Как внедрить «закон и порядок» в службе продаж за три месяца

Нарушители спокойствия

В недавние благополучные времена крупная американская компания-производитель оборудования и IT-решений для нефтегаза приобрела небольшую, но известную узкоспециализированную фирму из Великобритании, которая занималась разработкой специализированного ПО и оказанием консультационных услуг для предприятий нефтегазовой отрасли.

По правилам, первое, что полагалось делать в данной ситуации — это привести работу службы продаж в соответствие с системой организации продаж головной компании США. Для этого была сформирована «Boarding Party» (абордажная команда) из специалистов служб продаж, маркетинга и информационных технологий, в число которых мне довелось попасть, как представителю продажников.

Как выяснилось, информации, полученной на этапе предварительной оценки бизнеса, было явно недостаточно для серьезной модификации службы продаж и бэк-офиса.

Неудивительно, что в приобретаемой компании царила встревоженная обстановка, близкая к шоку. За двадцать лет все привыкли к семейной и доброжелательной обстановке в офисе — никакого давления, свободное творчество, отсутствие прогнозов и квартальных планов, отсутствие CRM, KPI и прочих механизмов управления. В общем, все было хорошо кроме финансовых результатов. Низкие показатели продаж, нерегулярные денежные потоки, кассовые разрывы были обычным явлением, несмотря на репутацию фирмы и профессионализм сотрудников.

Причина беспокойства сотрудников была ясна – все слышали о правилах бизнеса, установленных в успешной компании-захватчике. Сразу после публикации решения о покупке часть сотрудников уволилась, а оставшиеся смельчаки решили испытать судьбу.

Итак, абордажная команды высадилась на борт плененного корабля, и приступила к пошаговой реализации плана реинжиниринга службы продаж в соответствии со стандартами штаб-квартиры. Все действия проводились по стандартным методикам в соответствии с дорожной картой преобразования бизнеса. 

Моя роль состояла в координации работы всей команды, контроле качества внедрения, оценке бизнеса и соблюдении всех стандартов и правил. Так же я проводил корпоративные тренинги и обучение сотрудников.

Драйвером реинжиниринга со стороны английской компании был недавно нанятый вице-президент по продажам, ранее работавший в инновационной IT-компании на сходной должности вместо прежнего РОПа, который прокинул компанию. Ему были даны все полномочия по принятию решений в процессе объединения компаний.

1. Аудит

На этом этапе были тщательно проанализированы договора и с пристрастием допрошены: руководитель продаж, несколько менеджеров, начальник отдела маркетинга, HR, менеджеры проектов и служб внедрения и логистики. В оцифрованном виде результаты аудита выглядели следующим образом:

Служба продаж

В отделе продаж работали десять продавцов, возглавляемые РОП. В основном бывшие консультанты, хорошо знающие все свойства продукта.

Средний объем сделок — $50 тысяч, средний цикл продаж — три месяца. Для крупных сделок цикл продаж мог занимать год. Размер сделок, попадающих под контроль руководства — от $100 тысяч. Менеджеры занимались сделками любых размеров. Большинство сделок проходило в режиме жесткой конкуренции, причем обычно в конкурсах принимали участие до четырех претендентов. Соотношение участие/выигрыш — 5%, менеджеры были предоставлены сами себе, формальный отчет РОП раз в три месяца, стандартные формы аккаунт-планов, воронки продаж, отчетные формы отсутствовали как класс.

Совещание — это выслушивание длинных историй в субъективной интерпретации продавцов. Все работали только со входящими звонками, участвовали в конкурсах по запросам клиентов или найденных службой маркетинга на площадках и сайтах, отрабатывали лиды, собранные маркетингом во время конференций и выставок. Отсутствовала служба поддержки продаж. Все работы по оформлению делали продавцы, отвлекаясь от основной работы по закрытию сделок.

Служба маркетинга

90% времени работы отдела тратилось на поддержку сайта и на создание рекламных материалов в виде буклетов, проспектов и постеров. По опросу продавцов, они практически не использовались в продажах. В любом случае, они зачастую полностью игнорировались заказчиками. Оставшиеся 10% времени приходилось на организацию и участие в мероприятиях. Лиды с данных мероприятий неразобранной кучей передавались в службу продаж.

Не было прописано ни каких правил взаимодействия продаж и маркетинга. Обе службы работали по своим обособленным правилам, без внешнего интерфейса следующего вида:

• определение понятия «качественный лид»;
• отслеживание активностей по лидам;
• распределение бонусов;
• обратная связь в целях информирование маркетинга о запросах рынка.

