Продажа франшиз бренда – обычная практика и статья дохода компании: успешность ее пополнения напрямую зависит от эффективной работы менеджеров по продажам. Руководителю предстоит решить две главные задачи: адекватно распределить нагрузку на сотрудников и материально заинтересовать в выполнении плана продаж
Прямая или косвенная «привязка» к продажам
В первую очередь стоит обозначить роковую ошибку, которую совершают многие компании в сфере продаж франшиз и не избежали мы: это сосредоточение задачи по их продажам только на одном звене, менеджерах. В итоге возникает ситуация, когда «авангард», т. е. отдел продаж, выполняет средний план по продажам, однако динамика выглядит крайне неровно – периоды аврала сменяются затишьем. Из-за этого от момента сделки до завершения проекта иногда проходит значительное время: отделы, которые занимаются технической стороной, попросту не справляются с нагрузкой – при этом в периоды спада продаж они практически не задействованы. Невозможность планировать трудовую нагрузку, человеческие и материальные ресурсы, незаинтересованность персонала, помимо «продажников», в эффективном выполнении плана – все это не позволяет стабилизировать работу, осуществлять планирование и в целом развитие компании. Итак, это ошибка, ее нужно избегать – или исправлять.
В итоге мы нашли оптимальное решение: все отделы, задействованные в продаже франшиз и дальнейшем сопровождении деятельности, должны быть так или иначе связаны с продажами. В нашем случае после реорганизации была выстроена следующая «иерархия»: первая ступень – классические «продажи»; вторая – финансово-техническая сторона каждой сделки, правовое сопровождение, документальное и техническое обеспечение проектов; третья ступень – традиционный маркетинг, развитие и продвижение товаров/услуг бренда.
Это позволило повысить материальную заинтересованность каждой «ступени»: паушальный взнос делится на три части, и каждый отдел продаж получает деньги при выполнении задач своего звена. Дополнительный финансовый стимул обеспечивает KPI: чем эффективнее работает отдел или сотрудник, тем выше его зарплата.
Практика показала, что «привязка» ключевых звеньев организации к продажам позволяет оптимизировать деятельность: осуществлять экономическое планирование и бюджетирование, рационально использовать человеческие и технические ресурсы, в конечном итоге дает возможность маневра на рынке.
KPI: от неработающих до продуктивных
Мы сочли рациональным подход «трехуровнего» плана продаж с градацией по результативности: удовлетворительный, средний и суперрезультат. В зависимости от итога менеджеры получают проценты поощрения – от 3 до 7% от стоимости каждой сделки.
По роду деятельности при назначении материальной мотивации наша компания может отталкиваться не только от количества проданных франшиз, показатель продаж – не единственный оценочный фактор. Система поощрения берет во внимание также региональность: выход франшизы в новые регионы, тем более, на международный уровень, оценивается высоко. Сюда же можно добавить т. н. объем сделки – продажа дополнительных товаров и услуг бренда.
Формула расчетов известна: сумму сделки нужно разделить на 100 и умножить на соответствующий процентный показатель – результатом будет сумма вознаграждения сотрудника. Это не окончательная цифра, также предусмотрены KPI: нельзя недооценивать этот рычаг финансового стимулирования. Однако он действует при условии корректно заданных коэффициентов. Грамотный KPI – тот, который адекватно оценивает реальные трудозатраты каждого сотрудника.
Перечислим методы KPI, которые по разным причинам не эффективны или малообъективны:
- Опрос клиентов. Обратная связь с покупателем безусловно важна, но после заключения сделки клиент теряет заинтересованность в детальном освещении работы менеджера, кроме того, не исключено влияние человеческого фактора – сиюминутного настроения и самочувствия, выпадения ряда фактов из памяти. Формальный характер ответов не дает объективной картины и не должен влиять на зарплату менеджеров.
- «Супербонус» за значительное превышение плана. Установка повышающих коэффициентов от верхней границы за перевыполнение плана на практике оказалась недейственной. Несмотря на высокий материальный стимул, сложно достичь высоких показателей продаж уже на том основании, что не все зависит от менеджеров: велико влияние маркетологов и прочих отделов компании, которые включены в продажи. Ввести супервысокий KPI в компании можно, но вряд ли он будет регулярно применяться и вообще работать.
В то же время мы обнаружили, что не всегда KPI должен быть привязан к финансовому эквиваленту. Поощрение сотрудников в иных формах хорошо себя показало. Супербонусы в виде официальной благодарности компании (письменной или устной), оплаченный отдых для сотрудника и членов его семьи – эти стимулы имеют не только материальный эквивалент, но также являются социальным и бизнес-капиталом. Поэтому в компаниях, где авторитет генерального руководителя близок к абсолюту, солидным поощрением может выступить встреча в неофициальной обстановке: совместный обед или ужин сотрудника и руководителя.
Фото: pixabay.com
Многие годами меняют продавцов, руководителей по продажам, так и не видя собственные ошибки управления. У вас всё выглядит очень разумно. Вы уже до индивидуальной и нематериальной мотивации добрались, а это - показатель высокого уровня. Приятно читать, спасибо за информацию. Дальнейших вам интересных открытий и, конечно, роста продаж!
На мой взгляд важно всё. И , материальная и не материальная. И, индивидуальная и групповая мотивации. То, что есть нематериальная это хорошо. Однако, либо вам такие сотрудники попались, что приветствовали ваши решения, либо есть и те и другие, но убирать бонусы явно лишнее! По мне, если бы убрали бонусы, а они должны быть реально достижимы, так и ужин с ГД ни к чему! Я работу сделал. Бонусы за неё положены, будьте любезны! А, я уж сам решу, куда и на что их тратить!
Продажник должен зарабатывать и для этого у него должна быть разносторонняя мотивация.
Спасибо!
Согласен. Выполнение KPI для получения бонуса должно быть достижимым, поэтому мы убрали лишь те, которые на 100% не зависят от менеджера.
Логично. А, раньше почему же они у вас были, если вы понимаете, что они не зависят от менеджера? Или, почему вы их поставили в зависимость от менеджера и управление этой взаимосвязью этому менеджеру не дали? Интересно!))
Не всегда взаимосвязь очевидна. Например, тот же опрос клиентов. Казалось бы, кто кроме клиента может лучше осветить работу менеджера? Но на практике оказалось, что здесь слишком много нюансов: клиент проснулся в плохом настроении или что-то забыл рассказать. Чаще всего ответы носили слишком формальный характер. Поэтому сейчас мы не привязываем опрос клиентов к KPI менеджеров. Но это стало понятно только эмпирическим путем.