Слово в защиту MLM

Я люблю MLM.

Понимаю, что в глазах многих коллег это заявление характеризует меня не с лучшей стороны. Оправдаться могу только тем, что: а) признаюсь в таковой любви вполне искренне; б) данное признание относится именно к «MLM, как системе дистрибуции товаров и услуг» и не распространяется автоматически на многочисленные компании, которые заявляют, что именно в соответствии с этой системой они и работают.

К сожалению, распространенное мнение об MLM или сетевом маркетинге, как его еще называют, формируется, прежде всего, в результате встреч с дистрибьюторами именно этих многочисленных компаний. Позволю себе утверждать, что делать вывод о системе по впечатлению от таких встреч, зачастую, все равно, что судить об опере по напевам соседа, слышавшего партию главного героя по радио. Конечно, как сосед может оказаться весьма музыкальным, так и дистрибьютор встретиться очень профессиональный, но сложившееся ‘in mass’ мнение о сетевом маркетинге показывает, что встречи такие, увы, редки…

А жаль! Не раз и не два мне приходилось видеть, как морщатся представители заказчиков при одном упоминании об использовании принципов и подходов сетевого маркетинга в разработке продукта и системы его дистрибуции. И почти во всех таких случаях, сформированный предыдущим опытом психологический барьер отсекал значительную часть возможностей для усиления конкретного проекта.

Ни в коей мере не претендуя на фундаментальность изложения, я постараюсь рассказать о «моем MLM». О том, каким я его вижу и каким люблю. Возможно, этот рассказ позволит кому-то «прорваться» через существующее у него отторжение, разглядеть сильные стороны системы и использовать их для развития собственного бизнеса.

Введение

Предположим, что некая компания инициирует проект, в рамках которого планирует использовать сетевую модель дистрибуции для существующих или вновь создаваемых продуктов. Для того чтобы обеспечить оптимальную настройку будущей системы, компании необходимо ответить на четыре вопроса:

1. Какие из имеющихся продуктов обладают наибольшим потенциалом для распространения их в сети?
2. Какими характеристиками должны обладать вновь разрабатываемые продукты?
3. Что необходимо учесть при организации дистрибуции?
4. Как технологизировать процесс выбора/проектирования продуктов и настройки всей системы в целом?

Под параметрами настройки будем понимать совокупность характеристик продуктов и системы их дистрибуции, оказывающих влияние на эффективность продаж.

Эти характеристики будут представлены далее в форме набора тезисов, относящихся к различным аспектам, так или иначе влияющим на достижение высоких показателей сбыта. Тезисы будут кратко раскрыты, плюс, для каждого из них будут даны рекомендации по использованию приведенной информации в процессе выбора/разработки продуктов и настройки системы.

Параметры продукта

Среда продвижения продукта

Безусловно, доверие (к бренду, товару, продавцу) составляет основу любой продажи.

Сетевые продажи – это всегда продажи один на один, в процессе которых дистрибьютор лишен поддержки таких традиционных «инструментов» формирования доверия, как раскрученный бренд, массированная реклама или стильный офис продаж.

Идеальной средой для продвижения любого сетевого продукта в этих условиях становится так называемый «ближний круг» дистрибьютора: друзья, родственники, знакомые, исходная степень доверия среди которых к нему, априори, наиболее высока.

Именно поэтому, «правильных дистрибьюторов», прежде всего, учат открывать свои записные книжки, восстанавливать школьные знакомства, а после начала продаж основное внимание уделять получению рекомендаций.

Задача формирования доверия исключает давление и вообще какую-либо агрессию в отношении потенциального покупателя. Тем более это справедливо в рамках упомянутого «ближнего круга».

В связи с этим, очень важно, чтобы продукт был максимально «обиходным» в рамках предполагаемой целевой аудитории и допускал возможность обсуждения, что называется, «по случаю», в формате «…и, кстати!». Иногда таким свойством может обладать не сам продукт, а его символ или результат использования, например, буклет с актуальной для обсуждаемой темы информацией или эффектно уложенная прическа самого дистрибьютора.