Бэк-офис — юристы, внедренцы, логистика

Тут все казалось более-менее нормально и особо не было к чему придраться. Единственно, что после заключения договора на было стандартной процедуры участия продавца в процессе внедрения.

2. Апгрейд персонала

Одними из основных правил, принятых в штаб-квартире были:

• Продавать нужно не дрель, а дырки, которая она сверлит, то есть продавать не продукт, а ценность, которую он создает клиенту, решая его бизнес-задачи.
• Нужно говорить на одном языке с теми, кто принимает решение о покупке.

На следующем этапе были проведены собеседования с каждым из десяти менеджеров по продажам по следующей схеме:

1. Как вы находите клиентов?
2. Как вы квалифицируете потенциальную сделку?
3. Кому вы продаете?
4. Как вы им продаете?
5. Как вы документируете процесс продажи?
6. Как вы используете ресурсы компании для работы над сделкой?
7. Как вы определяете необходимость и размер скидок?

В результате выяснилось, что продавцы:

1. Не проводят проактивный поиск клиентов. «Холодные» продажи практически отсутствуют.
2. Нет ни каких стандартных правил квалификации сделок.
3. Продают в основном специалистам и среднему уроню менеджмента.
4. Продажи — это в основном презентации и подготовка коммерческих предложений.
5. Процесс продаж не документируется стандартным способом.
6. Ресурсы в основном привлекаются на этапе подготовке коммерческих предложений и заключении договоров.
7. Скидки предоставляются на основании запросов клиентов.

Основная проблема состояла в том, что почти все продавцы имели консультантский бэкграунд, и переносили эти подходы в процесс продаж. То есть они вели себя в продажах как специалисты: проводили объемные детальные презентации, тщательно обсуждали детали со специалистами, тратили время на обработку возражений, не умели общаться на языке бизнеса с ЛПР — то есть, были ориентированы на привычный процесс, а не на закрытие сделок.

В материнской компании США существовало негласное правило: на позиции продавцов нанимались не бывшие консультанты, хотя продукт был очень сложным, а бизнес-ориентированные менеджеры, способные донести до клиента выгоды от использования продукта, и оптимальным способом закрыть сделку в прогнозный срок. Это было очень важно, так как положение компании зависело от стоимости акций в конце каждого отчетного периода.

Для общения со специалистами в службе продаж существовала команда выделенных пресейл-консультантов, которые прекрасно знали продукт и могли общаться на языке специалистов.

По результатам собеседований трое продавцов решили покинуть компанию, двое прошли собеседование и были оставлены в продажах, еще трое составили команду пресейл-консультантов, а оставшиеся члены команды переведены во внедренцы. На освободившиеся места были наняты восемь новых менеджеров.

Так же был сформирован отдел телемаркетинга для продвижения и продаж дешевых коробочных продуктов в онлайн-режиме.

3. Ввод правил, нормативов и метрик оценки бизнеса

Ранжирование сделок

Все сделки были разбиты на три типа:

• Мелкие (область телемаркетинга) — не попали в систему.
• Средние (до $100 тысяч) — зона контроля руководителя филиала (взяты под контроль системы).
• Крупные (от $100 тысяч) — зона контроля топов корпорации (взяты под контроль системы).

Веден временной норматив нахождения сделки на каждом из семи этапов цикла продаж — один месяц.

Внедрение управления реализацией сделок

Что было сделано:

• Введен годовой план продаж с разбивкой по кварталам, которые являлись отчетными периодами.
• Введено понятие идеальной воронки продаж — то есть количество потенциальных сделок на каждом из семи этапов цикла продаж и стандартные показатели вероятности для каждого этапа цикла продаж для формирования общего годового плана продаж.
• Введен коэффициент умножения плана на базе вероятностного прогноза для стимулирования постоянного пополнения воронки. Для данного филиала данный мультипликатор равнялся 3,5.
• Введена практика ежемесячных ревью pipeline (воронки продаж) и прогнозов закрытия сделок.
• Введено понятие «commit deal» — обязательство менеджера закрыть сделку в определенном квартале.
• Введен набор темплейтов для каждого этапа цикла продаж #Холодное письмо, #Сферы_влияния, #Меню целей, #Целевые переговоры, #Решение_питч, #Презентация_ЛПР, #Game_plan, #Ценовые_переговоры.
• Для каждого этапа определены правила определения своей роли в сделке.
• Определены семафоры для перемещения сделки по этапам цикла продаж.

