Все больше руководителей российских предприятий признают инструменты бережливого офиса практически бесполезными. Их внедрение никак не влияет на издержки и прибыль компании. Между тем, резкое повышение производительности труда офисных сотрудников за счет внедрения инструментов бережливого офиса более чем возможно. Просто, мы заходили не с того конца.
Почему нет эффекта от внедрения бережливого офиса
Отношение руководителей российских компаний к инструментам Kaizen все чаще оказывается негативным. Да, некоторые предприятия благодаря внедрению системы бережливого производства сумели достичь замечательных результатов, добившись роста производительности труда до уровня своих зарубежных конкурентов, а иногда и превзойдя их.
Однако большинство проектов по внедрению бережливости закончились провалом: реальный экономический эффект составил лишь десятые доли процента выручки, не превышая статистической погрешности. Чаще всего, причина неудач – формальное или имитационное освоение Kaizen, когда вместо использования сложных управленческих инструментов на стенах развешиваются агитационные стенды, а на полах наносится разметка, указывающая пути движения людей и грузов.
Когда же заходит речь о внедрении системы «Бережливый офис», все обычно сводится к системе 5С:
- Сортировка на полезное и бесполезное;
- Соблюдение порядка;
- Содержание рабочего места в чистоте;
- Стандартизация;
- Совершенствование.
Для более быстрого поиска электронных документов на компьютерах стандартизируются названия папок. На рабочих столах выделяются оперативная и отложенная зоны. Стеллажи с документами нумеруются, папки для входящей и исходящей документации типа закупаются разного цвета.
Особо «продвинутые» консультанты рекомендуют визуально отметить на столах места для блокнота, ежедневника, кружки и нещадно штрафовать сотрудников за малейшие отступления от установленного порядка.
Зачастую новые порядки, действительно, выглядят разумно – при их соблюдении офисный сотрудник тратит меньше времени на выполнение того или иного действия. Но при этом не очень понятно, как достигнутый эффект сказывается на экономике предприятия? У компании снизились издержки? Возросла скорость принятия решений? Уменьшились расходы на фонд оплаты труда?
Обычно такого, влияющего на финансовые показатели компании, эффекта нет. А зачастую он и не предполагался. Тогда зачем все это?
Под понятием «Бережливый офис» у нас нередко подразумеваются весьма нехитрые действия (изображение с сайта Федерального центра компетенций Производительность.рф)
В чем главная причина потерь
Чтобы достичь какой-то цели, эту цель сначала нужно поставить. А главная цель любого бизнеса – это увеличение прибыли. Все остальное косвенно. Для получения реальной прибыли (а не игры в бережливое производство) необходимо четко понимать ее источники, потенциал и способы увеличения.
Большинство офисных подразделений выполняют вспомогательные и обслуживающие функции. Они не являются источником прибыли, значит, целью внедрения бережливых технологий может быть снижение расходов. А расходы компании не снизятся, если офисные сотрудники станут чуть быстрее выполнять ненужную работу.
Какая офисная работа действительно нужна компании?
Чтобы выяснить это, нужно проанализировать все действия сотрудников, ответив на вопросы:
- Зачем они это делают?
- Какая цель решается благодаря этому конкретному действию?
- Является ли это действие действительно необходимым?
Увы, чаще всего такие вопросы не задаются. А вместо ответов на них сотрудники и руководители предприятий чаще всего говорят: «Мы всегда так делали. Так исторически сложилось».
Менеджер отдела продаж делает запрос в бухгалтерию по накладным. От него требуют заполнить заявку с несколькими полями: номер накладной, ИНН и КПП поставщика и т.д. Он открывает 1С и копирует запрошенные данные в бланк. Затем бухгалтер открывает 1С с теми же данными. С какой целью вы перегружаете сотрудника лишней работой?
«Мы всегда так делали. Так исторически сложилось».
