На написание этой статьи меня сподвигла книга Кима Чана и Рене Моборн «Стратегия голубого океана». Когда я обдумывал одну из проблем продаж, мне в голову пришла аналогия с ее главной идеей – создавать «голубой океан» (новый рынок), чтобы добиться успеха, вместо того, чтобы выживать в «алом океане» (на высококонкурентном рынке).
«Алый океан» продаж
Очень часто руководители компании и собственники бизнеса сетуют на плохую работу сейлз-менеджеров. Чаще всего эти проблемы связаны с плохо организованной системой продаж, которая включает в себя отбор персонала, его обучение навыкам продаж, адаптацию, эффективную мотивацию и качественное руководство. Но даже если такая система более-менее выстроена, есть еще одна очень распространенная проблема, которая может свести на нет все усилия.
Изучая работу сейл-менеджеров в различных компаниях, я увидел, что большинство из них не тратят на продажи большую часть своего времени. Вместо этого выполняют работу, которая предполагает другие функциональные роли. Давайте рассмотрим примеры.
- Организация выполнения договора. Это функции сотрудников производственного подразделения, например, менеджера проекта.
- Консультирование клиентов. Этим должен заниматься call-центр или служба поддержки клиентов.
- Подготовка бухгалтерских документов.
- Разрешение проблемных ситуаций, возникающих в ходе реализации договора. Эту работу сложно отнести к функционалу какого-то подразделения: все зависит от проблемы.
- Функции маркетологов и службы PR.
- Многие другие функции, которыми «некому заниматься».
Так вот эта проблема мне напоминает «Алый океан» из вышеназванной книги. Только в роли компании, сражающейся с конкурентами, выступает менеджер по продажам, а в роли конкурентов – функции сотрудников других подразделений.
Почему так происходит?
Я вижу две основные причины. Первая причина связана с совмещением функций в целях экономии фонда оплаты труда. Как вы понимаете, чаще всего это практикуется в маленьких и средних компаниях. Когда бизнес еще не раскрутился и растет, руководитель часто вешает несколько ролей на одну должность. И нельзя говорить о том, что это неправильно. Более того, во многих ситуациях это является самым рациональным решением. Но при этом руководитель должен понимать, что и спрос с этого менеджера по продажам должен быть соответствующий. Тут работает принцип, который описал еще Адам Смит: совмещение функции понижает, а разделение функции повышает общую производительность.
Вторая причина кроется в чрезмерном участии менеджера по продажам в процессе исполнения договора. Она может возникать по двум главным причинам:
- Несогласованность внутренних бизнес-процессов по выполнению договоров. Давайте рассмотрим пример. Менеджер по продажам подписывает договор. Исполнением договора занимаются несколько подразделений. И в процессе исполнения возникают разногласия между этими подразделениями по поводу того, кто что должен делать. С другой стороны, клиент начинает названивать менеджеру по продажам, высказывая свое недовольство. В итоге наш менеджер бегает между клиентом, подразделениями, руководством, чтобы выполнить данное клиенту обещание. И потеряв всю надежду, засучив рукава, сам делает работу, от которой другие отказываются.
- Некачественное исполнение договора. Когда производственники постоянно лажают, к клиенту вместе с производственниками на ковер идет менеджер по продажам. Конечно, во время этих разборок, помимо нагоняя, они получают кучу задач с жесткими сроками. И если менеджер чувствует хоть какую-нибудь ответственность, он не может пустить все на самотек и начинает вовлекаться в производство, контролируя сроки и качество выполнения работ.
«Голубой океан» продаж
Описанные выше проблемы съедают время продавца, которое он мог бы потратить на выполнение своих прямых обязанностей – на продажи. И если эти проблемы будут решены, то можно говорить о том, что для сейл-менеджеров создан «голубой океан» продаж.
