Алена Владимирская: как управлять компанией «снизу» – реальные истории успеха

Недавно сотрудники Google выразили недовольство по поводу выплат колоссальных выходных пособий двум топ-менеджерам, обвиненным в сексуальных домогательствах, и потребовали включить в совет директоров рядового работника, который бы мог следить за ситуацией и не допускать подобного расходования средств компании.

История громкая, но по сути своей не такая уж новая. Давайте вспомним и другие прецеденты влияния сотрудников на процессы руководства организациями.

История первая. Профсоюз

Какое-то время казалось, что профсоюзы как явление канули в историю вместе с Советским Союзом. Но не совсем: буквально в 2000-х, в период тотальных невыплат заработной платы они начали активно возрождаться. Работники производств перекрывали трассы, ведущие к заводам, пока с ними не рассчитаются, пытаясь добиться справедливости по факту ради банального выживания. Но я расскажу о более «свежем», недавнем случае, который произошел в прошлом году.

Во многих западных и в крупных российских компаниях такая структура как профсоюз — это уже отработанный формат взаимодействия, где чаще всего лидера назначает администрация (хотя формально такого быть, разумеется, не должно). Это делается, чтобы конкретный человек, лояльный руководству, лоббировал его интересы в профсоюзе. В данном случае речь идет о российском филиале крупной иностранной организации.

Так случилось, что в отрасли произошли сильные изменения и высшее руководство компании сообщило, что будет сокращать штат в России. Сотрудникам, попадающим под сокращение, предложили стандартные условия с выходным пособием, равным 4 окладам. Вроде бы ситуация обычнее некуда, но случился неожиданный поворот: лидер профсоюза, назначенный самой администрацией, перестал быть ей лояльным. Он организовал собрание сотрудников, на котором сказал, что эти условия невыгодны, и нужно протестовать. В этот момент вскрылись внутренние документы, указывающие на то, что руководство достаточно вольно относилось к российскому законодательству в части закупок. Профсоюз попросту пригрозил руководству опубликовать эти данные, если люди будут сокращаться стандартным образом. В результате часть сотрудников добились лучших условий увольнения, получили более крупные пособия.

История вторая. Выходец из штата

Два года назад в одном быстрорастущем IT-стартапе среди программистов появился сильный руководитель разработки, который радикально разошелся в видении стратегии компании с ее основателем. Разумеется, у него совершенно не было прав на подобные решения, но был мощный авторитет. Сотрудник представил собственный план развития стартапа и получил поддержку многих коллег. Коллектив посчитал его план рациональным и поставил высшему руководству условие, что акционеры должны его услышать. Основатель компании, который был также и операционным директором, ответил однозначным отказом. Сотрудники не растерялись и дружно написали заявления об увольнении.

При таком возможном развитии событий директор был вынужден сообщить акционерам о риске и рассказать свою версию произошедшего, списывая все на банальный бунт и неподчинение. Но акционеры все же решили выслушать мнение второй стороны. В итоге стратегия, предложенная коллективом, получила развитие, а основатель в течение полугода прекратил руководить компанией, оставшись лишь ее собственником.

История третья. Поддержка друзей

Сразу скажу, что эта история крайне позитивна, хотя начиналась она грустно.

Мать-одиночка, работающая в крупной интернет-компании, в кратчайшие сроки вышла из декрета, чтобы элементарно прокормить себя и малыша. Ребенок часто болел, и такая сотрудница, как водится, стала невыгодной для компании. Руководство предложило «мирно» уйти, пообещав пособие, и девушка согласилась.

Уже увольняясь, сотрудница по корпоративной традиции написала так называемое «прощальное письмо», которое многих расстроило, поскольку ее очень любили в коллективе за приятный характер и доброжелательность. Сотрудники сплоченно встали на защиту коллеги и добились внушительного результата! Девушку не только оставили на ее прежнем месте, но и улучшили условия работы. Более того, вообще всем женщинам в компании, имеющим детей до 7 лет, было позволено брать «хоум-дни» для работы из дома и варьировать время прихода и ухода из офиса, сохраняя неизменным лишь количество отработанных часов.

Вот три истории — на первый взгляд они разные, но в них гораздо больше общего, чем кажется. Все они про то, как люди повлияли на ход событий, на корпоративные порядки и правила, на условия, в которых они трудятся.

Возможно, вам кажется, что все описанное — не про вас. Что если кто-то где-то смог, это не значит, что нужно действовать по их примеру. Да, мы все любим двигаться по инерции и боимся перемен — такова психология, это естественно. Пока человек не попадает в критическую ситуацию, он даже не задумывается о том, что можно было бы жить и работать иначе, получать больше. Его чаще всего устраивает все «как есть», потому что кажется, что так — стабильно, так проще и безопаснее. Но примеры, которые я здесь привела, доказывают, что даже не имея формальной власти, люди способны многое изменить и улучшить существующую реальность для себя, своих близких, друзей, коллег. Быть хозяевами положения.