Сотрудники отдела кадров еженедельно пишут отчеты о проделанной работе, которые суммируются в общем отчете подразделения. Зачем нужен этот отчет? Кто и зачем его читает? Что делается в компании, если цифры в этом отчете отличаются от ожидаемых? Чем вас не устраивает выгрузка ее из программы?
«Мы всегда так делали. Так исторически сложилось».
Договор по выполнению заказа на производство продукции согласуют сотрудники 15 служб. Да, согласования нужны. Но каждое согласующее лицо должно отвечать за какую-то часть договора, гарантируя его исполнение.
Юристы отвечают за корректность заполнения формы, директор по производству – за наличие производственных мощностей, руководитель отдела снабжения – за то, что необходимые материалы и комплектующие будут закуплены в срок, финансовый директор – за то, что необходимые для его исполнения средства заложены в бюджет... Зачем нужны остальные согласующие? Какова цель их согласования? Кто будет отвечать, если что-то пойдет не так?
«Мы всегда так делали. Так исторически сложилось».
В отделе продаж сломался принтер. Руководитель отдела обратился в службу IT и выяснил, что оборудование ремонту не подлежит. В службе снабжения сообщили, что принтеров на складе нет, необходимо покупать новый. В Службе закупок выдали специальный бланк и потребовали согласовать приобретение оборудования со службой IT и службой снабжения. Затем начальник отдела продаж выбрал принтер в розничном магазине, выписал счет в бухгалтерии и самостоятельно осуществил закупку. С какой целью приобретение малоценного оборудования согласуется пять раз? Почему начальник отдела продаж вместо того, чтобы руководить продавцами, закупает принтер?
«Мы всегда так делали. Так исторически сложилось».
Из-за большого количества подобных непродуманных бизнес-процессов у компаний возникают огромные потери – финансовые, временные, мотивационные…Можно ли их компенсировать с помощью системы 5С? Как повлияет на сокращение этих потерь правильное расположение кружки и ежедневника на столе сотрудника?
С каких вопросов начинается бережливость
В примере со сломанным принтером процесс должен выглядеть так: начальник отдела продаж сообщил о неисправности – принтер отремонтирован или заменен в кратчайшие сроки. Каким образом это сделано, руководителя отдела продаж касаться не должно – он отвечает только за продажи. За принтеры и прочее оборудование отвечает кто-то другой.
И этот кто-то должен быть кровно заинтересован в том, чтобы все оборудование работало, ремонтировалось или менялось в кратчайшие сроки. Этот кто-то должен задавать вопросы вроде: «Нужно ли для закупки малоценного оборудования согласование дополнительных служб или в пределах такой-то суммы можно обойтись одним закупщиком? Как оптимизировать запасы малоценного оборудования, чтобы необходимость в закупках возникала реже? Сколько согласующих действительно необходимо и в какую сумму обходится их привлечение компании?»
Бережливый офис – это не 5С, а постоянное совершенствование и улучшение бизнес-процессов. Но для того, чтобы начать их совершенствовать и улучшать, эти бизнес-процессы нужно описать и проанализировать, ответив на вопросы:
- Что, как и зачем делают сотрудники для решения каждой конкретной задачи?
- Кто и как контролирует бизнес-процессы?
- Каковы трудовые и финансовые затраты на их осуществление?
- Кто заинтересован в их ускорении, упрощении и автоматизации? Насколько снизятся затраты в случае совершенствования процесса?
Подробнее о том, как описать бизнес-процессы, читайте в статье на Executive.ru «Как эффективно контролировать и координировать работу бэк-офиса».