Оптимально, если продукт может легко ассоциироваться с такими фундаментальными ценностями, как семья, дети, здоровье… – в этом случае его целевая аудитория может быть максимально широкой, обсуждение – естественным, а развитие системы – наиболее динамичным.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При разработке промо-материалов

Возможность обсуждения продукта

К любому новому продукту человек склонен относиться с некоторой долей недоверия и настороженности. В основе такого отношения – мощный инстинкт самосохранения, воздвигающий защитные барьеры с целью уберечь нас от «всякого непонятного». В отсутствие маркетинговой поддержки, единственным механизмом, с помощью которого дистрибьютор может разрушить эти барьеры, является убедительная презентация продукта.

В идеальном случае такая презентация должна происходить в форме двустороннего обсуждения продукта (так и хочется добавить эпитет «заинтересованного»). Темы для такого обсуждения должен предлагать сам продукт, – то есть он должен быть достаточно сложен и, желательно, нетривиален. Не очень-то много поговоришь о зубочистках. Другое дело – «продвинутый» мобильник или новая компьютерная игра.

Так что, чем шире пространство обсуждения, формируемое продуктом, тем более перспективным он может быть с точки зрения его продвижения в сети.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
В процессе обучения (коммуникативные навыки, знание и презентация продукта)

Эмоции

В процессе общения с потенциальным покупателем дистрибьютор транслирует ему две важные «сущности»: информацию и эмоции. Именно последние, как известно, зачастую и играют ключевую роль в принятии решения о покупке.

В связи с этим, либо сам продукт, либо результаты его использования (например: неожиданно быстро постройневший дистрибьютор пищевых добавок) должны иметь выраженную эмоциональную окраску.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При разработке «эмоциональной упаковки» продукта

Возможность использования продукта самим дистрибьютором

Эмоции дистрибьютора могут быть двух видов: искренние и, мягко говоря, «не очень». Последний вариант будет, практически, неизбежен, если сам дистрибьютор своим продуктом воспользоваться не может. В одной из своих миниатюр Михаил Жванецкий задорно предлагал: «Ну, давайте, давайте спорить о вкусе устриц!.. С теми, кто их ел».

И дело тут даже не в том, что неискренность продавца вступает в конфликт с высокими понятиями о нравственности. Важно, что это еще и неэффективно! Туроператоры организуют бесплатные поездки для своих агентов вовсе не из любви к благотворительности. Ну не получится у продавца «вкусно» рассказать клиенту о том, как будет шуметь океан за окном его номера, если сам продавец и номер, и океан видел только на фотографиях в буклете. Не получится, и все тут, сколько тренингов эффективных продаж с ним не проводи.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При организации системы обучения (использование личного опыта в продажах)

Клиентские истории

Вообще говоря, success story могут быть двух видов: «клиентские» – описывающие результаты использования продукта, и «дистрибьюторские» – из жизни самого продавца и его коллег.

Клиентские истории – это еще один (наряду с собственным опытом использования продукта) источник убежденности продавца в ценности своего предложения. Дистрибьюторские истории – мощный мотиватор достижения высоких бизнес-результатов.

Оба вида историй особенно важны для начинающих дистрибьюторов, объективно не имеющих ни длительного опыта потребления продукта, ни практического подтверждения возможности получения серьезных доходов от его продажи.

Естественно, что в идеале, все истории должны быть подлинными, хотя на этапе запуска системы их отсутствие может быть частично восполнено легендированием по известному всем «охотничьему» сценарию (про во-о-от такого лося). При этом важно «не заиграться» с таким легендированием и вовремя заместить выдуманное реальными фактами.

Учитывать:
При разработке «эмоциональной упаковки» продукта (легендирование)
При организации системы обучения (работа с историями)

Очевидность продукта

Фундаментальное свойство информации: в процессе передачи полезный сигнал теряется, а шум нарастает. Кто не верит, может еще раз сыграть в «испорченный телефон».

