Насколько осознанно вы торгуетесь при заключении сделок во время переговоров? В любой ли момент понимаете, что делаете? Что предпринимает ваш оппонент, как вы будете на это реагировать?
Если возникают сомнения в ответах на эти вопросы, я готов предложить вам три основные стратегии успешного торга, и поделиться некоторыми приемами из них. Применяя эти приемы, вы станете заключать больше удачных и прибыльных сделок. Об этом мне говорит собственный 14-летний опыте работы на B2B рынках — IT, связи, маркетинга, строительства, промышленного оборудования, образовательных услуг и многих других.
Итак, перед началом торга определите, сколько времени вы готовы на него тратить. В азарте переговоров есть риск заиграться, и заключить сделку на невыгодных для себя условиях, лишь бы не считать время потерянным впустую. Также стоит соотнести стоимость часа вашей работы с потенциальной выгодой.
Далее необходимо определиться со стратегией. Варианта у вас три — борьба соперничество, компромисс и сотрудничество.
Борьба
Начнем с борьбы. Стратегия встречается очень часто. Характеризуется вытягиванием из оппонента всего, что возможно, а ему при этом ничего не отдается. В данном случае сторона, применяющая метод борьбы, совершенно не заботится о выгоде соперника. Для открытого рынка, где клиентов или поставщиков много, это очень распространенная стратегия. Многие думают, что борьба — это разговор на повышенных тонах, манипуляции и попытки жуткого агрессора заставить другую сторону сдаться под его натиском. Да, это тоже борьба, но далеко не единственный ее вид. Как это часто выглядит в моей практике:
— Игорь, тренинг будет полезен и интересен вашим сотрудникам.
— Да, Виктор, это так, но дорого получается, сможете снизить цену?
Что это? Со стороны выглядит, что мы мило общаемся. Но это не мешает нам применять стратегию борьбы. По крайней мере, Игорь сейчас использует ее. Прием, которым он пользуется, иногда называют кранчем. Это требование односторонней уступки. Ведь он пока ничего не отдает мне, а скидку уже требует.
Какой еще прием может применить закупающая сторона из стратегии борьбы? Можно сослаться на третье лицо или обстоятельства. Примеры:
— Виктор, такую цену не пропустит мой руководитель.
— Я бы взял, но генеральный директор точно не подпишется под этой ценой.
или
— Это превышает наш бюджет.
Прием еще тем хорош, что многим проще отстаивать интересы некоей третьей стороны. Это раскрепощает при переговорах. Как на него ответить продавцу? Например, попросить провести переговоры с тем, на кого ссылается закупщик. Также хорошим ответом продавца будет небольшой «шаг назад» — раз покупатель не может сам принять окончательное решение, то и предложение пока тоже предварительное.
Какие еще варианты есть у продавцов? Могут ли они сами использовать стратегию борьбы? Могут и делают, например, когда в одностороннем порядке повышают цену. Это проходит при условии, что у покупателя нет альтернативы лучше той, что ему предлагают. Редкий случай, но встречающийся. А когда придется пойти на уступки? Когда у покупателя есть запасной вариант, и он лучше предложенного.
На рынках, где велика конкуренция, борьба очень распространена среди закупщиков.
Возьмем пример из моей практики. На постоянной основе начал работать с поставщиком инструментов. Годовой оборот для нашей компании был существенен, поэтому очень нужно было снизить цены. При получении коммерческих предложений сразу запрашивал скидки. Моя борьба натолкнулась на ответную борьбу, основанную на позиции «Все равно у нас купите». С этим пришлось поработать.
Первое, я выяснил, что такое мнение сложилось у продавца после разговора с техническим персоналом. Именно через него я и передал «по вертикали» поставщику, что контракты с другими уже подписаны, а инструменты опробованы и признаны надежными. Во-вторых, мне периодически приходили заказы с просьбой подобрать аналоги к позициям конкурентов. В-третьих, я запросил позиции, которые не взяли, аргументируя отказ высокой ценой. На самом деле их и не собирались брать. У моего оппонента уже не было установки, что все равно у него возьмут. Стал ли получать я после этого скидки? Да. В базу стали заносить артикул поставщика. И раз получив скидку, больше никогда без нее не закупали. Затраты на закупки инструментов снизились на 30%.
Компромисс
Если же интерес сторон взаимный и его уровень примерно одинаков, то самое время перейти в стратегию компромисса. В ней уже на требования уступки одной стороны, вторая просит пойти на уступку ей. Основной прием — «ничего не отдаем даром».
Скидку можно дать в обмен на объемы, удобную логистику, порядок оплаты и прочие, заранее продуманные пункты. Возможно, что-то из этого списка вам не так важно — например, логистика. Это совсем не значит, что другой стороне все равно. Если у нее нет своего перевозчика, то вы можете обменять вашу доставку на дополнительный объем.
Периодически я обмениваю скидку на то, что продавец сможет добавить компанию моего работодателя в свое портфолио. Это нам ничего не стоит, но это не значит, что мы это должны отдавать даром.
Какой еще есть хороший вариант у продавца? Предложить альтернативный продукт. Товар, который несколько дешевле, и вписывается в бюджет покупателя. Или убрать часть опций, которые были в основном товаре.