А надо ли стремиться к тому, чтобы продавец 100% времени тратил только на продажи? Ответ – нет. Если этого все же добиться, то вырастут другие проблемы. На ум приходит аналогия с золотом. Как вы знаете, в обычных золотых украшениях содержание драгоценного металла никогда не бывает стопроцентным. Стопроцентное золото слишком мягкое, поэтому в украшения и добавляют другие металлы, например, медь и серебро. Точно также, чтобы получить максимальную пользу от продавца в реальных условиях, нужно чтобы продавец выполнял некоторые смежные функции, которые лучше сделать ему.
К примеру, завершая проект, презентацию конечного продукта лучше поручить менеджеру по продажам, а не менеджеру проекта, или хотя бы надо обеспечить участие в ней менеджера по продажам. Это нужно для того, чтобы он мог подвести черту под обещаниями, которые дал клиенту. Это полезно для дальнейшего развития отношений с клиентом. Менеджеры понимают свою выгоду от выполнения таких смежных функции и воспринимают эту работу как часть продаж. И тут, кстати, кроется ответ на вопрос о том, в каких случаях нормально передавать продавцам функции других подразделений. В тех, когда они сами это считают правильным. Потому что, они лучше других знают, что качественнее и быстрее могут сделать.
Что должен делать директор компании
Теперь вы, как руководитель компании, наверняка, понимаете, как увеличить продажи. Если вы освободите продавцов от непрофильных функций, создадите им идеальные условия для работы, то все трудолюбивые менеджеры будут вам благодарны и покажут наилучшие результаты. А те, кто не хочет работать, потеряют аргументы, оправдывающие пассивность.
Кто должен заниматься этими изменениями? К великому сожалению, это не под силу руководителю отдела продаж. Если вышеописанные проблемы существуют, то их, в любом случае, надо решать с участием первого руководителя, потому что речь идет о перераспределении функций между подразделениями или даже о создании новых организационных единиц.
1) Глупость про океан и продажи. И не читайте Вы шарлатанов про океан - это не имеет отношения к стратегии. Стратегия это 1) Уникальное предложение ценности по сравнению с конкурентами (создание уникальной и выгодной позиции и своей модифицированной цепочки создания ценности)).2) Отказ от некоторых видов деятельности 3) Согласованность и последовательность видов деятельности 4) Способность делать иначе.
Авторов и их школы стратегии думаю назовете сами.
2) Подписание договора на поставку продукции/услуги - это отдельный бизнес процесс - он должен быть. Должены быть и такие процессы как - планирование и корректировка планов продаж (распределения) / производства продукции и прихода денежных средств. Бизнес процессы коммуникации с внешней средой и роль специалиста по продажам в этом процессе и т. д.
Иными словами - все это операционный менеджмент со своей задачей - делать дело правильно ( т.е. эффективнее чем у конкурентов) А стратегия - не просто делать дело правильно - а делать правильной дело.
Т.Е. у Вас могут быть правильные бизнес процессы ( в контексте этой статьи - специалисты по продажам занимаются только продажами), но при этом компания разорится, т.к. не то делает и соответственно не то продает. Так что - стратегия здесь не причем. Аминь.
Правильно, требовать нужно по тем функциям, которые сотрудник выполняет, а не по одной основной.
Но это не значит, что
Вы серьезно? Где Вы такую практику видели? Практически всегда вижу наоборот.
Вообще очень трудно понять статью, потому что нет примеров, какой объем организации, какая структура и какая особенность производства рассматривается. Например, почему в этом конкретном случае менеджер по продажам и менеджер проекта - разные люди из разных подразделений?
Идея автора ясна, но не принята. И причина в слоге и контексте, а не мысли. Вообще идея предложить смежный функционал сотруднику это круто, так сказать защита от выгорани! И наверное это хорошее решение для средних компаний!
В статье речь идет про бизнес-процессы, а не про выбор рынка/продукта итд. Российский бизнес страдает от отсутствия выстроенных бизнес-процессов. И идея, которую предлагает автор, кажется интересной. Я бы ее отработала. Ибо у отдела продаж всегда найдется 100-500 дел, которые отнимают время.