Сколь хорошо ни была бы разработана презентация продукта и сколь хорошо ни было бы проведено обучение, информация, которую получит от дистрибьютора потенциальный покупатель, неизбежно будет отличаться от оригинала. И риск здесь, к сожалению, существует при отклонении в любую сторону. Если дистрибьютор недостаточно осветит потенциальные выгоды будущего владельца – он, скорее всего, не сможет осуществить продажу. Преувеличит грядущие блага – породит завышенные ожидания и недовольного клиента, раздраженно рассказывающего всем и каждому про «очередное кидалово».

Поэтому весьма желательным свойством сетевого продукта является такая его «самоочевидность» для потенциального покупателя, которую сложно было бы испортить неудачной презентацией. В тех случаях, когда подобное свойство продукту объективно не присуще, следует постараться восполнить это недостаток на уровне сопроводительных и промо-материалов.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При разработке промо-материалов

Потенциал повторных продаж

Считается, что себестоимость повторной продажи в 4-5 раз меньше первичной.

Как правило, возможность повторных продаж и формирования длительных отношений дистрибьютора с покупателем обеспечивается тремя путями:

- продукт требует регулярного восполнения (косметика, пищевые добавки);

- продукт предполагает поставку расходных материалов (картриджи к фильтру, мешки к пылесосу);

- продукт является частью широкого ассортиментного предложения.

Оптимальные результаты могут быть получены при сочетании двух, а лучше – всех трех подходов. В противном случае дистрибьюторы будут обречены на постоянный поиск новых и новых клиентов, а динамика развития сети окажется в несколько раз ниже теоретически возможной.

Стоит добавить, что возможность построения длительных отношений с клиентом важна еще и потому, что альтернативная модель «продал-ушел» неизбежно провоцирует дистрибьютора на «впаривание» продукта и существенно повышает риски дискредитации торговой марки и системы в целом.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта

Физические параметры (размер, вес)

Тут все достаточно очевидно – легкий и компактный продукт дистрибьютору проще всегда иметь при себе, легче демонстрировать, а также доставлять на этапе обслуживания клиента.

Недостаток компактности в процессе продажи может быть, отчасти, компенсирован наличием «пробников» и хороших промо-материалов, однако этот путь, к сожалению, не способен снять все проблемы в фазе обслуживания покупателя.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При разработке промо-материалов («пробники»)

Цена и позиционирование

На вознаграждение дистрибьюторов в сетевых системах выделяется до 70% от сумм, уплачиваемых покупателями (скидка дистрибьютора плюс роялти нескольким вышестоящим уровням). В связи с этим сетевой продукт не может быть дешев, и должен обладать некими признаками эксклюзивности.

Подчеркнутая эксклюзивность и очень высокая цена (большая маржа), позволяют выплачивать существенные вознаграждения даже за единичные продажи. Это, в некоторых случаях, может компенсировать такой недостаток продукта, как отсутствие возможности/необходимости обслуживания покупателей. Однако при этом следует уделить особое внимание снижению риска дискредитации системы излишне агрессивными дистрибьюторами (см. выше).

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При позиционировании продукта

Особенности системы

Дубликация модели

Прежде всего, важно понять, что сетевая компания продает не продукты (этим занимаются ее дистрибьюторы), а бизнес. Точнее – бизнес-модель. Еще точнее – возможность стать успешным, состоятельным, независимым (далее – по списку)…

Именно эту возможность (бизнес-опцию) покупают дистрибьюторы, заключая контракт с компанией, и именно ее предлагают затем своим клиентам, наряду с собственно продуктами (косметикой, БАДами, тренингами…). Механизм распространения бизнес-опции называется дубликацией модели: «я смог, – вы тоже сможете». Именно механизм дубликации отличает сетевую модель дистрибуции от любой другой, и настройки именно этого механизма решающим образом влияют на успех или неудачу бизнеса в целом.

