Как найти и удержать «правильных сотрудников»

Создавать ценностное предложение работодателя (Employment Value Proposition, EVP) можно только при наличии продуманной стратегии развития HR-бренда, считает директор по персоналу компании «Эконика» Алла Бедненко.

Executive.ru: Как связаны два понятия: ценностное предложение работодателя и HR-бренд?

Алла Бедненко: Это родственные явления. В настоящее время EVP является очень актуальным концептом. Обычно под ним понимают совокупность материальных и нематериальных благ или выгод, предлагаемых сотруднику работодателем в обмен на его знания, навыки, способности и даже лояльность. При этом предлагаемые блага и выгоды (их еще называют атрибуты) должны представлять определенную ценность для целевой аудитории: для сотрудников и кандидатов. Обычно выделяют внешние атрибуты EVP, направленные на привлечение талантов в компанию, а также внутренние, которые работают на удержание талантов внутри компании. Можно говорить также о том, что EVP является, по сути, совокупностью взаимных ожиданий между работниками и организацией, а также публичным обязательством, которое компания берет на себя по отношению к своим сотрудникам.

Понятие EVP не тождественно понятию HR-бренд: второе понятие шире, но EVP, по сути, является ядром HR-бренда. Поэтому разрабатывать EVP рекомендуется только при наличии продуманной стратегии развития HR-бренда. Эффективное EVP работодателя также должно быть обязательно связано с миссией, ценностями, стратегией компании и объединять все связанные инициативы в сфере HR. Ценностное предложение также должно соотноситься с основным корпоративным брендом, его основными ценностями и характеристиками. Все это необходимо для того, чтобы EVP не «жило» своей отдельной жизнью, а активно работало на реализацию целей компании.

Executive.ru: Как можно добиться того, чтобы EVP не «жило» отдельной жизнью, а было интегрировано в практику компании?

А.Б.: Для формулировки успешного EVP необходимо глубокое понимание потребностей сотрудников и кандидатов. Поэтому вырабатывать и формулировать конкретные атрибуты ценностного предложения необходимо в процессе командной работы совместно с сотрудниками. Это можно делать с помощью анкетирования, фокус-групп, а также в ходе корпоративных тренингов и семинаров. Спросите коллег о том, что им нравится и что не нравится в работе, какие из выделенных факторов являются для них наиболее важными, а какие второстепенными, то есть никак не отражаются на степени лояльности к работодателю.

Полезно также задать вопросы о том, что сотрудники хотели бы изменить в компании для того, чтобы сделать ее более привлекательным работодателем, а также какие они видят преимущества по сравнению с конкурентами. Если в компании проводится оценка уровня лояльности работников, также очень полезно сделать сравнение групп удовлетворенных и вовлеченных сотрудников с помощью статистических процедур. Такой анализ позволяет выявить, какие именно факторы значимо влияют на формирование уровня удовлетворенности и вовлеченности, на чем именно следует делать акцент. Например, рост вовлеченности по какому-то из факторов на 1% может приводить в итоге к росту общего уровня вовлеченности на 5-10%. Собрав необходимую информацию, вы можете провести полноценный качественный и количественный анализ полученных данных. А на основе выделенных значимых для сотрудников преимуществ уже формулировать ценностное предложение для внешнего рынка.

Executive.ru: На чем именно базируется EVP?

А.Б.: Важное свойство EVP – это индивидуальность, которая отличает компанию от других работодателей на рынке труда. Достаточно часто компания, сформулировав EVP, обнаруживает, что конкурирующие за трудовой ресурс компании предлагают потенциальным сотрудникам практически то же самое. И это неудивительно, ведь потребности людей схожи и, как правило, все хотят справедливой заработной платы, уважительного отношения, благоприятной атмосферы в коллективе, возможностей карьерного роста и социальных гарантий. При формулировке грамотного EVP необходимо сконцентрироваться на поиске того, что будет выделять компанию из «общего ряда». И в данном случае рекомендуется делать основной упор именно на корпоративную культуру.

Специально хочу подчеркнуть необходимость сегментирования. Сегодня компании все больше склоняются к разработке сегментированных ценностных предложений, актуальных для различных географических сегментов, целевых аудиторий сотрудников и т.п. Для крупных территориально распределенных компаний очень важна географическая сегментация, ведь в разных регионах людей могут привлекать в работодателе абсолютно разные вещи. Например, международные компании сталкиваются с тем, что у соискателей на зрелых рынках главную роль при трудоустройстве играют хорошая зарплата, интересная работа и близость офиса к дому. На развивающихся же рынках на первом месте у работников стоят карьерные возможности, профессиональная самореализация и обучение за счет работодателя. Достаточно распространенным является также сегментация по категориям персонала, которые различаются по своим потребностям. Например, для аппарата управления, складской службы и персонала розничной сети разрабатываются отдельные EVP, и коммуникации с ними ведутся по-разному. Проводят сегментацию и по социально-демографическим признакам. В частности, сегодня особенно популярно выделение таких групп, как «поколение Y» и «поколение X».

Executive.ru: Вы можете привести конкретные примеры формирования EVP?

А.Б.: В качестве примера приведу опыт компании OBI, которая выделила у себя три целевые группы: «молодые» (до 25 лет), «активные» (25-40 лет), «опытные» (от 40 лет). Ценностное предложение работодателя для группы «молодые» выглядит следующим образом: «В OBI не до скуки – стань мастером на все руки. В OBI все просто – выбери график для жизни и роста», что учитывает потребности молодежи в свободе и самовыражении. Для группы «опытных» было сформулировано иное EVP, учитывающее потребности сегмента в карьерном развитии и стабильности: «В OBI нет барьеров для большой карьеры», «Живи без оглядок – в OBI полный порядок». Для группы «опытных» подчеркивалось преимущество компании на рынке, заключающееся в отсутствии так называемого «возрастного ценза»: «В OBI для успеха возраст не помеха», «Живи без оглядок – в OBI полный порядок».

