Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта.
Бенат Гурней. «Введение в науку управления»
И в частном бизнесе, и на государственной службе руководитель любого ранга в своей практике периодически сталкивается с конфликтом в коллективе и проблемой его предупреждения и разрешения. Если уйти от сложных научных определений и типологий, то конфликты в любой организации по составу субъектов конфликта и своей направленности могут быть межличностными, межгрупповыми или внутригрупповыми.
Наиболее распространенными являются межличностные конфликты, которые бывают горизонтальными (т. е. конфликтовать между собой могут как рядовые сотрудники, так и руководители всех иерархий), вертикальными (классический пример конфликт «руководитель-подчиненный») и смешанными (когда субъекты конфликта различаются по официальному статусу, но не находятся в иерархических отношениях).
Убежден, что межличностные конфликты – это фактически одни из наиболее часто встречающихся операционных, или «ежедневных», рисков в бизнесе, которые, к сожалению, редко учитываются и часто игнорируются собственниками или руководителями. Как результат – напряженность в коллективе, низкая производительность труда, срыв проектов и невыполнение планов, другие негативные последствия.
Следует отметить, что среди руководителей зачастую бытует достаточно распространенное в обыденной жизни отрицательное отношение ко всяким конфликтам (ведь конфликт – это всегда неприятные эмоции, нарушение взаимоотношений, потеря психического равновесия). Оно выражается в том, что многие из них совершают одну из трех типичных управленческих ошибок в этом вопросе:
- стремятся подавлять все без разбора конфликты;
- игнорируют конфликты и стремятся вообще не вмешиваться в них;
- многие сами становятся непосредственным источником (участником) деструктивного конфликтного противостояния.
Однако такие позиции нельзя считать верными.
В первом случае руководитель избавляется и от нужных, полезных для развития и совершенствования организации конструктивных конфликтов. Современный управленец должен понимать, что конфликт – это совершенно нормальное явление и перестать рассматривать конфликты как аномалию, нечто «неправильное». Как ни странно, но конфликт может нести для компании и позитивные функции: сигнализировать о каких-то объективных противоречиях в организации бизнеса, дать возможность оздоровления отношений и сближения сотрудников, стать источником дальнейшего развития.
В тоже время, если сотрудник ведет себя агрессивно, своими действиями провоцирует конфликты с коллегами, создает напряженность в коллективе, нарушает установленные правила, то такое поведение подчиненного необходимо пресекать.
Во втором случае руководитель дает возможность свободно развиваться деструктивным конфликтам, которые наносят вред и компании, и работающим в ней людям. Самоустранение руководителя от решения возникающих в коллективе межличностных проблем приводит не только к банальной потере его авторитета, но и к неконтролируемому негативному развитию этих проблем, что в свою очередь нередко отрицательно сказывается и на бизнесе.
Приведу пример из практики.
Финансовый директор компании Ю. выявила значительный перерасход средств, выделенных на развитие проекта, руководил которым один из акционеров. Пояснений от него Ю. не получила. При этом он также отказался предоставить оправдательные документы по своим расходам в период ряда загранкомандировок, что вызвало конфликт между ними. За помощью в разрешении конфликта Ю. обратилась к управляющему, который являлся вторым акционером и основным владельцем бизнеса. Однако, мотивируя загруженностью и партнерскими отношениями с оппонентом Ю., он предложил ей возникшие противоречия решать самой, не мешать работе руководителя проекта и разбираться в проблеме не стал. В результате Ю. решила больше не вникать в проблемные вопросы, а позднее уволилась. Между тем, в дальнейшем выяснилось, что данный акционер, злоупотребляя доверием партнера, в этот период параллельно начал новый бизнес, а ресурсы, выделяемые на развитие проекта, использовал в своих личных целях, чем нанес существенный вред компании.
Как отмечал гуру современного менеджмента Ицхак Калдерон Адизес: «Люди, избегающие конфликтов, не должны быть менеджерами или лидерами… Возникновение кратковременных состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха».
Но еще худшим вариантом является третий случай – непродуманные решения и действия руководства, создающие социальную напряженность в коллективе, когда руководитель сам становится источником и участником деструктивного конфликта. Наиболее типичными и распространенными причинами таких конфликтов являются, как правило, управленческие и личностные.
Из управленческих причин хочу выделить, прежде всего, невысокую профессиональную компетентность некоторых руководителей. Она в итоге и приводит к неоптимальным и ошибочным решениям, нарушению норм трудового и иного законодательства, излишней опеке и контролю подчиненных.