Мы уже говорили о неизбежном искажении информации о продукте в процессе ее передачи от компании к покупателю (см. «Очевидность продукта» выше). То же самое в полной мере относится к информации о бизнес-модели. Поэтому предлагаемая вами бизнес-модель должна быть максимально проста, позитивна, естественна и социально приемлема в рамках целевой аудитории.

Идеальной и универсальной моделью в этом смысле является искренняя рекомендация вида: «обязательно своди своих на «Аватар». К сожалению, даже ее можно испортить, добавив: «…а то у меня билеты пропадают». Что уж говорить о более сложных случаях. И все-таки, чем более простой и позитивной будет модель, тем выше будет вероятность того, что хотя бы несколько этапов трансляции она «выдержит» без фатальных искажений.

Учитывать:
При разработке бизнес-модели

Идеология

Неотъемлемой частью дублицируемой модели является идеология компании, выраженная как в ее формальной миссии, так и в реальной корпоративной культуре.

Наличие у компании высокой и четко сформулированной миссии – непременное условие формирования искренних, позитивных эмоций дистрибьютора, критически важных для продвижения продуктов. Широко известен девиз Revlon: «На наших заводах мы делаем косметику, в магазинах мы продаем надежду». Согласно главной легенде Herbalife, когда Марк Хьюз основал свою компанию, его миссия состояла в том, чтобы помочь людям улучшить свое здоровье за счет правильного питания.

Не флакончики и БАДы, а перспектива семейного счастья и реальной помощи здоровью близких людей превращают дистрибьютора в миссионера, способного спокойно пережидать волны встречного скептицизма, которые будут регулярно обдавать его своими холодными брызгами.

Корпоративная культура в сетевом бизнесе играет гораздо более существенную роль, чем в традиционном. Объясняется это просто – сетевой бизнес практически начисто лишен организационного «скелета» (подразделения, начальники, приказы…), способного худо-бедно удерживать традиционную компанию, даже при полном отсутствии у нее идеологического стержня. Дистрибьюторы – это индивидуальные предприниматели, объединившиеся вокруг компании в некое бизнес-сообщество, во многом живущее по своим собственным законам. Выверенная и однозначно транслируемая (теми же механизмами дубликации модели) идеология является едва ли не ключевым системообразующим элементом такого сообщества.

Учитывать:
При оценке собственной готовности «ввязаться в проект»
При формулировании идеологии бизнеса
При формировании корпоративной культуры
В процессе обучения (донесение миссии и ее значения)

Управление

Из сказанного выше с очевидностью следует, что сетевая система строится и управляется по модели социальной группы, а не формальной структуры. В руках управленческой команды при этом оказываются не регламенты и приказы, а экономика, идеология, вера, этика, правообычаи и т.п.

Механизмы экономического управления сетевой структурой, по большому счету, мало отличаются от аналогичных механизмов любой дистрибьюционной сети, а вот необходимость управления достаточно разнородной социальной группой предъявляет специфические требования к управленческой команде, квалификация которой в области финансов и администрирования должна дополняться глубокими знаниями психологии, социологии и, если угодно, даже религоведения.

Учитывать:
При формулировании команды топ-менеджеров

Лидерство

Анекдот советских времен: «Чем отличается комиссар от парторга? Тем, что комиссар говорит: «Делай, как я!», а парторг говорит: «Делай, как я сказал!».

Никакое распоряжение (суть – ограничение) в среде свободолюбивых индивидуальных предпринимателей не работает, и работать, в принципе, не может. Основным механизмом управления в этих условиях становится личный пример лидера. Причем, лидера реального, действительно способного «возглавить и повести».

