Как часто, уже механически отвечая на бесконечные письма, разрываясь между перезвонами мобильного и рабочего телефонов и попутно выслушивая от начальника очередное «это надо закончить сегодня», вы мечтали о работе, на которой сможете беспечно пить кофе с коллегами, просматривать интересные ссылки от друзей, а ровно в 18:00 с чистой совестью идти домой? Ну и для разнообразия пару часов поработать за вполне приличные деньги? Только не говорите, что вам это и в голову не приходило!
А для некоторых эти мечты уже стали реальностью. Не секрет, что в современном мире, буквально напичканном средствами коммуникации, офисные сотрудники без труда находят занятия, не имеющие ничего общего с их непосредственными обязанностями. Всемирная паутина ежедневно пополняется «приколами» на любой вкус, ICQ и LiveJournal предоставляют массу возможностей для общения, не забудем и про анекдоты, музыку, электронные библиотеки и сайты знакомств. Впрочем, и старый добрый пасьянс «косынка» тоже никто не отменял. «Индустрия развлечений» на рабочем месте уже доросла до собственного интернет-ресурса. Компания Time Inc. запустила сайт, адресованный «белым воротничкам», которые в рабочее время вместо исполнения своих прямых обязанностей слоняются по сети - новый проект, получивший название Office Pirates («Офисные пираты»), ежедневно выкладывает на своих страницах забавные новости, розыгрыши, смешные аудио- и видеоматериалы.
Но все сказанное выше в большей степени относится к злостным нарушителям трудовой дисциплины, нагло игнорирующим ворох важнейших задач, поставленных перед ними руководством. Мы же поговорим о другом случае – случае, когда сотрудник оказывается поставлен в такие условия, что ему при всем его желании наскребается работы лишь на несколько часов в день. При этом руководство не проявляет ни капли неудовольствия, компания продолжает функционировать, сотрудник получает вполне достойную компенсацию. Реальную историю из жизни (по понятным причинам, автор пожелала сохранить анонимность) прокомментируют HR-директора российской и западной компаний.
Четыре года без права на работу
В 1998 году Анна устроилась на работу в российское представительство датской компании на позицию финансового директора. В то время компания была вполне успешна и активна на рынке. В интервью при приёме на работу участвовал сначала коммерческий директор, потом финансовый директор головного офиса – в общем, все было довольно традиционно и солидно.
Первое же впечатление от объема работы оказалось несколько неожиданным. Лежавшие на поверхности проблемы были успешно решены в течение трех месяцев. Под руководством Анны был внедрен новый софт, она сама съездила в командировку в Данию в головной офис компании и получила необходимую для подготовки отчетности информацию и рекомендации. Однако сроки дедлайнов по предоставлению отчетности «выбить» из датского менеджмента Анне так и не удалось…
И, как оказалось, их просто не было. В обязанности Анны вменялось ежемесячно отправлять в центральный офис отчет. В качестве эксперимента Анна отправляла документы каждый раз в разные сроки, один раз задержав отчет до 20 числа месяца, поскольку пробыла в отпуске. Но головной офис не подавал ни малейших признаков негодования или хотя бы удивления.
Через полгода Анна втянулась в рабочий ритм, в котором благополучно жили и работали все сотрудники компании. Формально рабочий день начинался в 9.30, все стягивались к 10.30, до 12-13 чаевничали, затем разбредались по рабочим местам до обеда, который уже не за горами – в 14.00. Затем еще немного поработать, и – five o’clock. Ну а после остается только просмотреть почту, выключить компьютер и отправляться по домам. При этом о сотрудниках в компании заботились в полной мере: обеспечивали завтраками, обедами и даже ужинами, в наличии имелись хорошо оборудованная кухня и постоянно заполненный холодильник. Атмосфера царила великолепная, сотрудники знали друг о друге буквально все, делились радостями и тревогами – а и как же иначе, ведь в отсутствии работы только и оставалось делать, что дружески общаться.
