Как заставить бизнес-процессы работать в продажах?

Могут ли формализованные бизнес-процессы работать в продажах – области, традиционно построенной на энергетике и личном обаянии продавца? Способны ли сейлз-менеджеры понять и принять процессный подход? Следует ли коммерческому директору взваливать на себя эту «головную боль» или «лучше и не начинать»? А если первый шаг уже сделан, как пройти по пути внедрения процессных схем, укрепив и развив корпоративные продажи?

Для чего бизнес-процессы нужны коммерческому директору? Работа над описанием этих схем ведется в двух форматах: as is – существующие процессы, to be – эталонные, то есть алгоритмы, по которым мы будем выстраивать деятельность впредь. Это подействует на бизнес как рентген: выявит сильные стороны и безжалостно подсветит недостатки. Коммерческий директор увидит, кто, что, когда и в каком порядке делает – и сможет, базируясь на фактах, оценить, насколько он этим доволен. Больше никогда в работу менеджеров по продажам не проскользнет уклончивое «как пойдет…». Выйдет именно так, как задумано, и это вселяет надежду. Описав процесс, можно его оптимизировать. Например, увидеть, что продажи, свободно перемещавшиеся вплоть до подписания договора, в юридическом отделе «станут в пробке», а, значит, следует «регулировать движение» именно на этом перекрестке.

Под светом «процессного рентгена» черный ящик продаж превращается в прозрачный аквариум. Вам больше не придется принимать управленческие решения на ощупь. Ясность выгодна для добросовестных менеджеров, однако, не спорим, опасна для тех сейлзов, которые в совершенстве овладели мастерством продажи только одного товара – себя.

Во-вторых, четкий бизнес-процесс позволяет наладить планирование – не формальное, но исключительно результативное, реализующееся с точностью до 80-95%. Ведь каждое действие может быть измерено («произведено звонков», «подписано контрактов», «выставлено счетов»). Значит, по каждому из них можно выставить «целевой» показатель, и, сравнивая его с фактическим, корректировать работу немедленно.

Добиваясь промежуточных показателей, предписанных корпоративным бизнес-процессом, менеджер по продажам автоматически обеспечит конечный параметр – результирующий. Таким образом, введенные схемы позволяют выстроить систему опережающих сигналов. Согласитесь, это гораздо эффективнее, чем рвать на себе волосы по получении финального результата. Ведь отстающие опережающие показатели сегодня – это снижение результирующего показателя завтра. Приняв тревожащий сигнал, коммерческий директор, как прозорливый доктор, назначит терапевтическую коррекцию, не доводя проблему до операционного стола.

В-третьих, как бы сильно коммерческий директор ни был привязан к своим сотрудникам, как бы искреннее ни стремился он их развивать и мотивировать, вынуждены с прискорбием заметить, что людям свойственно болеть, увольняться и переходить к конкурентам. Строя свою работу исключительно на личных качествах сейлзов-«звезд», вы подвергаете компанию риску: завтра «звезда» может светить в вполсилы, а послезавтра – не в ваше окошко. Независимой, стабильной бизнес-системы на них не построишь. А вот продуманные схемы обеспечат ровный и приветливый свет.

Талантливо построенный и правильно внедренный бизнес-процесс автоматически снижает входные требования к сотрудникам: «машина» думает сама, не требуя ежеминутного интеллектуального напряжения. Чем объясняется феноменальный успех Microsoft? Тем, что на рынке впервые был представлена операционная система, работа с которой не требовала компетенций программиста: так появилось само понятие «пользователя». Компании, построивший корпоративные бизнес-процессы по тому же принципу, повторят деловой успех Билла Гейтса.

Так можно ослабить успеха организации от людей. Это не значит, что командой и ее развитием станет возможно пренебречь. Таким образом «звезды» станут трудиться над задачами, требующими ювелирного «ручного труда», а типовые работы станет выполнять надежная машина под руководством квалифицированного оператора.

