Постановка проблемы
Все проходит.
Рост продаж тоже проходит. У любой компании когда-то наступает тот момент, когда ее рост продаж замедляется. Сейчас замедление или даже падение продаж массово происходит с компаниями, рожденными в 1990-е годы прошлого столетия. Список причин короткий:
Заполненные рынки
В 1990-е годы рынки были пусты. Чтобы преуспеть, было достаточно выйти на пустой рынок со своим товаром и предложить элементарный сервис.
Теперь большинство рыночных ниш уже сформированы и поделены. В каждой существует несколько конкурентов, отгрызающих доли друг у друга. Очередным новым товаром уже никого не удивить.
Производственный образ мышления
Большинство владельцев и руководителей компаний больше настроены на производственную часть бизнеса: создание товара, решение проблемы, выполнение задачи... Им хочется создавать все более и более классные товары.
Но на заполненном рынке товары плохо или вообще не продаются. Продаются решения проблем клиента с помощью ваших товаров. Для этого нужно интересоваться клиентами, их интересами и потребностями, поддерживать с ними отношения и предлагать им решения их проблем.
Проблема в том, что работать с клиентами производственники не умеют и не хотят. Оно и понятно: покупать новые станки намного проще, чем поддерживать отношения с клиентами.
Взгляд внутрь компании
Эта особенность работы руководителя описана еще Питером Друкером. Судьба любой компании решается за ее пределами. Там находятся все влиятельные силы: потребители, конкуренты, государство, общество... Но интересоваться внешней средой руководителю некомфортно. Там происходит слишком много событий, слабые непонятные сигналы и мало на что руководитель отдельной компании может реально повлиять.
Поэтому внимание руководителя подсознательно перемещается внутрь компании, где все более-менее понятно, где все находится под его контролем и все должны подчиняться его приказам. Так и живут: главные события происходят снаружи, а внимание руководителя направлено внутрь.
Очевидно нарастающее противоречие: для роста продаж внимание компании должно концентрироваться на клиенте, а внимания владельцев и руководителей застряло на производственных вопросах. Инвестиции в производство ― растут, а продажи ― падают.
Не там ищем! Как в старом анекдоте: ключи потеряли в темном переулке, но ищем их под фонарем, потому что здесь светлее.
Как это проявляется во внешних признаках: у компании растет список наград за качество и бесконечно расширяется ассортимент продукции, из которого реально продается только несколько позиций.
Как руководство это оправдывает: винят всеобщий кризис и глупых потребителей, которые не могут отличить хороший товар (наш) от плохого (конкурентов).
Что предлагают для решения проблемы: пусть придет внешний дядя (государство, отраслевые ассоциации, ...), поймет, что только мы делаем лучшую продукцию, и для всеобщего блага волевым решением отдаст все заказы нам.
Знакомая картина? Вопрос ― риторический.
Что делать?
Нужно оторвать свой взгляд от компании и посмотреть наружу. Понять и признать, что времена безвозвратно изменились. Признать, что наши товары уже почти устарели и не потому, что они плохие, а потому что все когда-нибудь стареет. И с чистой совестью все начинать сначала. Снова искать своего клиента и создавать новый уникальный продукт.
В этой ситуации шансы новых и старых компаний уравниваются.
У новых компаний еще нет нового продукта, а у старых его уже нет.
Им нужно пройти одинаковый путь: создать новый продукт и вывести его на рынок.
А для этого нужно ответить на два вопроса: Кто? И как?
1. Кто будет создавать новый продукт?
Создание продукта всегда было ответственностью владельца бизнеса, поскольку это формирует всю основу и суть бизнеса: кто наши клиенты, в чем их проблемы и как мы помогаем их решить с помощью нашего продукта.
В новых компаниях этим занимается владелец лично (больше некому). В старых ― владелец обычно считает, что этим уже должен заниматься кто-то другой (маркетолог, продавцы, директор ... список можете продолжить сами). Владельцу хочется думать, что он свое уже давно отработал и его роль сводится к тому, чтобы иногда направлять стратегию и приходить за дивидендами.
Как правило, такое поведение является ошибкой. В большинстве компаний некому создавать новые продукты. Когда-то давно владелец создал продукт и ушел на повышение. Управленческую рутину принял на себя наемный директор. А места инноватора и маркетолога остались вакантными.
Пример для понимания
Представьте себе мясокомбинат. Технолог, который может создать рецепт новой колбасы, там есть. Но чтобы создать новую колбасу, нужен фантазер, который сначала поймет, кто эти клиенты, которым нужна новая колбаса. Потом придумает эту новую колбасу ― какой она должна быть, чтобы понравиться этим клиентам. А уже потом ― поставит задачу технологу на создание рецепта новой колбасы. Технологов ― полно, а фантазеров ― нет.