Раз в год приезжал аудитор из одной из компаний «большой четверки», проводил в компании несколько дней, обедал-ужинал, иногда смотрел отчеты и уезжал обратно. Так продолжалось два года. Анна понимала, что делать ей здесь решительно нечего, но отказаться от такой работы тоже было решением нелегким, тем более что зарплата ее вполне устраивала. Так что решение об увольнении постоянно откладывалось.
За время, проведенное в компании, Анна стала неформальным чемпионом по поиску в интернете и настоящим консультантом по поисковым системам. Она одолела несколько электронных книг, в том числе и специализированную литературу по финансам. Чтобы сохранить квалификацию, Анна начала сама себе ставить задачи и решать их. Она даже разработала новый формат отчета, который впоследствии внедрили во всех дочерних предприятиях компании.
Но, наконец, Анна начала понимать, что в таком ритме работы она просто потеряет свою рыночную стоимость как специалист и уже не сможет нормально работать ни в одной другой компании. В 2002 году Анна все-таки решилась оставить теплое место и перешла на работу в немецкую компанию, которая являла собой полную противоположность предыдущей: бешеный ритм, милые сердцу дедлайны, периодические ночевки на рабочем месте. Но о своем решении Анна нисколько не сожалеет.
Ситуацию комментируют:
Елена Канатчикова, директор по персоналу блока «разведка и добыча» компании ТНК-ВР:
Ситуация достаточно типична, как ни парадоксально это звучит. В крупных компаниях, особенно западных, это уже стало своего рода тенденцией: все процессы автоматизированы и даже описаны, и компания успешно функционирует без безумного темпа работы и постоянных «овертаймов» своих сотрудников. Я полагаю, что изложенная ситуация является признаком относительной устойчивости компании, того, что компания уже вышла на определенный уровень развития - некое плато, когда все основные вопросы решены. Тогда люди могут свою ежедневную работу либо растянуть на 8 часов, делая по чуть-чуть не торопясь, либо делать в хорошем темпе, как многие из нас привыкли, но тогда ее и хватит на 2-3 часа в день. И это абсолютно устраивает руководство, хотя бы в том плане, что не встает вопрос о сокращении численности персонала. Я бы не стала давать негативную или позитивную оценку такой ситуации – она лишь говорит о некой точке равновесия, достигнутой компанией.
Если мы посмотрим западные источники, то там сейчас много говорится о переносе работы на дом, вне офиса, потому что присутствие сотрудника в офисе 8 часов в сутки уже действительно не всегда необходимо. В Европе даже ведутся разговоры о сокращении рабочей недели. Становятся все более модными и популярными такие виды нематериального стимулирования, как свободный график и бенефитные отпуска (например, человек 2 года работает с нормальными отпусками, а затем получает учебный отпуск на полгода). Все это говорит об общем повышении уровня эффективности компаний и снижении остроты конкуренции, по крайней мере, он уже не столь высок как в 90-е гг., когда счет в борьбе за влияние на рынке велся на минуты, как при захвате земель на Диком Западе.
Что касается отсутствия профессионального роста при такой работе, то я бы не сказала, что вижу здесь серьезную угрозу карьере человека. Дело в том, что еще один парадокс нашего бизнеса состоит в том, что с повышением требований к привлекаемым в компании менеджерам, уровень задач возрос вовсе не так существенно. Вот и получается, что от HR’а требуют знание трех языков, владение всеми современными программными продуктами и диплом МВА, а в реальности человек оказывается перед стандартным набором задач, которые стоят, например, перед обычным квалифицированным отделом кадров. И все то, чему мы учимся на курсах повышения квалификации и в бизнес-школах, очень часто оказывается невостребованным. Так что в отсутствии явных качественных профессиональных скачков ничего страшного, к сожалению, сегодня нет. Я сама в какой-то момент оказалась в похожей ситуации: придя в компанию с огромным мешком знаний и умений, я вдруг поняла, что не чувствую своей востребованности, что нет никакого ощущения горения и кипения на работе…
По опыту общения с моими западными коллегами могу сказать, что они, как более системные управленцы, такие ситуации прекрасно понимают. У их распорядка рабочего дня есть одна особенность – огромное количество совещаний по каждому вопросу, каждому решению. Мы привыкли быстро принимать решение и тут же бежать его выполнять. На Западе проводят несколько совещаний, потом собирается группа, готовятся дополнительные данные – вот так и съедается свободное время управленцев, а они чувствуют себя вполне комфортно и не испытывают ощущения своей ненужности.