Теперь рассмотрим момент, когда уже обговорены все детали сделки: товар, условия доставки, порядок оплаты и прочее. Осталась лишь цена. Здесь основное правило гласит, что каждая последующая скидка должна быть примерно в два раза ниже предыдущей. Тогда в момент, когда продавец будет давать очередные 0,02% скидки, у покупателя будет ощущение, что он уже выжал все. Еще до начала торга каждой стороне следует знать ту цену, при которой она откажется от сделки, иначе в порыве азарта можно уйти в минус.
Сотрудничество
По моим наблюдениям, большинство сделок, которые заключаются в современном мире, происходят в рамках стратегии борьбы, а если силы сторон сопоставимы, то соперничество переходит в компромисс. Но есть еще и стратегия сотрудничества. Та самая win-win, о которой намного больше говорят, чем применяют ее на деле.
Основное отличие сотрудничества от компромисса в том, что стороны действительно учитывают интересы друг друга, и стараются их максимально удовлетворить. Могут разделять риски, учитывать затраты на сделку каждой из сторон. Например, при обсуждении доставки обговаривается, кто может ее организовать дешевле. При обсуждении порядка оплаты учитывается, кто привлекает капитал по более выгодным ставкам.
Чтобы провести сделку по такой стратегии, нужно сразу договариваться о правилах ведения переговоров. Рекомендуется внести условия, что сделка состоится только, если она будет выгодна обеим сторонам. Стороны должны сразу обозначить круг лиц, влияющих на сделку. Также важно отделять людей от проблем. Если что-то будет нарушаться, а соблазн узнать важную информацию и уйти в борьбу достаточно велик, то нужно сослаться на правила.
Вернемся к торгу. Как торговаться в стратегии сотрудничества? Вместо того, чтобы требовать уступки в ответ на предложение по цене, спросите, почему она именно такая? С чего арендодатель решил предложить цену в 100 рублей за квадратный метр? Тут обеим сторонам следует искать стандарт. Им может оказаться оценка консалтинговой компании, которая делает ежегодный отчет об арендных ставках в данной локации. И стороны могут использовать эти данные для ежегодного пересмотра цен.
Требования к стандарту следующие: ни одна из сторон не может на него повлиять, и обе стороны принимают его. В противном случае пользоваться им нельзя.
Какие еще бывают стандарты? Принятая на рынке маржинальность используется для перепродажи товаров. Ставка Центрального банка может быть стандартом при финансовом лизинге. Биржевые цены — стандарт для всех, кто покупает товары из алюминия, стали и прочих металлов. Стандарт взаимной выгоды — при сотрудничестве производителя и дилеров.
Ссылка на стандарты часто является еще и сильным аргументом. Как я ответил Игорю, который просил скидку на тренинг:
— Это стандартная ставка для тренера с моим опытом.
Описания всех приемов успешного торга хватило бы на целую книгу, но я постарался поделиться с вами самыми основными и действенными приемами в рамках разных стратегий. И если ваш арсенал пополнится осознанным применением этих стратегий и приемов, то вы добьетесь гораздо больше тех, кто ведет ценовые переговоры по наитию.
Читайте также:
Что-то мне казалось, что в средних и крупных компаниях сейчас закупки довольно формальные, и таких прямых переговоров уже почти нет..
В общем всё верно. Но бывает и так: стремишься к win-win, затем в поисках компромиса и, перед окончательным решением, возникает вопрос "ребром".
Максим, ещё много где остались. И для клиента они часто эффективнее формального подхода.
Уберизация и до корпоративных закупок доберется. Не в тех масштабах, что в такси, но тема перспективная. Главная сложность в стандартизации параметров закупки. Причем как со стороны строгой и однозначной формулировки параметров закупщиком, так и в отношении готовности "продавцов" давать некий стандартизированный продукт. Ну и единообразие подхода к понятию качества продукта при его многофакторности.
Переговоры живых людей могут привести к наилучшему результату, но могут и к наихудшему(внутренняя коррупция и сговор, недостаточная квалификация, личные факторы, нехватка времени и т.д.).
Результат убер-закупки в каждом частном случае может не быть оптимальным, но в целом при усреднении по большому числу сделок он превысит качество людских переговоров по стандартизируемым продуктам.
Кратные же преимущества в сроке, прозрачности, понятности, простоте контроля и снижение требований к квалификации сотрудника приведут к удешевлению. Переговоров не надо, кнопки нажимать можено научить зайца.
Определенное неорганизованное сопротивление, причем не сговариваясь, по отношению к внедрению автоматических систем закупок будет со стороны и закупщиков, и продавцов.
Картина безусловно упрощена и идеализирована, хотя, с другой стороны, в некоторых отраслях, корпорации уже держат поблизости пул постоянных подрядчиков однотипного продукта. А многие продавцы товаров и услуг, которые работают как бы на открытом рынке, на самом деле основной доход получают от ограниченного пула постоянных клиентов.
Если изображать такие сети графически, получаются устойчивые конгломераты, в которых взаимные издержки на поиск друг друга минимизированы и внутреннее ценообразование идет практически без переговоров и торга. Выходит, что участники конгломерата инкорпорированы в структуру, только не юридически, а естественным образом.
А кто вне конгломератов, судьба того - вечная борьба за жизнь.