Из личностных – нарушения служебной этики и необъективную оценку работы и поведения сотрудников. Это происходит из-за низких личных и деловых качеств самого руководителя, часто обусловленных его болезненным самолюбием и отсутствием элементарной культуры общения.
В подтверждение еще один практический пример.
Компания выполняла сложный проект, заказчиком которого являлся непосредственно владелец бизнеса. В процессе работы руководитель проекта, добросовестный и ответственный специалист, выявил ряд существенных упущений и недостатков при формировании технического задания и разработке продукта, о чем доложил на совещании с участием собственника. У последнего данные замечания вызвали крайне негативную реакцию, он отказался их рассматривать и принимать, оскорбил оппонента и в резкой форме заявил ему, что тот уволен. В этот же день оскорбленный сотрудник написал заявление на увольнение по соглашению сторон и по требованию собственника был уволен из компании без расчета. Спровоцированный владельцем бизнеса конфликт в дальнейшем привел к жалобе работника в государственную инспекцию труда и штрафу, создал напряженную обстановку в компании.
К сожалению, подобные негативные действия по-прежнему остаются распространенным явлением и характерны не только в классической диаде взаимоотношений между начальником и подчиненным (рядовым работником), но зачастую имеют место и в отношениях высшего управленческого персонала между собой. Степень отрицательных последствий для организации и собственника здесь может быть очень значительной, поскольку, как показывает практика, такие конфликты нередко приводят не только к напряженности и конфронтация в компании, но и в отдельных случаях к параличу всей ее деятельности.
Так, по данным кадрового агентства «Юнити» (Москва), полученным на основе опроса 120 заказчиков и партнеров в феврале 2016 года, в 31% случаев причиной так называемого «конфиденциального поиска» и замены высшего руководства компаний явились конфликты между первыми лицами компании, прежде всего между руководителем и собственниками.
Вовлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть «управленческий психоз», использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой победить в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия.
В тоже время выскажу крамольную мысль – иногда полезно даже спровоцировать (стимулировать) конструктивный конфликт, чтобы прояснить обстановку и понять реальное состояние дел. В критических ситуациях, возникающих в конфликтах, выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей, создаются условия для развития личности и формирования лидеров. И здесь, не могу вновь не вспомнить Ицхака Адизеса, который также считает, что «конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы…».
Особенно важно правильно построить взаимоотношения с подчиненными и грамотно организовать свою управленческую деятельность для начинающего руководителя. Вот пять практических рекомендаций.
1. Не торопитесь менять существующие взаимоотношения в коллективе, чтобы не вызвать в первые же дни «огонь на себя». При назначении на должность наряду с приоритетными целями и планом по повышению эффективности деятельности компании (подразделения) обсудите с собственниками (учредителями) и необходимость «переходного периода». Убедите их подождать несколько недель и не вносить сразу резких изменений в рабочие процессы, т. к. это может вызвать конфликты и создать напряженность в коллективе.
Целесообразно в ходе вашего представления вышестоящим руководством (собственником) в качестве нового руководителя либо в самые первые дни после назначения провести общее собрание, на котором немного рассказать о себе и познакомиться с коллективом. В своем выступлении дайте понять подчиненным, что не намереваетесь проводить кардинальную реорганизацию, сокращать персонал и менять устоявшиеся традиции.
Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. И тогда свое время, ресурсы и нервы придется тратить не на решение первоочередных задач, а на ненужные соперничество и конфликты.
2. Начните работу с координации всех звеньев, ознакомьтесь с информацией снизу, т. е. подчиненных, и сверху – вышестоящих руководителей. Прислушивайтесь к людям вокруг вас: как к вашим коллегам внутри компании, так и к вышестоящим руководителям (собственникам) и клиентам.
Проведите встречи со своими заместителями, линейными руководителями и ключевыми сотрудниками: сначала один на один, затем небольшими группами. К каждой встрече подготовьте список актуальных вопросов. Постарайтесь услышать от каждого его личные ожидания и планы, видение развития подразделения и компании, а также получить на этих встречах информацию о реальном состоянии дел.
Проанализируйте результаты этих встреч и учитывайте их в дальнейшей работе.