Оптимизация и автоматизация не только ускоряет процессы в офисе, но и снижает их себестоимость
Как быстро получить аналитику и информацию о бизнес-процессах
Получить ответы на эти и подобные вопросы в максимально удобной форме и в режиме онлайн позволяет IT-система управления офисом Gandiva. В ней содержится каталог бизнес-процессов всех бэк-офисных подразделений компании. У любого процесса обязательно существует ответственный, и при правильной мотивации этот ответственный заинтересован в его ускорении и упрощении. «Гандива» фиксирует, кто и когда принял или не принял решение, известно, на какой стадии оно находится и кто ответственен за эту стадию. Поэтому вину нерадивого сотрудника нельзя ни на кого переложить.
Означает ли это, что приобретение Gandiva автоматически сделает офис компании бережливым? Нет. «Гандива» – это только инструмент, используя который можно работать с бизнес-процессами в удобной форме. Она лишь даст максимум объективной информации и аналитику, чтобы определить, где появляются искажения и потери, а совершенствование процессов – это задача человека.
Если вспомнить пример с заменой принтера именно человек должен задуматься, почему в приобретении этого оборудования не заинтересован никто, кроме начальника отдела продаж? Почему сроки выполнения этого процесса вышли за границы нормальности? Почему начальник отдела продаж явно занят не своим делом, и сколько теряет из-за этого компания? Именно человек должен предложить так усовершенствовать данный процесс, чтобы после настройки двух-трех фильтров закупка малоценного оборудования осуществлялась у заранее определенного поставщика через 1С автоматически.
Трудность заключается в том, люди, долго проработавшие в данной организации, не видят проблем. Они привыкли к тому, что «мы всегда так делали» и не понимают, зачем что-то менять. Чаще всего они и не заинтересованы в снижении издержек предприятия, и не знают, как их снижать, особенно в офисе.
Зато в снижении себестоимости и повышении прибыли компании заинтересованы ее собственники и генеральный директор. А потому ответственность за настоящее, а не формальное внедрение на предприятии систем бережливого производства лежит, прежде всего, на них. Они должны найти «агентов перемен» для всех подразделений компании либо среди действующих сотрудников предприятия, либо привлечь новых. Помимо того, этих будущих «агентов перемен» нужно обучить анализировать и совершенствовать бизнес-процессы и замотивировать, в том числе, и материально.
Благо, «Гандива» позволяет рассчитать экономический эффект от каждого изменения бизнес-процессов – а это хорошая основа для разработки KPI отвечающих за внедрение бережливости сотрудников. О том, как построить такую систему мотивации читайте в статье на Executive.ru «Как сократить затраты на сотрудников офиса».
Организация работы по открытию нового дилерского центра в системе Gandiva
Не стоит ожидать, что бережливым производством на предприятии займутся все и забесплатно. В России так не бывает. В нашей стране на многих действительно успешных предприятиях большинство сотрудников даже и не знают, что в их компании внедрена система бережливости. И тем не менее издержки здесь постоянно снижаются, производительность труда растет. И самое главное, эти предприятия постоянно увеличивают прибыль.
Познакомиться с опытом внедрения Gandiva в российских компаниях можно здесь.
А заказать демонстрацию системы Gandiva – здесь.
Партнерский материал
Читайте также:
Нужно обучать существующих сотрудников или привлекать новых.
Бережливость....
Много наверно хорошего в бережливости и важного и полезного. Но мой личный опыт, к сожалению, сводился к тому, что когда речь заходила о сокращении издержек, почему то все сразу брасаются кромсать накладные расходы ( в т.ч и премии сотрудников, которые сидят в накладных и т.д.) . И конечно венцом этого являлись расходы на канцелярию. И вот, час, а то и больше, все на совещании идут по каждой статье и думают на сколько ее можно урезать ( тут на 3000, тут на 10 000, тут на 30 000 ) в месяц. Зафиксировали.
Бюджеты пошли перепиливать, планы менять , прогнозы перестраивать, с учетом новых цифр и т.д. Масса адовой работы для экономистов и всех остальных отделов.
