Клаус Кобьелл о бизнесе, увлеченных сотрудниках и правильных руководителях

Клаус Кобьелл - владелец уже легендарной гостиницы «Schindlerhof», один из самых известных и успешных предпринимателей, специалист в области мотивации и сервиса, причем в отличие от многих других известных гуру – практик, все свои теории обкатавший на собственном бизнесе. А еще он является автором таких интересных книг, как «Мотивация в стиле ЭКШН», «Как стать лучше?» и «Виртуозный маркетинг». 27 октября компания «ТопМенеджмент Форум» организовала в Москве мастер-класс Кобьелла, краткий реферат которого Executive.ru предлагает вашему вниманию.

Лидерство

Как выглядят основные задачи компании? То есть давайте определим тот спектр вопросов, которым в обязательном порядке должен заниматься каждый руководитель.

Задача 1. Найти и сформулировать долгосрочные, средние и краткосрочные цели предприятия.

Задача 2. Осуществлять руководство фирмой таким образом, чтобы поставленные цели были достигнуты с наименьшими затратами (повысить доходы без изменения цены!).

Задача 3. Выбирать подчиненных, руководить ими и мотивировать их.

Задача 4. Осуществлять контроль как в оперативной, так и в стратегической сферах.

Задача 5. Искать и заводить ценные контакты!

И ключевой задачей является задача номер три – без нее не будет всего остального. Доверие – самая важная вещь в компании. Доверие между менеджерами и сотрудниками. Не нужно думать, что оно – данность и падает с неба. Нужно помнить, что доверие – это ресурс, значит, оно может прирастать, а может и истощаться. И только от вас зависит, что будет происходить с этим ресурсом в вашей компании. Доверие нужно культивировать, если к нему не обращаться в процессе работы совсем, то оно не возникнет или исчезнет. Чем больше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше они доверяют ему, а, значит, они становятся более лояльны к компании и работают с большей отдачей.

Можно выделить четыре уровня доверия.

1-ый уровень. Каждый сотрудник на своем рабочем месте ожидает от всех остальных объективности. Доверие в определенной области, то есть ожидание адекватных и умелых действий, ведет к объективной высокой оценке сотрудников и предпринимателей.

2-ой уровень. Второй уровень доверия – уважение конкретной личности.

В отличие от простого объективного признания другого сотрудника, уважение конкретной личности всегда включает в себя признание достоинств другого человека. Путем признания, благосклонности и внимания мы добиваемся того, что на рабочем месте всегда присутствует вся личность человека, а не только его исполнительская часть.

3-ий уровень. Третий уровень относится к ожиданиям от коммуникации, присущим сотрудникам в компании. Каждый ожидает понимания и открытости от другого.

Значит, проявление доверия – это еще одна ступень к оправданию коммуникационных ожиданий в смысле личного доверия. Это доверие является большей величиной, чем уверенность в способностях другого и личное признание.

4-ый уровень. Четвертый уровень доверия наблюдается достаточно редко. На него нельзя рассчитывать при достижении успеха в предпринимательских процессах. Речь идет о дружбе и любви. Дружеские ожидания, направленные на личное долгосрочное согласие, представляют собой подарок. Их проявление не является закономерностью.

Если вы завоюете доверие у своих сотрудников, если вы будете стараться видеть личность в каждом из них, тогда ваша компания добьется успеха. Потому что люди будут работать ради успеха общего дела, у вас не останется равнодушных сотрудников.

Основные задачи руководителя можно представить в виде следующей схемы:

Самое важное, что нужно понять любому менеджеру, оказавшемуся на высоком посту: «Власть - это способность человека руководить посредством мотивации!» (Клаус Кобьелл). Но никакой демократии, ибо за результат отвечает и только один человек, значит, он и должен выбирать курс и принимать окончательное решение.

Сотрудники. Найм и мотивация

Недавнее исследование Gallup выявило интересный факт:

• 13 % сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе;
• 67 % работают просто «по предписанию»;
• 20 % про себя уже уволились.

Это данные по Германии, но вряд ли данные по другим европейским странам будут в корне от них отличны. Это то поле, на котором вынуждены сегодня работать компании и их менеджеры по персоналу. Очевидно, что все хотят получить именно тех, кто входит в 13%, а никак не в 20%. Как же это сделать? Ведь ни одна компания не добьется успеха, если в ней не будут работать эти 13%.

