Требуется пассионарий! Часть вторая

Экстрим-тест. Практические задания для выявления рисков, связанных с экстремальными ситуациями

В Сибири, откуда я родом, известен такой феномен: люди, которые оказались в тайге без пищи и теплой одежды могли пройти совершенно немыслимые расстояния на пути к спасению. В борьбе за выживание человек мобилизует фантастические запасы внутренних резервов организма и это дает ему силы день за днем подниматься и идти, а когда отказывают ноги, то ползти, огромным усилием воли, на каждом метре пути вырывая себя из объятий смерти. Но часто такого человека находят замерзшим буквально на окраине села или даже на пороге собственного дома. Почему? Может быть, ему не хватило сил, пройдя по тайге десятки, а то и сотни километров, постучать в дверь? Конечно, нет. Просто когда человек видит, что долгожданная цель близка, то чувствует естественное облегчение – спасен! Происходит резкий сброс напряжения, он позволяет себе чуточку отдохнуть, расслабляется и засыпает.

Конечно, если бы замерзший на пороге своего дома человек знал, как опасно расслабляться в двух шагах от цели, то он не дал бы себе передышки, а совершил рывок и спасся. Так же и в бизнесе. Когда, наконец, дела пошли в гору, и каждый день приходят хорошие новости, то хочется дать себе поблажку, отдохнуть, сбросить напряжение. Но именно в этот момент и нужно сделать усилие над собой для рывка, укрепления позиций, создания запаса прочности.

Спортсмены-лыжники знают, что для успеха надо выкладываться не у подножия холма или на спуске, а в конце подъема. Чтобы прийти первым, нужно напрячься и заставить себя дожать, продолжать работать именно тогда, когда соперники уже начинают испытывать облегчение и сбавлять ход, видя близость вершины.

Чтобы помочь руководителю почувствовать опасность и привести в систему свои знания о возможной экстремальной ситуации, автором разработан следующий тест. Он используется при взятии интервью у топ-менеджеров для выяснения сложившейся ситуации, а также для выведения руководства фирмы из состояния эйфории и головокружения от успехов. Попробуйте пройти его. Возможно, он поможет и вам вовремя почувствовать опасность, мобилизоваться и совершить рывок, чтобы не пополнить список неудачников, потерявших свой бизнес в эпоху перемен.

Часть 1. Оцените вероятность возникновения экстремальной ситуации

1. Перечислите задачи, которые вы ставите перед собой или они поставлены перед вами, а затем разнесите их по трем конфликтующим целевым группам:

• поддержание порядка;
• получение результатов;
• проведение изменений.

2. Расставьте приоритеты по степени важности. Присвойте каждой задаче (независимо от ее принадлежности к целевой группе) одну из категорий: A, B, C или D путем выбора соответствующего ответа на вопрос: что будет, если вы провалите эту задачу?

A. Беда, катастрофа, ужас. Этого нельзя допустить. Даже не могу себе это представить. Придется все бросить и заниматься днем и ночью только этим.

B. Бизнес может сильно пострадать. Будут серьезные проблемы. Отнесусь с максимальной ответственностью.

C. Будут неприятности, но ничего страшного – переживем. Видали и не такое. Нормальный уровень ответственности.

D. Обычно я не обращаю на это большого внимания. Скорее всего, это никак не отразится на состоянии дел и никто не пострадает. Занимаемся этими вопросами в фоновом режиме, когда нет других дел.

3. Теперь определите сверхзадачу, т.е. выберете в категории «А» самую актуальную для вас на сегодня задачу и кратко опишите, в чем она заключается с трех точек зрения:

• Образ действий – что необходимо делать?
• Образ результата – как должно быть?
• Критерии оценки – на основании чего можно судить о том, что вы заслуживаете наказания или поощрения (за что вы себя похвалите или что никогда себе не простите), что будет приниматься во внимание в первую очередь?

4. Составьте перечень факторов, действие которых может повлиять на успех решения сверхзадачи, а затем присвойте каждому фактору одну или несколько характеристик, например:

T. (time) Может ускорить или замедлить процесс работ (отразиться на сроках);

P. (problem) Может создать проблемы или облегчить работу (например, может отразиться на затратах или объемах работ);

G. (goal) Может ухудшить или улучшить результат (например, может повлиять на количество или качество).

5. Расставьте приоритеты для факторов. Определите, что для вас более важно: не сорвать срок, уложиться в смету или сделать работу безупречно? Чем вы не можете поступиться? Оставьте для дальнейшего рассмотрения только те факторы, которые имеют критические для вас характеристики.

6. Проведите тщательный анализ текущей ситуации. Опишите механизм того где, как и когда она может перерасти в экстремальную. Можете ли вы доказать невозможность возникновения у вас экстремальной ситуации в принципе? Если нет, то вероятность того, что она рано или поздно возникнет, близка к 100%.