Обозначим сразу принципиально важный момент: бизнес-процессы не нужны компании, если они существуют только «на бумаге». Они приносят пользу, существуя «в голове» и ежедневной работе. Для того чтобы это было так, коммерческому директору придется «продать» менеджерам идею процессного подхода. А, значит, ему нужно говорить о том, что ценно для сотрудников, а не о том, чего хочет он сам.

Для чего бизнес-процессы нужны менеджерам по продажам?

● Быстрая интеграция в работу. Никто не хочет долго раскачиваться, тем более, менеджер по продажам, чье вознаграждение складывается из постоянной и значительной переменной частей. Есть бизнес-процесс – есть понятные правила игры, и вот уже вчерашний новичок уверенно заключает свой первый контракт. Никто не открывает Америку заново: карты давно составлены и настроен GPS.

Таким образом, формализованный бизнес-процесс выгоден для работника начиная с его первого дня в компании. Еще раз обучающую мощь процессных схем сотрудник оценит, когда станет ведущим менеджером или супервайзером и будет налаживать взаимодействие с командой или личным ассистентом.

● Зерна от плевел. Когда все операции описаны, и «оцифрованы» ожидания по результатам, менеджеру по продажам легче отделить нужное от бесполезного. Опираясь на выверенную корпоративную технологию, сотрудник работает более результативно, извлекая из золотой руды максимальное количество крупинок. Больше предсказуемого результата на одинаковое количество усилий, больше продаж, больше бонусов! Чем не хорошо?

● Библиотека знаний. Вместе с процессными схемами, менеджер по продажам получает доступ к лучшему опыту своих коллег. Ведь бизнес-процессы не сгустились из воздуха – их составили с участием самых опытных сотрудников компании. А, значит, ускоряется профессиональный рост, деловые навыки развиваются и совершенствуются. Однако не забудьте действительно привлекать лучших из менеджеров по продажам к творческой работе над коррекцией бизнес-процесса. Во-первых, они внесут дельные замечания, а во-вторых, чувство сопричастности быстро превратит недоверчивых оппозиционеров в самых ярых энтузиастов «процессного движения»!

● Процессная философия. Бизнес-процессы описывают не только работу менеджеров по продажам, но также базируются на входах из других подразделений. Четкое описание позволяет в полной мере оценить, насколько качественно выполнены входы, и, следовательно, аргументировано повысить требования к поддержке: юристов, бухгалтеров, курьеров. Также на основании бизнес-процессов можно построить гибкую систему KPI, оценивающую не только результат, но и мастерство, проявленное при его достижении.

Три кита успешных продаж

Бизнес-процессы коммерческого департамента помогают менеджеру по продажам решить следующие задачи:

Задача № 1: диагностировать «болевую точку».

Потребительская ценность – явление совершенно субъективное. Для одних привлекательны функциональные качества товара или услуги, для других – сопутствующий сервис, третьим важна репутация бренда. Одного клиента манит яркая харизма продавца, другой нуждается в доверительной, опекающей манере общения, третий понимает только язык цифр. Бизнес-процессы для управления продажами непременно должны включать в себя серьезно проработанный блок диагностических вопросов. Точно попасть в потребительскую ценность означает сэкономить время и деньги, совершить сделку на первых же этапах или сразу же от нее отказаться.

Задача № 2: верно спроектировать воронку продаж.

Раскрутим «клубок»: сколько входящих оплат позволят нам поддерживать финансовую стабильность бизнеса и обеспечивать заданную акционерами норму прибыли? Сколько же контрактов следует подписать, чтобы получить необходимые оплаты? Сколько встреч повлекут за собой контракты? Сколько звонков так и не закончатся договоренностями о встрече? Оцифровав каждый показатель, мы сможем задать нормативное значение всех этапов бизнес-процессов. А, значит, гарантируем достижение результата.

Задача № 3: плавно вести клиента по его жизненному циклу.

