Видимо это надо серьезно учитывать в будущем и уже сейчас готовится к возможным проблемам. И конечно же уже сегодня думать, как перестраиваться на ''коллективный разум'', конечно же не забывая и про свой опыт и свой стиль работы.
не совсем верно, на мой взгляд, определены границы поколения Y. между теми, кто родился в СССР - до 1991 года - и теми, кто родился после, во многих случаях наблюдается большая мировоззренческая разница, несмотря на кажущийся незначительным разрыв в возрасте.
После Z что-то будет еще?
Очень верно коллега указал про ''странные'' границы поколений. По-моему, они высосаны из пальца. Одно ''поколение'' длится 21 год, другое - меньше. Почему такие сроки? Очевидно, опять какая-то американская статья, и по ее следам быстро-быстро донести до России новое ''знание''! Между тем, мне лично кажется, что автор статьи имел собственный негативный опыт взаимодействия с таким руководителем - не смог с ним договориться и вот, пишет гневную статью. А почему не смог договориться? А потому, что так называемый ''командный стиль'' работы - это все фуфло. Никогда не наблюдал его у руководителей старшего поколения, к коим вскоре буду относиться сам. Хотя разговоров про ''командный стиль'' всегда было много. Сводится ''командный'' стиль к массовым попойкам, отчего и получил свое название. Неудивительно, что новый руководитель не пожелал в них участвовать - ему просто жаль своего времени, к слову - рабочего времени. Вообще, бессмысленно говорить, подходят ли новые руководители старым структурам и старым людям. они просто приходят и никуда от этого не деться. Те, кто это не понимают, обречены. Да, их методы кажутся странными. Они не бегают к начальству по любому поводу, они пишут письма на иностранном языке, который вы не понимаете. И вы не понимаете, почему они принимают решения единолично. Они это делают потому, что принадлежат другой эпохе, чем вы. В этой эпохе - в той, которая за окном - все происходит очень-очень быстро. И собираться ''командой'' и ''перетирать'' - просто нет времени. Они могли бы устроить вэбинар - но в вашем кабинете даже нет компьютера! Такие дела. Как писал Борис Гребенщиков: ''но когда ты проснешься, скрой свой испуг. Это был не призрак, это был только звук. Это тронулся поезд, на который ты не попадешь'' Удачи попасть на него!
Создается такое впечатление , что некоторые авторы вообще не понимают о чем пишут, но для чего то?!
Предлагаю сначала открыть словарик и прояснить значение слов менеджер http://www.slovopedia.com/search.php и лидер. Все стает на свои места. Если мы говорим о менеджере, то это управленец, соответственно имеющий в подчинении персонал. Вопрос? Кто такой менеджер одиночка? Лидерство - это одно из качеств менеджера ( к стати в компании друзей есть такие менеджеры группы, это свойство не спрячешь).
Много по этому поводу разговоров, но истенный лидер это тот кто ведет свою группу, трудовой коллектив к разумной цели, при которой что то улучшается в лучшую сторону, возможно зарплата или .... В противном случае это это преступный лидер - он ведет к ложным целям и обворовывает свою группу. (по этому поводу очень нравиться фильм про революцию крепость ..... забыл название. Зачастую такие люди поступают именно так, потому что у самих есть личные проблемы и отсуствие компетентности, скрыть ее можно как правило черех нападение на своих подчиненных или самоустранение от достижения цели.
Разделение на поколения - извените за сленг, по другому не скажешь ''хрень полная'' надо же чем то прикрывать свою некомпетентность в этом вопросе.
Есть люди которые от природы компетентные лидеры, а есть те кого присловутая карьера вынесла на верх, оп, а инструментов лидерства то нет. Но если у такого человека есть желание, то этому не так сложно научиться, если это делать правильно и у правильных учителей.
А вообще не совсем понял о чем статья.
Что же. Готов заметить, что я тоже процентов на 75 подхожу под подобное описание. Однако должен сказать,что набор этих качеств как помогает действовать, так иногда и становиться тяжелейшей проблемой, когда коммуникации, а не компетентность определяют способность обеспечить результат.
Но! По размышлении я склонен считать п. 4. скорее трудно устранимым недостатком, чем достоинством. Так как те качества в п 4 не дают баланса в понимании когда коммуникация, вместо обмена позициями и является той работой, которая приведёт к сокращению потери времени. т.е. когда обсуждение вчерашнего футбольного матча приведёт к утверждению ''проекта'' быстрее, чем обсуждение конкретно позиций по проекту... а подобный стиль утверждения решений-соглашений сторон(инстинктивно кажущийся нелепым) сплошь и рядом.