Поэтому владельцу старой компании нужно возвращаться с небес и снова лично заняться созданием нового продукта. Преимущество его положения в том, что теперь у него больше ресурсов, и вместо того, чтобы создавать продукт самому, он может руководить командой, которая будет его создавать.
Вариант 1 ― команда сотрудников-энтузиастов (если таковые имеются) при поддержке внешнего модератора. Команда создает, а модератор их направляет. Без модератора ― не получится. Если бы могло получиться, энтузиасты уже давно бы все сами сделали. Роль модератора может выполнять сам владелец или внешний консультант.
Вариант 2 ― нанять внешнего подрядчика на весь процесс создания продукта.
Оба варианта имеют свои плюсы и минусы. И в обоих случаях владелец должен лично направлять и контролировать процесс. Потому что создавать новый продукт ― сложно. А внедрять его ― еще сложнее. И только воля владельца может преодолеть все возникающие на этом пути препятствия.
Снова шансы новых и старых уравниваются. У старых ― больше ресурсов. А у новых ― владелец лично занимается созданием нового продукта.
2. Как создавать новый продукт?
Тут у каждого свои подходы. Некоторые предпочитают вольный поиск простым перебором.
Мой подход называется продуктоискатель. Ищем продукт на пересечении следующих составляющих:
- Страсть ― то, что нас волнует, чем мы любим заниматься и получаем от этого удовольствие
- Талант ― то, что у нас хорошо получается, что основано на наших природных способностях и талантах
- Экономика ― как мы на этом будем много зарабатывать
Эти три составляющих общеизвестны. Внимательный читатель узнает в них «концепцию ежа» из книги Джима Колинза «От хорошего к великому».
Волшебство начинается, когда мы добавляем сюда четвертую составляющую:
- Клиенты ― те, кого мы любим, для кого нам хочется это делать!
Слишком многие пытаются работать с клиентами, которых они не любят. И поэтому не любят общаться с ними, не любят заботиться о них, не любят делать им что-то хорошие. И их клиенты также искренне не любят ни их, ни их продукты.
Если же компании обратят свое внимание на тех клиентов, которых любят, о которых хотят заботиться, то все меняется волшебным образом! Клиенты тоже начинают их любить, покупать их продукты и проявлять лояльность.
Отсутствие любой из составляющих обесценивает результаты.
- Если не будет клиентов, наш продукт ― никому не нужен
- Если нет страсти, творчество превращается в ремесло
- Если мы работаем не в зоне своих талантов, то будем предлагать рынку слабые решения
- А если экономическая модель никуда не годится, то не будет заработков и бизнес превращается в хобби
Рис. 1 Продуктоискатель Нестерова
На пересечении четырех описанных областей: Клиенты, Страсть, Талант, Экономика и нужно искать Продукт компании.
В идеале это должен быть продукт-паровоз. Тот самый, который создаст новую волну спроса и имеет следующие признаки:
1. Решает конкретные проблемы конкретных категорий клиентов
2. Является уникальным и отличает компанию от других
3. Явно лучше и выгоднее конкурентов (на 30% и более)
Как только продукт будет найден, продажи снова начнут расти. Как такое возможно на стабильном, конкурентном рынке?
Да очень просто ― мы не будем расти на стабильном рынке. Мы своим продуктом создадим новый рынок. На нем и будем расти и развиваться. По сути, мы со старой кривой роста, перескакиваем на новую и дальше растем уже на ней (см иллюстрацию). А со стороны будет казаться, что наш рост идет непрерывно и вообще не прекращался.
Рис. 2 Составная кривая роста
Выводы
Чьи таланты, страсти и предпочтения будем анализировать?
Если речь идет о новой компании, то анализировать нужно личность владельца. Это его личные качества и поведение будут создавать основу бизнеса.
В существующей компании, анализировать нужно не только личность владельца, но и параметры самой компании. Вполне вероятно, что она уже отделена от владельца и обладает собственным характером.
Главное препятствие на пути к росту ― производственный образ мышления владельцев компании.
Самых упертых производственников уже не спасти. Вон они стоят плотной стеной и хором молятся неизвестному богу: «верните старые добрые времена, пусть все заметят наше самое лучшее качество, пусть оценят наш самый широкий ассортимент, пусть отберут заказы у конкурентов и отдадут их нам ...». Их удел ― медленное угасание.
Если вам «повезло» работать наемным сотрудником в такой компании ― бегите, иначе пойдете на дно вместе с ними. У них нет перспективы, они живут в прошлом и переделать их невозможно.