3. Не начинайте работу в новом коллективе с критической оценки предшественников и подчиненных, не сравнивайте все с вашей предыдущей деятельностью. Нужно понимать, что в глазах своих новых коллег вы, несмотря на свои предыдущие профессиональные достижения и опыт, пока еще «чужак», который знает о них слишком мало, чтобы критиковать и давать советы. Им неинтересно, как строились бизнес-процессы на вашем прошлом месте работы, и все ваши попытки поделиться опытом, а тем более сравнения с предыдущей работой, в лучшем случае будут встречены равнодушно.
Не добавят вам авторитета и негативные высказывания в адрес предшественника (считаю, что для любого уважающего себя руководителя это «моветон»). Наоборот, если есть возможность, нужно познакомиться с прошлым руководителем и заручиться его поддержкой, попросить характеристики на ключевых сотрудников.
4. С первых дней стремитесь ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи, не торопитесь наказывать их за допущенные ошибки и просчеты. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного и иметь четкие сроки выполнения. Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.
Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки.
5. Относитесь ровно и доброжелательно ко всему коллективу, не заводите «любимчиков», находите время для индивидуального общения с сотрудниками. Хорошо изучите возможности своих подчиненных, лично оцените трудовой вклад каждого и способности к творчеству. Будьте объективны и честны по отношению к сотрудникам, избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок их поведения и деятельности. Не скупитесь на слова похвалы подчиненному, если он этого заслуживает. Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными (раздражение, гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы).
Помните, что вы начинаете новые отношения, а любые профессиональные отношения должны основываться на конструктивном взаимодействии.
Фото: freeimages.com
Тема актуальная. Не хочется начинать с негатива, но ради достижения истины в первой инстанции стоит отметить что ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ конфликты очень выгодны руководству компании, если оно придерживается принципа - разделяй и властвуй. "Красные" и "оранжевые" компании держаться на власти и соперничестве . "Самое большое огорчение приносят успехи товарища, а самую большую радость его неудачи" - девиз "оранжевых" компаний.
Любой конфликт горизонтального типа вызывает выброс адреналина - а это такой психостимулятор! Злость, зависть и желание переиграть "счастливчика" повышает работоспособность в несколько раз и естественно увеличивает эффективность труда , а заодно и прибыль компании. Но есть в этом одно большое и грозное "НО", это действие кратковременное и частые стрессы с мощным выбросом адреналина истощают энергетический ресурс работника и уводят его в дебри симптома профессионального выгорания, с резким снижением эффективности труда и потерей мотивации работать в подобных условиях. "Оранжевые" компании процветали, когда рынок рабочей силы был переполнен и работа была смыслом жизни постсоветского индивида. Сейчас ситуация резко изменилась - многие работники быстро и легко уходят из "красных" и "оранжевых", компаний, находя совершенно иной способ обеспечить себе качество биологического выживания. Так что горизонтальные конфликты изжили себя как средство достижения сверхприбыли. Может и не напрасно появилась эта тема, интересует владельцев бизнеса способ перехода из "оранжевого" и "красного" к "зеленому".
Хотелось бы ответить автору его же словами: "Однако такие позиции нельзя считать верными". Не знаю почему вступление отдано описанию типологии конфликтов не раскрывающую их причины - горизонтальные, вертикальные, индивидуальные и т.д. Вроде как конфликты просто бывают. Между тем, любое предприятие, это взаимодействие участников производственных процессов. Взаимодействие на основе индивидуальных интересов. И если уж отказываться от научных подробностей, то стоит раскрыть природу конфликтов на производстве как конфликт интересов отдельных участников или групп. Конфликт интересов присутствует всегда и часто играет положительную роль. Пояснения автора по классификации, типологии конфликтов затрудняют понимание их природы и запутывают логику дальнейшие объяснения.
Почему-то под конфликтом понимается только видимая, эмоциональная часть развития конфликта сопровождаемая боевыми действиями, а рекомендации, на мой взгляд вполне разумные, учитывают работу с конфликтными ситуациями ещё не вылившимися в открытое противостояние.
Цитата: "В тоже время выскажу крамольную мысль – иногда полезно даже спровоцировать (стимулировать) конструктивный конфликт, чтобы прояснить обстановку и понять реальное состояние дел". Это называется провокация. Даже если целью является инициация конструктивного взаимодействия, провокационные действия Вам припомнят, уж будьте уверены. Никому не пожелаю следовать подобному совету. Нельзя исходит из условия, что все кругом бараны, которым нужен хороший пинок в правильном направлении.