Инструменты управления

Были внедрены стандартные темплейты, позволяющие руководителям максимально быстро оценить потенциальную сделку:

• «Ассount Plan» — для подробного описания стратегии работы с крупными клиентами.
• «White fields» (белые поля) — для оценки потенциала для будущего бизнеса компании.
• Форма ревью-сделки — подробное описание крупной потенциальной сделки для представления руководству.
• КПД продавца– для экспресса-оценки производительности продавца.

4. Перестройка служб филиала

Продажи

Были введены службы поддержки продажи и пресейл-консультантов.

Маркетинг

Было определено понятие «качественный лид». В отдел продаж предавались только лиды с данным признаком. Реализация лидов стала основой для совместной бонусной системы службы продаж и маркетинга — 50/50 в случае заключения договора по конкретному лиду, что значительно увеличило число качественных лидов.

Бесполезные рекламные проспекты были заменены на сценарии использования продукта по следующей схеме:

• типовая задача;
• барьеры достижения;
• описание решения задачи;
• выгоды.

Проведена оптимизация сайта — каталоги с детальным описанием были заменены на сценарии использования продуктов, в результате конверсия возросла на 200%.

Была создана база знаний, содержащая задачи клиентов, и то, как они их решали при помощи продуктов компании.

HR

Были разработаны правила оценки кандидатов на позиции менеджеров. Основной критерий: способность доносить до клиента выгоды предложения и умение говорить на бизнес-языке.

Введена ежеквартальная практика обзора успешных и проигранных сделок с участием всей службы продаж.

5. Модернизация бонусной системы

Была внедрена следующая бонусная система:

• Бонус вычислялся по формуле, включающей в себя цену и размер предоставленной скидки. За выполнение плана более чем на 100% был введен акселератор, удваивающий бонусную часть.
• На внутреннем портале компании был разработан «личный кабинет» менеджера, где он мог в любой момент времени видеть размер своего бонусного счета, процент выполнения плана и задачи по пополнению воронки продаж.

6. Трансформация CRM из кучи мусора в систему управления

Было принято решение доработать существующую CRM. Ввели понятие цикла продаж, состоявшего из семи этапов, со стандартными величинами вероятности реализации сделок для каждого этапа и системы семафоров для формирования прогнозов. Добавили ссылки на стандартные темплейты, которые должны были быть заполнены для каждого этапа.

Разработали командный пункт со следующим функционалом:

1. Факт и вероятностный план для каждого менеджера.
2. Отклонение от идеальной воронки продаж для каждого менеджера.
3. Сигнализация о зависших сделках, находящихся на конкретном этапе больше стандартного норматива.
4. КПД каждого продавца.
5. Количество ключевых контактов в месяц.

7. Запуск системы и вводный тренинг персонала

Следующим этапом было проведение трехдневного тренинга для всего состава службы продаж и маркетинга.

Персонал был разбит на четыре команды. Каждая команда выбрала реальную крупную сделку для практических работ. Команды проводили сделки по стандартизированному технологическому процессу, пошагово заполняя темплейты для финальной презентации. В конце третьего дня были устроены соревнования команд в присутствии топ-менеджмента с определением победителя конкурса. В течение всего времени коучи из абордажной команды работали с командами, объясняя задания, и помогали в решении сложных вопросов и практических задач.

8. Опытная эксплуатация

После тренинга все получили доступ в обновленную CRM. Менеджерам пришлось переосмыслить реальное состояние потенциальных сделок, пройти семафоры и проставить реальные вероятности сделок.

Топ-менеджмент впервые увидел все проблемные точки, впервые получил реальный план продаж и начал полностью контролировать процесс продаж. Вместо выслушивания часовых историй — пятиминутный взгляд и точный анализ ситуации.

Тестовая эксплуатация системы длилась два месяца. После данного этапа была собрана обратная связь, и проведена корректировка отдельных элементов системы.

В следующем квартале объем заключенных сделок увеличился на 60%. А еще через год показатели филиала приблизилась к стандартной производительности всей компании. Это еще раз подтвердило бенчмарк, вытекающий из правила Парето: при желании 80% оптимизации компании можно провести за три месяца, а оставшиеся 20% за год/полтора.

Читайте также: