За шесть лет через меня прошли сотни, если не тысячи бизнесов. И практически от каждого четвертого собственника я слышу: «Я тушу пожары, некогда думать о стратегии развития».
Результатом такой системы становятся:
- Стагнация компании. Бизнес застрял на текущем уровне объема продаж. Компания не растет.
- Сотрудники все время чувствуют стресс. Когда главному плохо – плохо и всем остальным.
- Хорошие сотрудники быстро уходят. Понимая ту среду, в которой они оказались, талантливые люди начинают искать для себя место получше, потому что понимают, что перерастают компанию.
- Проблемы с наймом лучших кадров с рынка. В отсутствие системы сложно нанять действительно хороших сотрудников, способных остаться в системе, вырасти с ней и взять на себя ответственность.
Все эти проблемы являются индикатором того, что необходимо идти в сторону передачи управления продажами другим лицам.
Опыт внедрения технологий системных продаж показал, что фундаментом являются три элемента, о которых мы и поговорим. Вы сами можете заложить фундамент системы продаж, будучи уверенными, что в результате внедрения в отдел продаж всего колеса системы вы получите искомое: системные и управляемые продажи, свободное время собственника, прирост объема продаж.
Для успешного старта к построению системных продаж необходимо два условия:
- Ваш бизнес прибыльный.
- В этом бизнесе вы принимаете решения, являясь собственником.
В данной статье содержатся базовые инструменты построения системных продаж, приносящие быстрый (до двух месяцев после внедрения), а главное – стабильный результат.
Ключ 1. Регламенты отдела продаж
Регламент решает проблему затрат времени на введение в курс дела новых сотрудников. Работает по схеме: один раз говоришь – работает для всех. Обязательно создание отдельного регламента под каждый уровень должности.
Может быть создан тремя путями:
1. Описать самому. Явные плюсы такого варианта – вы будете уверены в содержании документа, донеся свое видение ситуации и процесса в неискаженном виде до исполнителей. Но есть риск: помимо того, что это трудоемкий процесс, который требует времени, вы не можете быть уверены, что знаете все значимые детали лучше самого исполнителя процесса. В таком варианте рекомендую применять диктофон и отдавать аудио на транскрибацию: можно писать регламент даже находясь в пути, используя на финальном этапе лишь небольшую редактуру текста.
2. Попросить сотрудников самих описать, что они делают. Из явных плюсов такого варианта – вы не тратите собственное время и получаете описание бизнес-процесса от первого лица. Но и здесь не без нюансов: уверены ли вы, что просите описать процессы именно самого продуктивного сотрудника? Делает ли он эту работу оптимально? Помимо этого, сотрудники не всегда заинтересованы в том, чтобы описать свою работу исчерпывающе. Некоторые начинают бояться: «Я напишу, а меня потом уволят. А вдруг они смогут потом жить без меня». И их можно понять.
3. Нанять профессиональных людей. По сути, это комбинация первого и второго варианта. Консультанты проведут интервью всех пользователей процесса, и на основании опыта упакуют собранные данные в единый структурированный документ, исчерпывающим образом описывающий бизнес-процессы отдела продаж. Из плюсов такого варианта стоит выделить скорость и качество исполнения, а к минусам отнести оплату труда консультантов.
Хочу также обратить ваше внимание на обязательный пункт регламента – ценный конечный продукт. Суть в том, что каждый из сотрудников в частности, и компания в целом, производят на свет конечный продукт. Например, посудомойка производит на свет чистую посуду, а дворник – чистую улицу. Важно отметить, что оплату труда сотрудников следует привязать к количеству произведенного продукта. У менеджера по продажам это может быть количество оплат, а у менеджера по сопровождению клиентов это может быть показатель повторных покупок.
Пример организационной схемы компании
Обязательный пункт регламента – организационная схема, которая описывает субординацию, подчинение, уровни управления в компании. Отвечает на вопросы: кому подчиняется сотрудник, кому отчитывается, кто ему подконтролен и другие. Важно обозначить организационную схему и по другим соображениям: расписывая схему, вы понимаете, кто за какие процессы в компании отвечает, тем самым убирая хаос из вашей матрицы процессов и пути клиента.
Систему невозможно построить без цифр. Цифры – это показатели, которые бывают опережающими и отстающими. Контролировать исполнение плана продаж невозможно без получения опережающих показателей, таких как количество минут на линии, количество дозвонов, количество встреч. В регламенте следует описать:
- Форму, по которой сотрудники будут отправлять отчет. Какие данные должны содержаться в отчете, по каким срезам необходимо предоставлять информацию.