На сл. день звоню основному поставщику компании и проанализировав работу с ним за последние пару лет прошу скидку в 5 %, получаю 3% (на что в принципе и рассчитывал). Прошу юристов сделать допик к рамочному договору , с новым прайсом, и отправляю поставщику. Получаю подписанный скан, считаю сколько 3% от оборота с этой компанией теперь будет экономия и сравниваю с той экономией, которая образовалась в результате совещания по сокращению издержек и понимаю что, более чем в 30 раз.
После этого совещания по сокращению накладных больше не проводились очень долго....
Я не говорю, что они не нужны. Они наверно иногда нужны. Но, например, в таких отраслях как строительство, продажи, производство - доля самих накладных достаточно мала в общей структуре затрат, поэтому это последнее где нужно искать снижение издержек. В отраслях где преволирует услуги - юридические конторы, внешняя бухгалтерия и т.д. - там, конечно это более актуально.
В прямые функциональные обязанности руководителя должны входить не только обеспечение текущей деятельности, но и улучшение процессов, непрерывное повышение производительности труда. Эту часть работы руководитель может выполнять как полностью самостоятельно, так и с привлечением штатных или нештатных специалистов. Система «Гандива» позволяет точно посчитать объем выполненных офисным подразделением работ, чтобы выяснить, насколько выросла эффективность подразделения в заданный промежуток времени.
Увы, это не только российская специфика. «У победы много отцов, а поражение – всегда сирота», - это цитата Джона Кеннеди, а не Хрущева. Во всех государствах и корпорациях люди пытаются свалить собственные промахи на кого-то другого.
В «Гандива» четко закреплена ответственность каждого. Система фиксирует, кто и когда принял или не принял решение. А потому вину (или успех) сотрудника невозможно переложить на другого.
Разумеется, мы заинтересованы в том, чтобы вы воспользовались системой GANDIVA. Но, если это по каким-то причинам невозможно, внедряйте наши идеи по совершенствованию работы офиса самостоятельно. Убежден, что это пойдет на пользу вашей компании.
"Но для того, чтобы начать их совершенствовать и улучшать, эти бизнес-процессы нужно описать и проанализировать, ответив на вопросы:"
- а нафиг он нам вообще нужен и какие проблемы он закрывает.
ответы зачастую шокируют и ко второму вопросу перехода не будет ))
Антон, далеко не всегда экономия даёт возможность снижения затрат по времени. Если ресурсом считать персонал, что вполне допустимо, тогда Ваш тезис можно назвать верным. По оставльным ресурсам экономия скорее сказывается на снижении себестоимости, и то не очевидно. Вот эта неконкретность, отсутствие глубины задач мне казалась недостатком вообще концепции Бережливого производства, которую я попытался исправить в концепции Бережливое потребление, закладывая в инструменты контроля ресурсов задачи не только снижения затрат, но и влияние на производительность, на задачи бизнеса, на качество управления, на маркетинг в широком смысле слова.
Обучать конечно, но обучение не решает проблем управления. Обучите, а применение знаний опять упрётся в привычные методы управления. Не раз наблюдал, как старательно внедрённые методы управления дорогой консалтинговой компании рушились откатом к привычным методам. Чтобы процессы управления стали необратимы, нужно всего ничего: реальную заинтересованность в результате Субъекта принятия решений и алгоритм принятия решений. Т.е. нужно готовое простое и понятное решение, которое сложно не выполнить.
Боже упаси. Руководитель - носитель идеологии, концепции и совершенно не должен заниматься такой рутинной работой. Он управляет, задаёт направление движение и следит за неизменностью курса. Для разработки мероприятий по повышению производительности труда должны быть высококвалифицированные исполнители. Иначе труба. Повязнет в рутине.
Увы, в основном это реалии России. Производственные и общественные отношения в развитых странах более конструктивны. Там тоже хватает формализма, местничества, подхалимов и прочих проявлений неконструктивных отношений, но в меньшей степени. Почему, вопрос очень ёмкий и скучный.