Необходимо обратить внимание на то, что сегментированные EVP не должны противоречить друг другу. Как правило, для этого можно выделить базовое предложение, являющееся универсальным для разных целевых групп, которые потом дополняются характеристиками, значимыми для каждого из выделенных сегментов. Важно, чтобы EVP несло в себе не только функциональный, но и эмоциональный посыл. Ключевой тезис EVP, с которым компания выйдет к своим потенциальным и действующим сотрудникам, должен быть ярким, запоминающимся, несущим позитивный эмоциональный заряд.

Executive.ru: Нужно ли в основу EVP помещать базовые стремления человека?

А.Б.: Нет. На этом концентрироваться не стоит. Значительно обогатить EVP позволяет фокусировка на наполнении трудовой деятельности новыми смыслами. Вспомним известную притчу о том, как три человека возили на тележках камни. Когда у них спросили: «Что вы здесь делаете?», то первый ответил: «Я таскаю камни», второй: «Я зарабатываю деньги. У меня большая семья, и я должен ее кормить», а третий ответил гордо: «Я строю храм!». Оптимально, если EVP будет охватывать не только базовые потребности человека, но и потребности высшего уровня – в самореализации, принесения пользы обществу и людям. Работа в компании, улучшающей окружающей мир, занимающейся созидательной осмысленной деятельностью, является мощным стимулом для работников всех уровней, а также обеспечивает ценностную интеграцию человека в организацию, взаимное принятие ответственности. Например, разрабатывая свой бренд работодателя, фармацевтическая компания GlaxoSmithKline (GSK) сделала акцент на качестве жизни. Основной посыл бренда «Вместе работать над тем, чтобы сделать жизнь лучше» импонирует любой аудитории. Здесь компания обращает внимание на добро, которая она несет вместе со своими работниками, а не говорит о том, что она является лучшим местом работы в мире. Она обращается не к эгоистическим материальным благам, но делает акцент на созидании, на заботе о пациентах, на хорошем отношении к людям.

Executive.ru: Допустим, EVP сформулировано. Слова найдены. Но ведь «не словом единым»… Как претворить слоганы и лозунги в жизнь?

А.Б.: Безусловно. Очень важно, чтобы ценности, декларируемые вовне, ежедневно поддерживались и «проживались» внутри компании, так как без этого EVP достаточно быстро превратится в «пустой звук» и никому не нужные «лозунги», использование которых будет вызывать негатив и может подорвать доверие к организации. Некоторые работодатели стремятся «приукрашивать» в своем EVP действительность, что приводит к тому, что оно становится «красивым фантиком», в котором завернута «невкусная конфета». В данном случае мы получим эффект, обратный желаемому. Во-первых, мы привлечем в компанию людей с потребностями, которые в конечном итоге не будут удовлетворены внутри компании, то есть их ожидания от компании не оправдаются. Информация об этом достаточно быстро попадет на рынок труда, ведь EVP распространяется не только через официальные каналы коммуникации, но в том числе и через «сарафанное радио». Если компания сталкивается с тем, что ценностное предложение не соответствует представлениям кандидатов о работе, то ей необходимо составить и реализовывать программу изменений, но не стремиться выдавать желаемое за действительное. Безусловно, EVP компании может быть ориентированным и на будущее, то есть включать в себя желаемые элементы, которые пока «слабы» в компании. Но при этом важно помнить о том, что в данном случае эти обещания не должны быть пустыми словами и должны быть реализованы в ближайшее время.

Эффективность сформулированного или измененного EVP можно измерить с помощью различных показателей, замеры по которым следует проводить до и через некоторое время после внедрения. Нужно отметить, что необязательно проводить замеры по всем нижеприведенным показателям. Достаточно выбрать некоторые из них в соответствии со спецификой деятельности компании и целями стратегии по HR-брендингу.

Критерии эффективности Employment Value Proposition

1. Расширение «воронки» рекрутмента или увеличение количества откликов из расчета на одну вакансию.

2. Сокращение сроков подбора персонала.

3. Увеличения конверсии соискателей (доля принявших предложение от компании).

4. Увеличение доли кандидатов, подавших свое резюме через собственный сайт компании или карьерный портал.

5. Увеличение количества вакансий, закрытых с помощью реферальных (партнерских) программ (под реферальными программами понимается закрытие вакансий с помощью внутренних рекомендаций, когда сотрудники могут рекомендовать своих друзей и знакомых для работы в компании – ред.).

6. Снижение процента открытых вакансий от плановой численности (применяется в основном при массовом подборе).

7. Сокращение стоимости отклика на вакансию (затраты на рекрутмент разделить на количество полученных откликов по вакансиям).

8. Сокращение стоимости подбора одного сотрудника (затраты на рекрутмент за период делятся на количество принятых сотрудников в периоде).

9. Снижение затрат на рекрутмент, адаптацию и обучение сотрудников, проработавших в компании менее года.

10. Сокращение текучки сотрудников на испытательном периоде.

11. Стабилизация показателей текучести персонала на уровне ниже среднерыночного значения.

12. Снижение текучести человеческого капитала (ценных, ключевых сотрудников организации).

13. Повышение результатов оценки сотрудников в сопоставимом периоде.

14. Рост уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников в долгосрочном сопоставимом периоде.