Культивирование лидеров и лидерства – один из ключей к успеху любого бизнеса, но сетевого – в особенности. Проблема здесь состоит в том, что «закрыть вакансию лидера» в рамках традиционных HR-процедур невозможно. Счастье компании, если лидер существует изначально – те же Марк Хьюз, Мери Кей и им подобные. В противном случае, придется стартовать с надеждой, что лидеры выявятся неким естественным образом в процессе роста сети. И, хотя компания может сделать для этого немало (сама идеология лидерства, позитивная миссия, привлекательная мотивационная модель…), следует признать, что появление в сети яркого лидера во многом вопрос удачи.

Именно появление лидера (лидеров) дает мощный импульс к развитию бизнеса – начинает работать закон: «подобное притягивается подобным». Задачей компании при этом становится формирование и обслуживание системы поддержки лидерства, в которую должны быть органично интегрированы механизмы личных встреч, массовых мероприятий, корпоративных СМИ, интернет-конференций, рассылок, конкурсов, награждений и т.п.

Крупнейшие сетевые компании – это, по сути, отлаженные системы культивирования лидерства и распространения эмоций успеха, обеспечивающие дубликацию, как самого этого успеха, так и механизмов его достижения.

Учитывать:
При оценке собственной готовности «ввязаться в проект»

Дистрибьюторские истории

Как уже было отмечено выше, success story могут быть двух видов: «клиентские» и «дистрибьюторские». Роль клиентских историй мы уже обсудили. Дистрибьюторские же истории – это, в большинстве своем, и есть истории реальных лидеров. Истории эти имеют двоякое «применение»: и как предметное руководство по профессиональному росту, и как мощный инструмент рекрутинга новых дистрибьюторов.

О возможности и допустимых пределах легендирования подобных историй – см. выше «Клиентские истории».

Учитывать:
При организации системы рекрутинга (работа с историями)

Рекрутинг

Для зрелой сетевой компании, любая форма централизованного «найма» дистрибьюторов – явление нежелательное. Обоснование очень простое – ни один дистрибьютор не сможет самостоятельно дублицировать модель расширения сети, основанную на ТВ-рекламе или организации массовых «поточных» собеседований.

Теоретически, единственным легитимным механизмом расширения сети является личный рекрутинг по «комиссарской» формуле: «я смог – ты тоже сможешь». Именно этот механизм, при его добросовестном применении, сочетает в себе два чрезвычайно важных для сетевого бизнеса свойства: а) практически неограниченный потенциал дубликации; б) естественный отбор кандидатов по признаку профессиональной пригодности.

Думаю, с потенциалом дубликации все более-менее ясно – сложно придумать что-либо проще и позитивнее честного предложения: «пойдем со мной, я помогу тебе, как когда-то помогли мне».

Теперь о механизме естественного отбора.

Конкретный дистрибьютор выберет в процессе рекрутинга адекватную или не очень манеру самопрезентации, корректно/некорректно донесет ценности и идеологию бизнеса, «надавит» на собеседника или дождется его искренней заинтересованности… Так или иначе – он сформирует у неофита модель рекрутинга, которая почти автоматически, приведет соответствующую ветвь сети либо к росту, либо к краху через несколько месяцев и итераций.

В самом начале статьи уже говорилось об отсутствии у дистрибьютора внешних инструментов, помогающих ему сформировать доверие потенциального покупателя или нового дистрибьютора. По большому счету, все, чем располагает дистрибьютор для решения данной задачи, – это он сам. И очень хорошо! Именно максимальное использование в рекрутинге принципа «подобное-подобным» позволяет минимизировать негативные последствия от неизбежного попадания в сеть недобросовестных дистрибьюторов, несущих с собой существенные риски искажений системы, распространения негатива и дискредитации бизнеса.

Использованное несколькими абзацами выше слово «теоретически» имеет важный практический аспект (это каламбур такой).

Считается, что люди, способные вести собственный бизнес составляют 4-6% трудоспособного населения. Если наложить этот процент на уже упомянутый «ближний круг» дистрибьютора, нетрудно понять, что вероятность нахождения в этом круге новых эффективных дистрибьюторов окажется весьма незначительной. Даже если добавить в рассмотрение довольных клиентов и контакты по их рекомендациям, радикально ситуация не улучшится.