Цитата: "1. Не торопитесь менять существующие взаимоотношения в коллективе, чтобы не вызвать в первые же дни «огонь на себя»." Попробую перевести на русский. Если Вы не полный ..., вводите изменения в производственные процессы и связанный с ними функционал после анализа - "как есть и как должно быть". Даже если имеется ввиду взаимоотношения не производственного характера -мальчики кланяются, девочки делают книксен, правило остаётся. Для чено нужно это неопределённое определение "существующие взаимоотношения"? Как только Вы называете что имеете ввиду, сразу становится понятно что Вы предупреждаете о необходимости применения процессного управления или внедрения инструментов типа "Кайдзен".
Цитата: "2. Начните работу с координации всех звеньев, ознакомьтесь с информацией снизу, т. е. подчиненных, и сверху – вышестоящих руководителей." Смешались в кучу кони, люди и залпы тысячи орудий. Так с чего начать? С координации или с информации или информации, а уж как только она есть, сразу координация. Ну Вам напоют. Особенно снизу. Координация действий возможна только при относительной ясности корректно сформулированных задач. Вообще опять не понятно о какой координации идёт речь: о производственных или процессах или об управленческих. Вы будете корректировать технологию или управление.
Цитата: "Постарайтесь услышать от каждого его личные ожидания и планы, видение развития подразделения и компании, а также получить на этих встречах информацию о реальном состоянии дел." Готовы к тому, что Вам будут сообщать только декларируемые цели? Истинных мотивов Вам никто не откроет. "Реальное состояние дел" Вы тоже не получите. Здесь долго объяснять. А вот до доносительства от такого совета очень недалеко. По крайней мере, Вы так формулируете советы. Нет, индивидуальную работу проводить надо без всяких сомнений, но нельзя строить так фразу: "а также получить на этих встречах информацию о реальном состоянии дел." Если бы Вы сказали что-то типа "получить информацию которая поможет составить представление о реальном положении дел". Тогда да. Это как в известном примере, где поставить запятую: "казнить нельзя помиловать", когда от правильно подобранных слов сильно зависит смысл.
Цитата: "4. С первых дней стремитесь ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи,..." Это как типа стремиться к светлому будущему? Как посыл пойдёт, но как совет, вряд-ли.
Цитата "5. Относитесь ровно и доброжелательно ко всему коллективу, не заводите «любимчиков»,..." А вот здесь мало кто со мной согласится, но я поспорю. Надо понимать природу опоры на Любимчиков, а не на профессионалов. Когда вы попали в среду, где управление неэффективно, а таких предприятий большинство, то Вам придётся опираться на лояльных чтобы выполнить задачу. Лояльных прочие называют лизоблюдами, любимчиками, подхалимами и т.д. Но именно они обеспечивают выполнение задач. А профессионалы при неэффективном управлении склонны к самостоятельному принятию решений. Они же ПРОФЕССИОНАЛЫ. И бац, задача трансформировалась до неузнаваемости и всё катится в трубу.
О конфликтах и их классификации по группам есть много информации - книги, статьи, личный опыт переживания различного вида конфликтов.
В производственных процессах, наиболее существенным является тот момент, как проявляется любой конфликт. Различают прямое проявление конфликта, к примеру спор между деловыми партнерами, между руководителями разных отделов или проектов, и даже между руководителем проекта и членом его команды, такие конфликты задевают интересы каждого его участника.
А есть конфликты с косвенным проявлением, которые не задевают прямо каждого, но задевает его интересы косвенно. К примеру таким косвенно проявляющимся конфликтом является несогласие сотрудников с различными решениями руководства компании, которые не направленны непосредственно на определенного сотрудника, а задевают интересы всех.
Прямого вида конфликты хотя и бывают достаточно бурными в своих проявлениях, но открытость дает возможность быстрее определить причину и разрешить конфликтную ситуацию.
Косвенно задевающие каждого сотрудника - это конфликты затяжные, часто не поддающиеся быстрому их разрешению и превращающиеся в пассивный протест в виде сопротивления , перетекающего в саботаж.
У меня вопрос, Валентина, а какие конфликты не задевают интересы каждого участника? Сомневаюсь, что Вы сможете ответить. Я не буквоед. Просто каждая фраза несёт определённый смысл. Вы предложили разделить на прямые и косвенные конфликты. С моей точки зрения это то же деление на открытое противостояние и тихое недовольство. Деление по эмоциональному признаку, когда в одном случае фонтан страстей сопровождаемый словами и действиями, в другом то же самое, только без фейерверков.