У отношений покупателя и продавца есть такой же жизненный цикл, как, например, у товаров или деревьев. Сперва покупатель для нас смутная возможность – «то ли будет, то ли нет, то ли дождик, то ли снег». Позже у нас появятся «подвижки» – так называемые leads. Потом из вероятного клиент становится реальным и даже превращается в друга или «агента влияния» – человека, который подробно и охотно хвалит наш продукт, а, главное, делает это на абсолютно бескорыстных началах. Не следует оставлять жизненный цикл на самотек. Нужно предпринимать попытки «поднять» клиента на следующую стадию отношений и сохранять его как можно дольше на этапах «друг» и «бесплатный агент». Весь массив работ по управлению жизненным циклом также будет описан в корпоративном бизнес-процессе.

Классифицировать клиентов для технологичного принятия коммерческих решений поможет матрица «Лояльность – Маржинальность»:

Высокая лояльность + высокая маржинальность = важно сохранить такого клиента!

Высокая лояльность + низкая маржинальность = «включаем» стратегии up sale!

Низкая лояльность + низкая маржинальность = от продажи следует отказаться!

Низкая лояльность + высокая маржинальность = «включаем» стратегии cross sale!

А формализованный бизнес-процесс подскажет менеджеру правильное время и корректную методику диагностирования клиента, а также четкую технологию cross sale (то есть, продажи клиенту максимально возможного количества ассортиментных позиций) или up sale (то есть, продажи клиенту наиболее рентабельных позиций).

Как заставить бизнес-процесс работать?

Самое сложное во внедрении процессного подхода в отделе продаж – это заставить процессные технологии работать не только «на бумаге». Как жаль, что в голове сотрудника не предусмотрено разъема для flash-диска и невозможно просто и быстро скопировать нужные файлы! Но, тем не менее, можно научить менеджеров по продажам руководствоваться в своей работе духом и буквой корпоративных бизнес-процессов.

Чтобы это произошло, необходимо:

1. Обсудить работу по описанию бизнес-процессов и искомый результат вместе с ключевыми сотрудниками. Во-первых, их оценка действительно важна. Бизнес-процесс, составленный при помощи квалифицированных экспертов, имеет больше шансов стать не формальным, а актуальным рабочим документом. Но важно и другое: высказав свое мнение, менеджеры становятся «соавторами» проекта по внедрению схем, а, значит, их сопротивление нововведениям уменьшится. Пропустив этот этап, вы увидите следующее: сотрудники воспринимают процессный подход как дополнительную «обузу», спущенную им «сверху» и не имеющую никакого отношения к их реальным задачам.

2. Презентовать модель бизнес-процессов сотрудникам, расставив нужные акценты, а именно:

  • Бизнес-процессы – это карта, которая помогает двигаться к цели. Изменится рекогносцировка местности – изменится и план. Не нужно относиться к бизнес-процессам как догме: их можно и нужно творчески переосмысливать и корректировать так, чтобы они менялись вместе с реальной жизнью;
  • Бизнес-процессы – для менеджера, а не менеджер – для бизнес-процессов! Это инструмент, который позволит заключать больше сделок и получать больше прибыли, затратив меньше усилий. Корпоративная работа по внедрению бизнес-процессов будет построена в соответствии с принципом клиентоориентированности, то есть ориентирована на внутреннего клиента – менеджера по продажам!

3. Обеспечить менеджеров четким письменными описаниями бизнес-процессов, составленными максимально подробно понятным и образным живым языком. Схемы, изображения, конкретные указания помогают приблизить эталонную модель к жизни. Пусть в компании будет человек, отвечающий на любые вопросы по бизнес-процессам, этакая «Скорая помощь», готовая с терпением и оптимизмом многократно объяснять, почему именно эта схема необходима для развития компании, как ею пользоваться.

4. Следует постоянно контролировать следование выбранному курсу Толк от бизнес-процесса будет только тогда, когда работа по нему выполняется автоматически. Опытный водитель не задумывается, в какой момент нажимать на педаль газа, а когда – выжимать сцепление, он просто ведет машину: уверенно и надежно. Такого же уровня «автоматического управления» бизнес-процессами следует достичь и сейлзу.

