Стратегическое планирование – 2020: основные вызовы и решения

Во все времена человечество так или иначе пыталось заглянуть в будущее – какое оно, какие изменения в себе несет и чего стоит опасаться? Вместе с тем попытки планирования ввиду его туманности нередко завершаются неудачей, ведь взаимозависимость отдаленности горизонтов и неопределенности очень высока. Особенно ситуация обостряется в кризисные времена, когда целесообразность долгосрочного построения планов ставится под сомнение.

Тем не менее, деловая среда сомнения отвергает – именно планирование с его перспективами является неотъемлемым инструментом осознанного ведения бизнеса и позволяет оторваться от рутинных процессов и здраво взглянуть на поставленные цели. Несмотря на нестабильность текущих процессов и грядущих перспектив, наряду с крупнейшими мировыми коммерческими организациями не отказалась от стратегического планирования и команда технологической компании ICL Services, традиционно использующая сессионную его методику. Однако пандемия 2020-го внесла свои коррективы – рассказываем о главных изменениях.

Традиционная сессия стратегического планирования

В целом, классический сценарий сессии стратегического планирования, предложенный группой бельгийских ученых (Houben, Lenie, & Vanhoof, 1999) 20 лет назад, можно поделить на три этапа:

• подготовительный, на котором топ-менеджмент подводит итоги за определенный период, после чего проходит сессия ответов и вопросов и проводится краткая ретроспектива предыдущей сессии;
• стратегический, где топ-менеджмент ведет групповую работу над SWOT-анализом и обменивается выработанными идеями, в то время как команда менеджеров приступает к формированию стратегического плана. Участники собрания должны прийти к решению о том, что необходимо сделать, чтобы нивелировать угрозы, усилить сильные стороны, уменьшить влияние слабых сторон и воспользоваться открывающимися возможностями;
• этап имплементации идей, на котором реализуются инициативы и стратегические проекты в отдельных подразделениях или на уровне всей организации.

Применяемая во времена экономической стабильности методика SWOT-анализа и стратегического планирования позволяет задействовать коллективный разум, обобщенные знания топ-менеджеров и основных экспертов компании. Полученные выводы являются суммой обобщенного опыта управленческой команды, что дает в итоге лучший результат, по сравнению с единоличным решением даже самого проницательного руководителя. Помимо этого, в процессе обсуждения и планирования управленческая команда достигает одного из самых важных результатов – приобретает навыки командной работы и общее понимание ситуации, что позволяет синхронизировать действия различных подразделений внутри компании.

Антикризисная сессия стратегического планирования

Кризисное явление отличается повышенной вероятностью неожиданных событий – и чем она выше, тем сильнее обесценивается весь накопленный опыт: загвоздкой становится не сама нестабильность, а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня. Так, кризисные условия диктуют свои правила – и требуют иного подхода, в рамках которого западные специалисты предлагают три решения:

1. Концепция расширенного экспертного сообщества (Extended Peer Communities) Сильвио Фунтовича и Джерри Равеца, берущая начало в 90-х и с тех пор ставшая весьма популярной среди исследователей пост-нормальной науки. Авторы предлагают расширить экспертный совет на лица, ранее не считавшиеся таковыми. Новая реальность, в условиях которой ценность признанных экспертов и надежность их прогнозов сильно снижаются, способствует поиску новых путей получения опыта – оттого включение в рабочую группу новых людей позволит расширить горизонты идей, стратегий и возможностей.
2. Теория убеждающих повествований (Conviction Narrative Theory) — предложенный в 2014 г. Дэвидом Такеттом и Кимберли Чонг социо-психологический фреймворк концептуальной модели принятия решений в условиях радикальной неопределенности. Она призывает к увеличению количества коммуникаций – стратегии обсуждаются больше и чаще. Детальная проработка предлагаемых стратегий приводит к повышению слаженности команды, снижению тревожности и большей готовности к действиям.
3. Динамическая причинно-следственная модель (Dynamic Causal Model) 2020 года исследовательской группы Карла Фристона — новый универсальный подход к решению проблем неопределенности методом, аналогичным работе головного мозга. Модель предлагает начинать планирование с анализа прошлого опыта и пересмотреть уже выработанные паттерны решений.

Пандемия стала двигателем для переоценки не только содержания сессий стратегического планирования в ICL Services, но и их формата: мы стали одной из первых компаний, опробовавших онлайн-формат данных мероприятий, получили и проанализировали новый опыт и запланировали дальнейшее активное развитие онлайн-формата сессий. В целом же стоит отметить, что со сменой формата мы поменяли и название, предложив термин «стратегирование» - он наилучшим образом показывает непрекращающийся формат постоянного цикла планирования, анализа и оценки.

Мы попытались интегрировать все три вышеописанных подхода – расширили команду менеджеров на специалистов и инженеров старших грейдов, а сессии стратегического планирования сделали комбинацией асинхронных дискуссий и ежеквартальных синхронных встреч в цифровом формате. Сам же сценарий сессии был сильно расширен на секцию ретроспективы, на совместное критическое формирование причинно-следственных связей, на оценку того, почему это будет работать сегодня, на чем построены наши умозаключения.

Иными словами, мы ставим своей главной целью умение своевременно адаптироваться под неожиданные условия и уменьшить влияние выработанных ранее и ставшими автоматическими и, возможно, уже нерелевантными, суждений.

Партнерский материал