В связи с этим, как сетевым компаниям, так и самим дистрибьюторам, приходится использовать те или иные механизмы массового рекрутинга – ТВ-рекламу self-made возможностей (свежий пример – Плющенко и Oriflame) или приглашения на коллективные мероприятия. Как говорится: «Если нельзя, но очень хочется побыстрее…». Важно только, чтобы эти дополнительные механизмы сохраняли характер помощи дистрибьюторам, и ни в коем случае не подменяли собой собственно личный рекрутинг.

Учитывать:
При разработке бизнес-плана (оценка динамики развития системы)
При организации системы рекрутинга и обучении дистрибьюторов

Динамика развития системы

Как было обсуждено выше, для формирования доверия необходимо организовать процесс общения дистрибьютора с потенциальным покупателем. Это общение обязательно потребует времени.

Сознательный отказ от какой-либо агрессии (давления, манипуляций) в отношении потенциального покупателя неизбежно увеличит время от его первой встречи с дистрибьютором до принятия решения о покупке продукта.

Исключение из арсенала компании процедур «массированного рекрутинга» замедлит темпы развития сети…

Простое перечисление этих факторов с очевидностью показывает, что сетевая структура в начальной фазе своего развития (пока дистрибьюторов еще немного) не может расти очень быстро, а значит, требует от компании терпения и средств на свое содержание.

Конечно, инвестируя ресурсы в формирование правильной модели и развивая лидерство, компания вправе рассчитывать на дубликацию этих механизмов и экспоненциальный рост системы в фазе зрелости, но это только в перспективе, до которой, честно говоря, еще нужно будет дорасти (чтобы не сказать «дожить»).

Учитывать:
При разработке бизнес-плана

И еще…

Вообще, MLM – это система с четко выраженной положительной обратной связью. Она способна, как щедро вознаградить за соблюдение своих принципов, так и жестко наказать за любую ошибку. Как и всякая самоорганизующаяся система – это, если угодно, «честная система», в которой доброе зерно способно породить колосящуюся ниву, а злое, с той же вероятностью – буйные заросли чертополоха.

Не предусмотрели возможность использования продукта дистрибьютором – появилась необходимость генерировать «подложные» эмоции – возник конфликт с высокой миссией – оказалось подорвано доверие – провалили план продаж.

Предложили достойный продукт – появились довольные потребители – запустился механизм рекомендаций – повысилась эффективность дистрибьюторов – сформировались реальные истории бизнес-успеха, – облегчили привлечение новых дистрибьюторов, генерирующих все новые и новые продажи…

И так в отношении каждой из обсужденных выше характеристик. Именно вследствие эффекта положительной обратной связи, сетевые системы способны, как генерировать взрывной рост продаж, так и порождать эффект массовой дискредитации продукта, компании и системы в целом.

Учитывать:
Просто учитывать…

Настройка

Технологизировать процесс настройки конкретного продукта и системы его дистрибуции можно, если использовать перечисленные выше тезисы, в качестве критериев оценки текущего состояния продукта или пунктов ТЗ на его разработку:

1. Сформируйте таблицу вида:

1. Присвойте каждому параметру свой вес
   (здесь, к сожалению, никаких «дистанционных» рекомендаций – все зависит от конкретной ситуации, так что просто положитесь на свою интуицию).
2. Экспертным путем оцените каждый параметр, например, от 0 до 5.
3. Умножьте оценку на вес и подсчитайте «ВСЕГО».

Если результат окажется существенно выше 80% от максимально возможного – у проекта очень хорошие шансы. Если от 70% до 80% – риск неудачи достаточно велик, и следует доработать продукт и/или систему дистрибуции (таблица наглядно покажет, по каким именно параметрам) или рассмотреть более традиционные модели сбыта.