Резюме

Лучший менеджер по продажам – это компромисс между двумя противоположными полюсами: «на севере» – аккуратное администрирование процессов и четкое следование выверенной технологии, «на юге» – энергия, обаяние и вечное лето. И, если последним качествам и состоянию души научить невозможно, то ясность и механическую точность корпоративные бизнес-процессы возьмут на себя. Это подсказка для менеджера: можно тратить меньше времени на планирование и размышления – все «если», «то», «иначе» составлены за нас! Меньше лишних движений, больше результата – таков выхлоп от этого инструмента. Главное, правильно его применять.

Источник фото: Freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва
Виталий Федяев пишет: Вы считаете, что именно подобному состоянию должны стремиться бизнес-системы?
Да, корпоративные знания должны по максимуму становиться достоянием компании, а не отдельных работников. приведу пример: я - руководитель проектного подразделения, у меня 30 менеджеров проектов работают. Один из них - ну очень умный и очень опытный. Если я не возьму в управление процесс обмена знаниями этого товарища с остальными, я - плохой руководитель. Я должна сделать так, чтобы его опыт и его профессиональный ум были по максимуму ''оцифрованы'' в схемах, скриптах по работе с возражениями клиента, проектной диаграмме с указанием типовых ошибок на каждом этапе и т.п. Эту работу нужно сделать, всем от нее - только польза.
Виталий Федяев пишет: В этом их прогресс, в том, что сотрудники должны превратиться в подобие биороботов?
Нет, про роботов я ничего не знаю, и никого не агитирую ''уйти в роботы'')))
Виталий Федяев пишет: Вы этому учите организации?
Роботам? Нет)
Виталий Федяев пишет: Почему организация основанная на ''голове'' одного, пусть даже гениального, руководителя - это прогресс, а не тупик?
Кто говорит, что ''одного''? Пусть их будет сто или двести. Идея только в том, чтобы взять под контроль процесс, когда слабому даны ''костылики'', чтобы дотягиваться до уровня сильного... а не надеяться, что они в коридоре где-то пошепчутся, и Вася Пете исключительно по дружбе скажет - ''ты, братан, лучше сделай вот так...''
Виталий Федяев пишет: Вот видите, что бывает от формализации -)))
))))) да ну, это вы как-то подстроили, наверное)
Генеральный директор, Бийск
Марина Корсакова пишет: ))))) да ну, это вы как-то подстроили, наверное)
Как ни странно, это стандартный вариант ответа )) в организациях, где буквально молятся на формализацию ;)
Генеральный директор, Бийск
Марина Корсакова пишет: Нет, про роботов я ничего не знаю, и никого не агитирую ''уйти в роботы'')))
А это чьё? Марина Корсакова пишет: ''Только представьте - если бы вы могли в голову одного гениального руководителя, ну или продавца, вставить флешечку... и просто скопировать нужные файлы, а потом записывать их в головы не таких гениальных, а вовсе даже посредственных... а значит, не таких высокооплачиваемых... руководителей и продавцов)'' Биороботы и есть. Представил, чего-то не хочется.
Иван Кузнецов Иван Кузнецов Менеджер, Воронеж
Виталий Федяев пишет: Вот видите, что бывает от формализации -)))
От криворукой формализации.
Генеральный директор, Бийск
Марина Корсакова пишет: Да, корпоративные знания должны по максимуму становиться достоянием компании, а не отдельных работников. приведу пример: я - руководитель проектного подразделения, у меня 30 менеджеров проектов работают. Один из них - ну очень умный и очень опытный. Если я не возьму в управление процесс обмена знаниями этого товарища с остальными, я - плохой руководитель. Я должна сделать так, чтобы его опыт и его профессиональный ум были по максимуму ''оцифрованы'' в схемах, скриптах по работе с возражениями клиента, проектной диаграмме с указанием типовых ошибок на каждом этапе и т.п. Эту работу нужно сделать, всем от нее - только польза.
Вы изучили влияние формализации (в различной степени) на процесс обмена знаниями? Даже не углубляясь, можно предположить, что существует степени оптимальной формализации. Т.е. и минимум и максимум формализации наносят урон этому процессу. Более того, возможен вариант такой степени формализации, когда она (формализация) буквально убивает обмен знаниями (необратимый ущерб). Вы же ничего не говорите о таком риске. Менеджеры считают, вот сейчас мы понапишем регламенты по обмену знаниями и всё пойдёт как по маслу, и, действительно, по началу ''идёт'', но, в какой-то момент всё переворачивается с точностью до наоборот. Дальнейшие усилия по формализации только усугубляют ущерб. Кто-же это всё подстроил? :-)