Такая классификация мало помогает разрешить противоречия послужившие причиной конфликтов. Отсюда, на мой субъективный взгляд, Вы делаете два ошибочных вывода:
1. Открытый конфликт позволяет быстрее определить причину и, соответственно, разрешение конфликтной ситуации.
Открытый конфликт является катализатором действий участников процесса. Как революция, например. Революция 17-го года решила соть одну из проблем? Да вовсе нет. Поставила другие, которые мы решали 70 лет, но так и не решили до конца. То же и на предприятии. Любое открытое противостояние на предприятии - стресс для него. Результаты могут быть совершенно непредсказуемы. Вводить коллектив в такую революцию с неконтролируемым результатам весьма рискованно.
Давайте разберёмся в мотивах поведения человека в момент конфликта. Инициатор конфликта начинает считать, что его интересам нанесён критический ущерб. Все возможности для мирного разрешения исчерпаны. Требуется немедленное изменение производственных отношений. Даже если зачинщик интриган, он не может на 100% контролировать результат с одной стороны. С другой стороны, во время конфликтов стороны не слышат аргументов друг друга.
Обычно аргументы имеют значение только в конструктивном не конфликтном взаимодействии. Т.е. не конфликт определяет причину и решение. Но конфликт часто приводит не к победе одной стороны над другой, а к возврату к диалогу и компромиссу. И только в этом случае он может сыграть положительную роль.
Говоря о конфликте однозначно как о средстве быстрого излечения, мы не учитываем последствия полной победы одной стороны над другой. Автор здесь приводил такой пример, когда один из работников был, в результате такого конфликта, уволен без компенсаций. Описанные им плачевные последствия вполне убедительны.
2. Второй ошибочный вывод: прямые конфликты - быстрые, а косвенные - затяжные.
Несмотря на то, что открытое противостояние катализирует процессы, результатом может быть переход конфликта в хроническую стадию. Нельзя рассматривать открытый конфликт как средство лечения. Появляется соблазн использовать его для достижения определённых целей лидерами как среди руководителей, так и скрытыми лидерами в среде подчинённых.
Ещё один аргумент заключается во взаимосвязи прямых и косвенных конфликтов. Открытое противостояние возникает практически всегда как следствие скрытого конфликта интересов. Если, конечно, Вам не наступили на ногу. Совершенно "случайно". С этой точки зрения классификация на прямые и косвенные конфликты лишь классификация одного и того же конфликта интересов по степени накала, по фазе развития ситуации.
В интересах ТОП-менеджеров не доводить до открытого противостояния (прямого конфликта). Есть масса способов максимально учитывать интересы участников процесса без конфликтов. И здесь роли прямого конфликта может выполнять организация обратной связи, совещания, постановка задач по разрешению конфликта интересов. Открытое противостояние в виде негативных отзывов подчинённых по опросам, споров в ходе совещаний, поиска решений задач по разрешению конфликтов - являются контролируемыми открытыми противостояниями.
Давайте по порядку - какие конфликты не задевают интересы каждого участника? Имеется ввиду - рабочий коллектив! Тогда ответ такой - есть конфликты, если можно так выразиться, "удаленные" от интереса всего коллектива. к примеру неудачный "служебный роман" между двумя работниками самой низовой структуры, все только могут наслаждаться "спектаклем", но не переживать по этому повод.
Ведь конфликт - это столкновение, противостояние, серьезные разногласия, во время которых его участников обуревают неприятные чувства и переживания.
При "удаленных конфликтах" остальные могут посплетничать, даже позлорадствовать, чтобы разрядить свои собственные негативные переживания такого же направления, но не ПЕРЕЖИВАТЬ. То есть смотреть на эту "Санта - Барбару"со стороны. Последствия такого конфликта конечно могут отразиться на общем комфорте всего коллектива, к примеру - неудачный роман у слесаря сантехника - возьмет и отключит воду во всех туалетах.
В том что открытое противостояние в какой то мере лучше чем тихое недовольство можно объяснить тем, что первое сразу же выявляет причину конфликта и интересы конфликтующих сторон, и самое главное - способствует эмоциональной разрядке. Проорались оба участника, может быть и кулаками помахали, сбросили негатив, получили катарсис, и пришли на освобожденную от отрицательных эмоций голову к более практичному и конструктивному решению - как выходить из конфликта.