Стала бы я как HR-директор что-либо менять в такой ситуации? В первую очередь необходимо выяснить мнение владельца или топ-менеджмента компании – как они смотрят на такое положение вещей? Если их устраивает уровень развития бизнеса, а придет новый HR, жаждущий революции в отдельно взятой компании, и скажет «всем строиться», то первым выкинут именно HR’а. Так зачем же оттаскивать людей от кофейного аппарата, если некий достигнутый в компании баланс полностью устраивает владельцев бизнеса?
Вера Елисеева, директор управления по работе с персоналом Вимм-Билль-Данн:
В небольшом представительстве западной компании, скорее всего, нет полноценного HR-менеджера, да он там и не нужен. Поэтому вряд ли здесь имеет смысл говорить о недоработках HR-департамента. Что же касается стиля работы, то если компания предлагает нишевой продукт, острой конкуренции на ее рынке нет, а саму компанию установившийся ритм работы устраивает, то зачем же что-то менять? Другое дело, что как только появятся конкуренты, темпы придется резко ускорить либо сокращать издержки.
Для российских компаний подобная ситуация отнюдь не типична – скорее, исключение из правил. А в Европе, где вообще несколько иной ритм работы – гораздо спокойнее, такие компании действительно встречаются. Хотя для любой компании загруженность работника на 2-3 часа в день – довольно странное явление. Все-таки сотрудник должен быть нормально обеспечен работой. В принципе причина нехватки задач может корениться и в самом сотруднике – в отсутствии у него инициативы и проактивности. Но может сказаться и ошибка при подборе – взяли человека не того уровня не на те задачи. Возможно, что в данном случае было бы достаточно установить софт, который используется во всех подразделениях компании, и нанять человека, который курировал бы техническую работу, или чтобы кто-то из уже имеющихся сотрудников совмещал свою работу с задачей составления отчетности.
Профессиональный уровень, безусловно, падает, если человеку нечем заняться на рабочем месте. С другой стороны, героиня описанной ситуации продержалась в компании целых 4 года - а это слишком большой срок для человека, которого реально волнует собственное профессиональное развитие. Потому что тогда специалист вряд ли будет сидеть на такой работе и ждать, когда начнет падать его рыночная стоимость. Я сама работала в подобной компании, но гораздо менее длительный период времени. Я наладила все бизнес-процессы, связанные с моим участком работы, и в какой-то момент поняла, что все работает само, все колесики крутятся самостоятельно, а мне можно и не делать уже ничего. Но как только мне стало скучно, я сразу же рассталась с этой компанией.
Что делать HR-менеджеру, попавшему в подобную компанию? На мой взгляд, основная задача HR’а - представлять интересы владельцев бизнеса (акционеров, собственника, топ-менеджмента). Если эти интересы заявлены, и это максимизация прибыли или какие-то другие материальные показатели, а нынешний режим работы собравшейся команды этим ожиданиям не удовлетворяет, то здесь направление работы HR-менеджера становится вполне очевидным. Но в ситуации, когда ценности компании к деньгам не имеют отношения, а ставят во главу угла, например, семейную атмосферу и дружный коллектив, то зачем HR’у идти поперек корпоративной культуры организации? Конечно, в этом случае он и сам должен быть человеком такого же склада характера и мышления, а его задача при этом – поддерживать существующие ценностные ориентиры компании.
Фото: pixabay