Александра Уланова Александра Уланова Аналитик, Калуга
Виталий Федяев пишет: Как ни странно, это стандартный вариант ответа )) в организациях, где буквально молятся на формализацию ;)
))))100500
Менеджер, Москва
Виталий Федяев пишет: Представил, чего-то не хочется.
Во-первых, чего хочется вам или мне, в общем, неважно, важно, что дает позитивные коммерческие результаты, устойчивые в долгосрочном периоде. Во-вторых, вы против чего выступаете? Я вот одно время для своих подчиненных ежемесячный ''кружок качества'' вела - обсуждали проблемные ситуации, взвешивали решения, записывали их в ''Библиотеку корпоративного опыта'' в виде кейсов... я вот это утрированно называю ''флешечкой''. Что, кто-то от этого стал менее профессиональной и творческой самостоятельной единицей? Ничего подобного, все только выросли.
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Виталий Федяев пишет: Как ни странно, это стандартный вариант ответа )) в организациях, где буквально молятся на формализацию ;)
''Религия - опиум для народа'' :-))) Молятся те, кто вместо знания и умения имеет только веру в чудеса (или в силу своего бабла): ''Вот придут добрые дяди-консультанты ( и тети :)) ) и за нас ''сделают нам красиво'' и на века''. Придут, но не сделают, если руководители не будут работать сами, или эффект будет краткосрочным, пока действуют актуальные для него внешние условия. Если руководство вместо ежедневной и нудной работы проектного характера (за которую, кстати ему платят з/плату), будет молиться и ждать чудес, - .... (догадайтесь сами, что будет). Вся работа руководства носит проектный характер и направлена на изменения, а не на рутину. Руководитель нужен там, где исполнители не имеют полномочий или компетентности для принятия решения. Если же руковдитель будет сам за подчиненных выполнять рутинные работы, .... (догатайтесь, еще рраз). С уважением Виталий.
Генеральный директор, Бийск
Марина Корсакова пишет: Во-первых, чего хочется вам или мне, в общем, неважно, важно, что дает позитивные коммерческие результаты, устойчивые в долгосрочном периоде.
Чего же так носятся с мотивацией?
Марина Корсакова пишет: Во-вторых, вы против чего выступаете?
Я против втыкания ''флешечки'' в голову.
Марина Корсакова пишет: Я вот одно время для своих подчиненных ежемесячный ''кружок качества'' вела - обсуждали проблемные ситуации, взвешивали решения, записывали их в ''Библиотеку корпоративного опыта'' в виде кейсов... я вот это утрированно называю ''флешечкой''. Что, кто-то от этого стал менее профессиональной и творческой самостоятельной единицей? Ничего подобного, все только выросли.
Вы описали процесс создания баз (библиотек)данных, знаний и решений. Абсолютно необходимы для бизнес-систем. Если это и есть формализация (записывание в виде кейсов или др.), то я только ''за''.
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Есть управление знанием, и это ''целенаправленная деятельность, один из бизнес-процессов предприятия, позволяющий аккумулировать опыт реализации мероприятий по улучшению операционной эффективности предприятия и использовать его в целях дальнейшего развития предприятия'' (Голоктеев К., Матвеев И., Управление производством: инструменты, которые работают).

А есть создание организационного знания, взращивание организационного знания, и это, прежде всего культура организации, среда обитания, которая только бизнес-процессами не создается.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России создали робота, который может заменить грузчиков и охранников

Робот способен поднимать 300 кг и тянуть за собой еще 500 кг.

Большинство российских компаний подняли зарплаты в 2024 году

Чаще всего поднимали оклады в среднем и крупном бизнесе.

Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Одежда по дресс-коду компании обходится россиянам в среднем 28 тыс. руб. в год

8 из 10 сотрудников компаний, практикующих дресс-код, покупают офисную одежду за свой счет.