- Время, не позднее которого отчет должен быть отправлен.
- Частоту сдачи отчетов.
- Санкции за отсутствие отчета.
- Место, куда должен быть прислан отчет. Чат в мессенджере, либо внутренний корпоративный портал, электронная почта, SMS.
Я рекомендую организовать сбор отчетов таким образом, чтобы менеджеры видели отчеты друг друга, то есть собирать их в одном общем месте. Такой метод сбора отчетности способствует развитию конкуренции в отделе продаж, что, в свою очередь, позитивно влияет на рост компании. Помимо прочего, в нашей практике были случаи, когда в регламенте мы указывали, что менеджер не получает оплаты за рабочий день, на который отсутствовал отчет. Нет отчета = не работал. Эти правила способствуют усилению дисциплины.
Ключ 2. Найм руководителя отдела продаж
Руководитель отдела продаж – это лидер команды продавцов. Этот человек обязательно должен обладать следующими личностными качествами:
- Харизматическое и эмоциональное лидерство. Умение вести за собой на уровне ощущений, чувств. Команда должна чувствовать силу и авторитет, уважать и слушать своего лидера. Важно как при общении с коллективом, так и в коммуникации с важными клиентами.
- Эмпатия. Легко входит в контакт с людьми, чувствует людей. Возможность сохранять контакт, обмениваться сигналами как телом, так и вербально.
- Системность. Важнейшее личностное качество для руководителя. Отдел продаж – это цифры и планирование. Работа руководителя – это работа не только с людьми, но и с информацией. Это сроки. Отчетность. Контроль. Если ваш руководитель не способен мыслить системно – не ждите стабильных результатов в долгосрочной перспективе.
Как найти этого системного и эмпатичного лидера? Вариантов у вас два: нанять с рынка труда или вырастить внутри компании. Какой из сценариев вам ближе – решите сами. Я предлагаю рассмотреть самый популярный вариант – найм руководителя с рынка труда. Это вороночный процесс, схожий по логике с процессом продажи. Иными словами – большое количество частиц на входе, которое уменьшается по мере приближения к выходу из воронки. Рассмотрим этапы найма, и на что следует обратить особенное внимание.
Процесс найма РОПа. Этапы
1. Составление портрета кандидата. На этом этапе следует определить, кого вы хотите видеть в качестве правой руки, закрывающей вопросы создания новой выручки. Ответьте на вопросы: какими качествами должен обязательно обладать этот человек, а какие будут стоп-факторами при приеме? Какой опыт должен быть у успешного кандидата в активе, каков критерий для определения наличия этого опыта? Каков будет ценный конечный продукт руководителя, каков будет функционал? (Здесь часто имеет место быть конфликт интересов).
Это объемная и кропотливая работа, которую лучше проводить совместно с консультантами либо HR-менеджерами. Портрет кандидата необходим, чтобы сократить время на поиск и повысить качество кандидатов в адаптационном периоде.
2. Составление карты смыслов о компании. Поищите на порталах о поиске работы вакансии для руководителя отдела продаж. Вы увидите, что они практически ничем не отличаются друг от друга. Везде плюс/минус одинаковые условия, требования к кандидатам, чай/кофе с плюшками в комфортабельном офисе недалеко от метро…
Чтобы выделиться из общей массы, я рекомендую начать продавать работу РОПом вашему кандидату уже на этапе публикации вакансии. Для чего необходимо предварительно проработать так называемую карту смыслов (Mind map) о компании, чтобы выяснить, чем вы отличаетесь, и что такого можете предложить, чего не могут другие. Это могут быть зарплатные ожидания, белый доход, фитнес по корпоративным программам либо полная компенсация, история развития компании, элементы нематериальной мотивации (тимбилдинги, выезды топ-менеджмента за границу на конференции, годовые бонусы, добровольное медицинское страхование за счет компании, корпоративный автомобиль, услуги консьержа, льготы на такси…). Необходимо ответить на вопрос: почему стоит идти РОПом к вам, а не к вашим конкурентам. Это выгодно выделит вас на рынке и даст возможность нанимать действительно лучших.