Скрытое недовольство создает негативный настрой в рабочем коллективе и общее нервное напряжение, которое может разрешится "черт знает как" ! Совершенно не предсказуемый вариант! Отсюда вполне логичный вывод - любое напряжение в коллективе нуждается в разрядке, и лучше, если эта разрядка не будет хаотичной, а организованной и целенаправленной. И листки гнева типа "Сорвать, смять и бросить в мусорную корзину" - помогают всего на некоторое очень короткое время. Остается общая установка в коллективе - доминанта, направленная на недовольство решением управленцев, которое коллектив категорически не одобряет, но высказаться по этому поводу прямо "в лицо" начальнику, тоже категорически не может! Именно в том проблема! Нет катарсиса!
Цитата: "...к примеру неудачный "служебный роман" ...".
Это конфликт? Ну, тогда я ничего не знаю о его разновидностях.
Цитата: "То есть смотреть на эту "Санта - Барбару"со стороны".
Теперь я узнаю от Вас о другой разновидности (не открытый и скрытый) - малозначимый для всего коллектива открытый конфликт. Наверно могу предположить, что есть ещё малозначимый скрытый конфликт. Конечно можно развить классификацию значимости добавив глобальную разновидность конфликтов. Понимаете, Валентина, варьирование глубиной и резкостью нисколько не приблизит нас к пониманию что такое конфликт в трудовых коллективах, причины, последствия и методы нейтрализации негативных последствий. С тем же успехом я могу сказать, что конфликты и его последствия в одном из филиалов компании федерального уровня, ничтожны для других филиалов. С точки зрения работы над эффективностью управления не имеет значения какого уровня открытый конфликт. Уровень конфликтов в своей массе может иметь значение для оценки состояния качества управления, но даже если нет серьёзных конфликтов, а только малозначительные, это не повод для остановки работы над повышением эффективности. По этой причине контрпродуктивно рассматривать подобную классификацию. И так понятно, что конфликт в руководстве компании будет иметь серьёзные последствия. Мы часто заигрываемся в терминологию и советы сомнительного содержания.
Цитата: "...что первое сразу же выявляет причину конфликта и интересы конфликтующих сторон, и самое главное - способствует эмоциональной разрядке".
Я просто в шоке от Ваших выводов. Конфликт в принципе не может выявить причины конфликта, а лишь сигнализирует о назревшей необходимости урегулирования конфликтной ситуации. Причины конфликта определяются только в результате аналитической работы. Первичные причины типа Саша дал по морде Васе из-за недовольства, например, срывом производственной программы. Но окажется, что Вася имеет своё обоснование срыва, где виноват Саша и его неразумные управленческие действия. И где здесь Ваше безапелляционное "сразу"?
Если Саша дал по морде Васе, это способствует эмоциональной разрядке? Наверно Саша получил определённую "разрядку" своих эмоций, а вот Вася "зарядился" по самое нехочу. Разве я не прав? Пусть утрировано, но я показал суть и обычное поведение в открытом противостоянии, пусть даже вместо кулака удар был нанесёт словами по репутации.
Не знаю изучали-ли Вы психологию трудовых коллективов, я изучал. Более того, на своей шкуре испытал значение каждого слова, каждого, даже кажущегося незначительным, действия, в коллективах с высокой степенью напряжённостью отношений. Работа заставила меня углубленно изучать психологию, так как ошибки, в том числе и мои, уже приводили к смертельным исходам.
Цитата: "Скрытое недовольство создает негативный настрой в рабочем коллективе и общее нервное напряжение, которое может разрешится "черт знает как" ! "
Если Вы руководитель привыкший использующий обратную связь с подчинёнными, привыкший помнить о последствиях и владеющий методами работы по разрешению конфликтов интересов, то Вы не станете доводить ситуацию до взрыва. Поверьте, так действую все способные управленцы. Иначе стоит поручить управленческую работу более способным.
Здесь вы правы - руководитель способный использовать обратную связь с подчиненными не станет доводить ситуацию до взрыва. И конфликты между сотрудниками: большие и малые, вертикальные, горизонтальные и смешанные в случае их быстрого роста - это показатель психологического нездоровья всего коллектива в целом. Кто виноват? На этот любимый в нашем обществе вопрос есть единственный ответ - руководитель! Что делать? Повышать руководителю свои способности управлять коллективом, искать новые возможности в умении обращаться с людьми.