Клаус Кобьелл привел в качестве примера система найма сотрудников в своем отеле «Schindlerhof», правда, сразу оговорился, что его ситуация не совсем типична. Репутация гостиницы настолько высока, что они ежегодно получают более 300 писем с резюме соискателей. И это без рекламы и наличия открытых вакансий. В такой ситуации предпринимателю остается только выбрать лучших, ибо задачу по привлечению кандидатов он уже выполнил.

Система отбора кандидатов в отеле «Schindlerhof»

А дальше начинается самое сложное – мотивировать персонал так, чтобы они работали на вас с полной отдачей. А для этого важно не размышлять о том, что нужно сотрудникам для счастья, а спросить об этом у них. Потому что потребности работника – это основа мотивационной схемы, которую вы собираетесь строить, а если ошибиться в фундаменте, получится ли здание? Вот типичный пример заблуждений, сравните:

Все люди разные и работать сними нужно по-разному.

Огромную роль в мотивации играет корпоративная культура. Руководитель не должен лениться и лично писать письма сотрудникам в первый рабочий день, в день первой зарплаты, когда они уходят в отпуск и когда возвращаются… Это ведь даже не вопрос денег, это вопрос отношения к людям. Нужно поощрять «долгожителей» подарками и не скупиться, их не так много обычно бывает, гораздо больше тех, кто на это смотрит и хочет оказаться на месте юбиляра… В этом направлении можно придумать много всего. Помните, сотрудник может улыбаться только тогда, когда у него есть соответствующее настроение. Создайте его.

Каждая минута, которую руководитель проводит с членами своей команды, - это лучшая инвестиция. Лучше потрать пять минут на сотрудника, а не на клиента, потому что ни один начальник не может лично обслужить всех клиентов, а его сотрудники могут. Как он мотивирует их, как настроит, как они и будут работать с клиентами. Как говорил Гельмут Вей, «Настроение на фирме важнее, чем любые знания или капитал!»

Немного о бизнесе

1) Первая рекомендация – никогда не останавливайтесь на пути к цели. Но не нужно расти слишком быстро, если для этого вам потребуется привлечение сторонних средств - ваш капитал снижается, у вас появляются партнеры, вы теряете компанию. Она уже не ваша.

2) Успех работает как центрифуга. На начальном этапе нужно вложить много сил и средств, но потом все работает само. Идея – это начало. Потом идут долгосрочные цели и задачи. Угадайте свою главную страсть, то, что вам никогда не надоест, то, что будет делать вас живым. Кстати, стать самым богатым человеком в мире – это не страсть.

3) Одно из слагаемых успеха «Schindlerhof» - ценовая политика. Никаких скидок. Годы и годы потом уходят на то, чтобы вернуть те цены, с которых вы ушли, а выигрыш в итоге нулевой. К тому же скидки – это лишнее бремя для ваших сотрудников, потому что вы вынуждены сокращать их зарплаты, а значит, они будут уходить. И сколько же в итоге вы потеряете на скидках?

4) Традиционная реклама теряет свое значение, ее не замечают, она не работает в лучшем случае, а в худшем – раздражает и отпугивает потенциальных клиентов. Сегодня действительно работают современные способы интернет-коммуникации – twitter, блог, сайт. И качество услуги или продукта выходит на первый план, клиент становится вашим рекламным агентом. Завербуйте его, сделайте его эмоционально вовлеченным в ваш продукт – он сам вернется и приведет других. Два вопроса, которые потребители сегодня задают компаниям:

- Почему я должен покупать у вас?

- Можете ли вы делать то, чего не могут другие?

И если вы можете дать четкий ответ, то вы будете жить. Маркетинг – это как рыбалка, главное – приманка. А она должна нравиться рыбе, а не рыбаку. И когда вы делаете что-то, подумайте, а нужно ли это вашим клиентам или потребителям? А что им действительно нужно?

5) Есть жизненный цикл продукта, и его не изменить. Введение, рост, зрелость, насыщение, спад… Помните, когда наступает стадия зрелости, вам нужно придумать что-то новое, чтобы развиваться дальше, иначе смерть.

Благодарим компанию «ТопМенеджмент Форум» за приглашение на мастер-класс и предоставленные материалы.

Фото: warsteiner-preis.de