3. Расчет системы мотивации, KPI (результата, затрат, функционирования, производительности). Расчет системы мотивации отдела продаж стартует от вашей прибыльности. Сколько вы заработаете при 100% выполнения планов продаж? А при 110%? А при 150%? Составьте модель в Excel с вашей прибылью после бонуса отделу продаж, учитывая фиксированные выплаты окладов, а также бонусные проценты.
Логика проста: делите сумму выручки на условные три зоны: низкая, где план продаж менее 100%, нормальная – план равен 100% либо немного выше, и высокая, где план выполнен от 120-130%. Если вы продаете меньше, чем вам хотелось бы, отдел продаж не бонусируется дополнительно. В зоне нормальной или высокой прибыли я рекомендую считать через коэффициент, который находится в прямой зависимости от процента выполнения плана продаж.
4. Написание и публикация продающей вакансии. Теперь все, что мы учли в карте смыслов о компании, расчете системы мотивации, вы должны упаковать в текст вакансии.
Несколько важных моментов:
- Отвечайте на вопрос, что получит кандидат, если придет к вам.
- Обозначьте, чем вы лучше аналогичных компаний на рынке труда.
- Определите и обозначьте, кого вы хотите видеть, а кого точно не готовы приглашать на работу.
- Не делайте упор на требования, акцентируйте выгоды и преимущества, которые получит ваш будущий сотрудник.
- Выделите название вакансии. Например, «Руководитель отдела продаж в крупный холдинг», или «Руководитель отдела продаж в крутой дизайнерский бренд».
5. Отбор кандидатов. Этот этап я делю на три части:
- Скрининг резюме – определите стоп-факторы и минимальные требования, ниже которых вы кандидатов на этапе резюме не рассматриваете.
- Телефонный фильтр – придумайте ряд вопросов, квалифицирующих ваших кандидатов. Это могут быть вопросы о количестве лет опыта, актуальности поиска, достижениях, функциональных обязанностях.
- Личное интервью – помимо чек-листа учтите, нравится ли вам человек. Эмпатичен ли он, выстраивает ли он контакт. Сможете ли вы ему доверить важнейший отдел в компании.
Фишка: один из трендов – видеоприглашение для кандидатов. Отправляя отклик или высылая приглашение, кандидат получает видеописьмо, где вы от первого лица рассказываете – какое будущее ждет кандидата, если он придет на работу к вам. Расскажите о компании, о продуктах, услугах, покажите склад, товар, офис, рабочие места, видео с мероприятий компании. Видео не должно быть дольше двух минут.
6. Предложение о работе. Предложение лучше делать по телефону – либо ваш рекрутер, либо вы. Обратите внимание, насколько эмоционально кандидат рад или не рад предложению, спросите, когда готов приступить. Если не завтра или как можно скорее – это повод задуматься. Не рекомендую приглашать тех, кто еще не определился или думает. Эти люди будут подыскивать себе варианты поинтереснее, и не факт, что будут готовы отдаваться работе полностью.
Спросите, готов ли кандидат выйти на тестовый период на работу, по итогам которого он и вы сможете принять окончательное решение. Обычно испытательный срок составляет от одного месяца в небольших компаниях, и до 3-6 месяцев в крупных корпорациях. На испытательном сроке обращайте внимание на адекватность, дисциплину, результаты.
7. Адаптационный период. Это первое время кандидата после приема на работу. Я делю его на три части. Каждая из них включает обучение и обратную связь по трем аспектам:
- Продукты/услуги компании.
- Работа с коллективом/в коллективе.
- Работа с информационными системами компании.
Вообще, тема найма руководителя отдела продаж настолько обширна, что в рамках данной статьи не представляется возможным раскрыть все тонкости найма этого ключевого сотрудника.
Ключ 3. Контроль показателей продаж
Внедрив регламенты и поставив РОПа для управления продажами, вы должны контролировать исполнение обязанностей сотрудников таким образом, чтобы предвидеть текущую аномалию – рост или падение продаж, и повлиять на это быстро. Иначе система – не система без контроля.
Для этого потребуется отдельный орган – отдел контроля качества. Это вполне может быть удаленный сотрудник, из другого города, со своими регламентами, подконтрольный напрямую вам либо коммерческому директору. Преимущества очевидны: такой сотрудник и дешевле, и ваши менеджеры физически не смогут его достать, на него обидеться, высказать недовольство. Работает как камера контроля скорости на шоссе. А также отсутствует возможность сговора.
Ни в коем случае это не может быть ваш РОП, ведь он – лицо заинтересованное, и о нарушениях стандартов сообщать нет резона – налицо конфликт интересов должности.