Если после всех доработок результат оценки по-прежнему останется меньше 70% – скорее всего, сетевая модель дистрибуции просто не вполне совместима с самой идее продукта. При этом в любом случае проведенные доработки позволят улучшить продукт и с точки зрения его реализации традиционными способами.

В заключение пример разработки, выполненной с использованием описанного выше метода – сетевой продукт «Годовая подписка на женский глянцевый журнал»:

• Целевая аудитория – половина взрослого населения, принимающая большинство решений о регулярных покупках.
• Яркий, эмоциональный.
• Интересно использовать (читать) самой.
• Используется (читается) регулярно.
• Относительно легкий и компактный – несложно захватить на встречу с подругой.
• Естественный повод для первого запроса – лежит на столе в процессе встречи, привлекая внимание яркой обложкой.
• Есть, что обсудить – две сотни страниц на «любой вкус и темперамент», универсальные темы: семья, дети, красота, здоровье…
• Трудно испортить плохой презентацией – говорит сам за себя.
• Органично предусматривает 12 поводов встретиться и обсудить новый номер.
• Пропагандирует позитивную self-made миссию – «я смогла, – вы тоже сможете», помогающую привлекать подруг к распространению подписки.
• Годовая подписка, как объект продажи – стоит ощутимых денег, позволяет сформировать маржу и выплатить вознаграждение.
• Рекламная поддержка дополнительных продуктов (косметика, гигиена, товары для детей и т.п.) в любимом журнале – возможности для новых продаж и расширения бизнеса.
• Тривиальная модель дубликации – подписаться самой, с удовольствием читать и рассказывать обо всем интересном.

Правильно спроектированный продукт сам по себе позволяет добиться очень важного эффекта – замены ситуации продажи: «подпишись!» ситуацией покупки: «а где можно подписаться?». Дистрибьютору остается добросовестно следовать законам системы и ждать, когда зрелый плод сам упадет в руку.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что MLM, в своем замысле, сути и базовой идеологии представляет собой целостную социальную и бизнес-систему, позволяющую продвигать качественные продукты, попутно обеспечивая занятость населения и способствуя личностному и профессиональному развитию участников процесса.

Ключевые факторы успешности сетевого бизнеса (ориентация на качественный продукт, позитивная миссия, развитие лидерства, пр.) в значительной мере совпадают с факторами успешности любой B2C-компании. Особенность сетевого бизнеса заключается в том, что влияние каждого из этих факторов на результат деятельности компании оказывается более весомым/критичным, в связи с отсутствием у этого типа компаний административного «скелета», присущего традиционным бизнес-структурам.

Понимание идеологии, принципов и подходов, используемых в сетевой модели, может быть использовано для оптимизации традиционных бизнесов, как в части повышения потребительских характеристик продуктов, так и в части комплексного учета различных аспектов системы продаж.

Необходимое послесловие

Конечно, описанная в статье система претендует на некую идеальность. Было бы все так гладко и просто – кто бы и зачем приставал к нам на улицах с «вечными» ножами или приглашениями на семинары, способные «в корне изменить нашу жизнь». Но…

«Нет в мире совершенства!» – взгрустнул один мудрый лис, когда выяснилось, что на далекой планете, на которой не было охотников, кур тоже не было.

Наверное, не было на той планете и идеальных сетевых компаний. Как нет их и на нашей. И, тем не менее, я надеюсь, что отныне, если где-нибудь в метро на вас набросится неряшливо одетый незнакомый человек с навязчивым предложением приобрести ненужный комплект гайковертов сомнительного качества, – вы уже будете точно знать, что столкнулись вовсе не с MLM. Даже если эта аббревиатура будет крупно написана на его футболке, значке или даже на лбу.

И еще я надеюсь, что мне удалось хоть немного пояснить, за что же я все-таки люблю MLM.

Китайцы, кстати, уверяют, что если кошку правильно приготовить…

Фото: Freeimages.com