Бывает, что заказаны и написаны многотомные талмуды этих процессов, которые висят мертвым грузом в компании. Это тоже нельзя считать бизнес-процессами.
Однозначно так и есть. Полно опыта, когда в целях экономии функции навешиваются и навешиваются на сотрудников. В результате ни первые задачи по должности не выполняются, ни доп функции.
Это только выглядит хорошим решением.
Но таковым не является, исходя из моей практики.
Особенно в отношении отдела продаж, по моему, опять же, мнению.
Я отработал. Ни разу не пожалел!
В 14-м - типа, "кризисном" - году прирост продаж
составил около 20%.
Добрый день всем!
Спасибо автору за освещение этого вопроса, но, на мой взгляд, решение, предлагаемое автором, неоднозначно и вот почему.
Хочется понять относительно каких продаж идет речь: B2C, B2B.....Если это B2C, то, наверное, полное разграничение функций допустимо, так как при большом количестве проходимых через компанию клиентов, невозвращение нескольких из них никак не повлияет на работу продажника. Но все меняется когда речь идет о продажах B2B, особенно "долгих" и сложного комплексного продукта или услуги, которые при этом не являются уникальным на рынке. И здесь уже главным становится не продажа этого продукта или услуги, а продажа сервисов, сопровождающих продукт или услугу. И, если менеджер по продажам не будет знать всех нюансов передачи продукта или услуги клиенту, то как в дальнейшем он сможет строить переговоры с новым потенциальным клиентом, указывая на сложности, которые могут возникнуть у клиента и способов решения, которые может предоставить компания. Конечно, можно создавать рабочие встречи, где освещать перед менеджерами по продажам проблемы, возникшие при работе с клиентом, но всегда существует риск проговаривания не всех проблем. Но и это не все: в большинстве случаев, а чем профессиональнее менеджер, тем больше он это понимает, процесс продажи продукта или услуги сопровождается создание межличностных отношений, которые могут "вынашиваться" в течение очень долгого и продолжительного времени и проходить различные этапы становления. И как, после всего этого, менеджер по продажам отдаст на откуп другим подразделениям работу с этим клиентом и не будет вмешиваться? Да он будет везде контролировать полностью весь процесс работы с клиентом, дабы потраченное время на клиента не было потрачено впустую. А другие подразделения никогда не будут решать проблемы клиента так, как это будет делать менеджер по продажам, который привел этого клиента потому что далек от этих проблем.
Поэтому, на мой взгляд, при продажах B2B, особенно сложных продуктов и услуг менеджер по продажам должен работать в режиме "одного окна". А руководитель компании должен наделять таких менеджеров полномочиями требовать от других подразделений максимальной гибкости при работе с клиентами.
Спасибо за внимание.
Спасибо за ваш отзыв!
Касательно стратегии, книги и их авторов. Они имеют отношение к данной статье только в части названия статьи. Честно говоря я пожалел что использовал эту аналогию. Кажется я запутал своих читателей. А некоторых может даже спугнул :) имею ввиду, насчет цвета, "немножко фиолетового"
Спасибо за отзыв!
Например, конфеер Генри Форда.
Я эту проблему видел в нескольких компаниях, малого и среднего бизнеса.
Я сам сталкивался с этим в компании где работал. Производитель программного обеспечения. Средний бизнес, около 100-150 сотрудников (в разное время).
В данному конкретном случае, менеджер по продажам занимается подписанием договора, а менеджер проекта занимается реализацией проекта (по PMBOK) с момента подписания договора до его полного исполнения.
Спасибо за отзыв, Кирилл!
Насчет контекста, если я вас правильно понимаю, согласен. Выше отписался по этому поводу.
Спасибо за отзыв, Анастасия!
Очень правильно заметили!