Если производственники ваши конкуренты - радуйтесь. Под их жалобный хор срочно создавайте новые продукты и новые рынки. Если у ваших конкурентов действительно классное качество, вы их потом купите и сделаете своим производственным подразделением.
Если узнали в этом мрачном портрете себя - тоже радуйтесь. Раз вы смогли это заметить, значит еще есть возможность все исправить. Неисправимые уже ничего не замечают. А вам нужно просто начинать действовать, и все получится.
Вот только расслабляться не нужно. Ведь если новый рынок не будете создавать вы, то его создаст кто-то другой. Как вы уже вероятно догадались, практические технологии создания новых продуктов существуют, отработаны на практике и будущие лидеры продаж с ними уже вовсю работают.
Хотите сами стать лидером? Тогда пройдите сюда и посмотрите видео о том, что нужно сделать, чтобы увеличить свои продажи.
В литературном конкурсе «Большая игра-2013», организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 48 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы». Трафик проекта составил более 160 тыс. хитов. Участники Сообщества оставили в форумах под материалами конкурса более 1300 комментариев. В январе 2014 года судейские коллегии подвели итог.
Жизненно.
Вот поэтому я и не доверяю всяким ''ускоренным курсам бизнеса'', какими бы аббревиатурами они себя не обозначали...
Пустое это всё - нельзя научиться бизнесу на курсах...
Либо дано, либо не дано!
Научить можно только ''технике'', а ''креатив'' - этому нельзя научить!!!
Где учились Джобс и Гейтс??? А чему учились Абрамович и Ходорковский???
Очень даже неплохо написано.
Спасибо за статью. Действительно есть над чем подумать...
Согласен, что достаточное количество руководителей ориентированы на ''производство'', хотя и говорят про продажи. Это для них только ширма, но глядя по факту, они разрабатывают продукт, который по их мнению должен являться ''бомбой'' на рынке, при этом не берут во внимание интересы потребителя. А затем выставляют нереальные планы своим отделам продаж по данному продукту, задавая вопросы: продукт хороший? Почему не продается?
И как объяснить, что продукт не ориентирован на рынок, в таком виде не нужен потребителю - не понятно.
При этом выделяются действительно большие деньги на производственные мощности, а на маркетинговую поддержку, на пример - нет!
Сравнивать же новую и старую компании, с моей точки зрения не корректно, даже вернее не важно. Важно, что является движущей силой компании, и есть ли в этих движущих силах ''интересы клиента'', о чём впрочем и говориться в статье.
Так что для нашей действительности - это актуально и полезно. Благодарю.
Полезная статья. Ясное изложение и однозначные выводы. Многие из отечественных и зарубежных компаний-производителей не в меру зациклены на себе любимых: ''наше качество'', ''наше ноу-хау'', ''наша производственная культура'', ''наши достижения'', ''наша история'' и т.д.
Проблема не раз обсуждалась в литературе (тот же Голдратт со своей второй целью), однако, не у каждого рука поднимется ломать систему, создававшуюся годами и, как правило, не без твоего участия. И главная сдерживающая сила, как упомянуто в статье, - собственный же персонал. Вот именно изменению мировоззрения сотрудников и стоило бы уделить особое внимание. Впрочем, думаю, это уже тема другой статьи.
Спешу внести свою лепту в обсуждение статьи:
1. То, что я прочёл в статье, в большой степени отражает мои наблюдения о том, что происходит на рынке. 2 Не озвучивая термин, автор пишет о том, что сегодня называют клиентоориентированностью (извините за неприлично длинное слово). И это ключ к росту продаж! В условиях роста конкуренции качество предлагаемых на рынке товаров для определённых целевых аудиторий (социальных групп по уровню дохода) приблизительно одинаковое (для разных групп - разное: кто предпочитает китайские кроссовки, а кто Лубутена - дело вкуса и кармана). Отсюда вывод - при приблизительно одинаковом качестве товара для определённого сегмента целевой аудитории выигрывает тот, кто: (1) делает чуть подешевле (сегодня выбрать по ценам и ассортименту очень легко, просто прогулявшись по Интернету), (2) и главное (!) клиентоориентирован. Есть известная история, когда после кризиса 2008 г. GM был готов объявить себя банкротом. Конечно, государство им слегка помогло и в то же время знаете, что они сделали в первую очередь? Они увеличили бюджеты на обучение персонала клиентоориентированности! В результате выжили. Что же касается инноваций, то об этом детально писал Адизес в своих книгах. Суть в том, чтобы начать заниматься инновациями ещё на этапе ''звезды'' (по Бостонской матрице). Кстати, приведённый в статье график роста отражает именно эту технологию. Ещё раз спасибо автору и успехов!