Контроль должен быть постоянным, дешевым, понятным, легким в замене и управлении. Контроль необходим, потому что при небольшом нарушении ваш сотрудник понимает, что нарушать можно. Невыполненный план продаж начинается с опоздания на пять минут, либо несоблюдения дресс-кода.
Что контролируем:
- Опоздания.
- Дресс-код (если ваши менеджеры встречаются с клиентами).
- Соблюдение стандартов общения с клиентами (скрипты).
- Соблюдение стандартов работы в CRM-системе (отсутствие просроченных задач, заполнение карточек клиентов/сделок).
- Наличие и своевременность отправки отчетов.
Сотрудников отдела контроля качества необходимо снабдить листами качества – таблица Excel, содержащая расчет системы мотивации менеджеров по продажам и прейскурант штрафов.
Здесь важно использовать принцип распределения штрафов. Дабы сотрудники не думали, что вы хотите их обокрасть. Можно собирать все штрафы в некий общак, который перераспределяется от нарушителя к хорошему сотруднику. Таким образом, саботажники будут понимать, что отдают свои деньги коллегам, уважающим правила. А не злой собственник лишает их премии.
Вы никогда не создадите системную компанию, если не дадите сотрудникам точное понимание конечного результата и не добьетесь, чтобы они их осознали и приняли.
****
Напоследок хочу сказать, что я очень рад, что вы дочитали до конца, значит, осознаете необходимость внедрения технологий системных продаж в ваш бизнес, а это уже большой шаг.
Конечно, я бы хотел видеть вас свободным от оперативного управления, зарабатывающим и получающим большое удовольствие от своего бизнеса собственником. Сейчас выбор за вами.
Какая прелесть.
Компиляция из десятка статей, не имеющих взаимной связи.
Отсутствует понимание реальности работы отдела продаж. Автор предлагает "пионерскую" схему работы. Представляя продавцов идеальными роботами, нуждающимся в постоянном стрессе. А стресс гарантирован досками почета (позора) и неусыпным контролем.
Как всегда - работа консультанта ради работы консультанта.
Увы....
===За шесть лет через меня прошли сотни, если не тысячи бизнесов.===
Как-то смутила эта фраза. В шести годах - 6 х 365 = 2190 дней. Это каждый день "пришел, увидел, победил" без сна, праздников, виходных и личной жизни?
Alles kaput. Или это, так сказать, литературная гипербола ?
На практике это самое главное заблуждение что руководитель не должен заниматься продажами и от этого нужно уходить. Отдел продаж это единственный отдел, который дает деньги. И руководитель, особенно в малом бизнесе это самый главный продавец. Вы посмотрите на нашего президента, ему не зазарно продавать. Туда оружие, суда газ, а вот туда аурусы падишахам.
Алексей, сотни-тысячи – это стык на сотне или тысяче, то есть число, близкое к 1000.
Я так же считаю собственников, которые обратились ко мне за консультацией. А так же во время разборов, которые проходят на встречах предпринимателей, где за 2 часа в экспресс-формате успевает рассказать свою ситуацию от 5 до 12 человек.
Отсутствие понимания реальности работы – это вы на основании чего решили?
И на основании чего вы судите о моей работе?
А в реальности, мотивация "от" - как вы пишите, в стрессе, работает для одних лучше, чем "К" (работать для чего-то)
Если вы применяли на практике все рекомендации, и результата не случилось – что ж, давайте обсудим подробнее, где у вас возникли сложности...
А кто будет заниматься стратегическим развитием компании, если не владелец?
Всем добрый день! Прочитал статью до конца. Спасибо автору за проделанную работу . Прочитал все комментарии.,, Считаю что любого специалиста нужно оценивать комплексно . А не по одной статье . Александр спасибо ещё раз за свои мысли и потраченное время на обзор очень насущных задач
Вот вам ребят, ярчайший пример профессиональной деформации. Далее только продажи родительских услуг своим детям. Дмитрий, при всем уважении, Вам нужно ближайший голик-полтора заняться медитацией где нибудь в Непале и отпустить серые шарики из своего сознания в синее небо.
Автор пишет:
> Сотрудников отдела контроля качества необходимо снабдить листами качества – таблица Excel, содержащая расчет системы мотивации менеджеров по продажам
Не раскрыта тема надотдела контроля сотрудников отдела контроля качества менеджеров по продажам с расчетом системы мотивации этих контролируемых сотрудников.