Комментарий. В экстремальной ситуации внезапно становится возможно то, чего ни в коем случае допустить нельзя. Для безусловного решения сверхзадачи практически всегда приходится решать вопрос о перераспределении сил и ресурсов и, следовательно, отказе от выполнения в полном объеме ряда других стоящих перед вами задач, часто не менее важных. Вы должны быть готовы чем-то жертвовать. Для быстрого принятия решения (например, обрезать свой страховочный трос ради спасения товарищей) необходимо иметь четкую систему приоритетов. Промедление с принятием решения длится ровно столько времени, сколько необходимо руководителю, чтобы отпереживать, смириться и перестать надеяться на чудо. Таким образом, от единства, стройности и прочувствованности топ-менеджментом системы приоритетов прямо зависит скорость принятия решений в ЭС!

Часть 2. Оцените время наступления экстремальной ситуации

1. Выберете из набора критических факторов самый важный – Альфа-фактор.
2. Перечислите надежные признаки, так называемые «слабые сигналы», по которым вы можете уверенно судить о приближении экстремальной ситуации по причине действия Альфа-фактора.
3. Составьте перечень источников слабых сигналов, информирующих вас об угрозе со стороны Альфа-фактора.
4. Оцените поступающую информацию на предмет ее своевременности, ясности и достоверности и отсеките поток информации от тех источников, которые отличают:

a. низкая надежность (информацию необходимо перепроверять);

b. низкая информативность (информация отрывочна, в ней трудно разобраться);

c. низкая оперативность (информация устаревает, т.к. поступает с опозданием).

Удовлетворяет ли вас то, насколько точно вы смогли оценить время наступления экстремальной ситуации? Успеваете ли вы должным образом подготовиться?

Можете ли вы на 100% утверждать, что:

• моей информации можно доверять;
• я анализирую ситуацию со всех точек зрения;
• я всегда заблаговременно оповещен о появлении тревожных сигналов.

Если нет, то вероятность того, что ее наступление застанет вас врасплох, если не в этот, так в другой раз, близка к 100%.

Комментарий. Предупрежден – вооружен. В ЭС у руководителя нет права на ошибку, а качественная информация – это основа для принятия верных решений. Конечно, в реальной ситуации руководитель должен принимать во внимание и анализировать все имеющиеся в его распоряжении факты, пусть даже сомнительные. Но это тест, а не рекомендации по оперативной работе с информацией в процессе управления. Одна из задач этой части экстрим-теста – помочь руководителю понять, в какой информационной среде он работает. И если он тонет в обильном, но мутном потоке или получает данные из пересыхающего источника, то следует поставить фильтры на пути шумов, в которых теряется полезная информация и создать систему широкополосного мониторинга информационного горизонта для своевременного обнаружения признаков ЭС.

В противном случае возникновение ЭС также закономерно, как аварийная ситуация, которую может создать на трассе автомобиль, движущийся без зеркала заднего вида, управляемый водителем по командам пассажира с заднего сидения и одновременно выясняющим отношения с родственниками по мобильному телефону.

Часть 3. Оцените способность справиться с текущей экстремальной ситуацией

1. Впишите в ячейки таблицы фамилии людей, чье отношение к вашей ситуации может, так или иначе, повлиять на благоприятный исход событий:

2. Проанализируйте вес и значение каждого человека и вычеркните из списка тех, чье влияние, с вашей точки зрения, незначительно.

3. Присвойте каждому человеку одну или несколько характеристик:

S (сюзерен) – имеет влияние на кого-то из оставшихся в списке, если захочет, то может использовать свой авторитет, чтобы оказать давление, изменить поведение или точку зрения этих людей;

V (вассал) – находится под влиянием, его точка зрения сильно зависит от мнения одного или нескольких «влиятельных лиц» из категории S;

N (нейтралитет) – не попал в первые две категории.

4. Вычеркните из списка тех, кто хотя бы один раз получил характеристику V (находится под влиянием), независимо от того, что он может также иметь характеристику S (имеет влияние).

5. Оцените расклад сил. Верите ли вы сами в успех? Если да, то вероятность того, что вы успешно справитесь с этой экстремальной ситуацией, близка к 100%. Если же есть сомнения, то вам необходимо хорошо поработать, чтобы снять реакцию отторжения, превратить врагов в союзников, а сомневающихся – в верующих.

Главная задача настоящего теста – помочь структурировать ваше представление о текущей ситуации с точки зрения перерастания ее в экстремальную, оценить свою информированность о наличии угроз и сфокусировать внимание на ключевых лицах. Также тест может использоваться для сравнительной оценки кандидатов при приеме на работу или оценки степени рассогласования приоритетов в руководстве фирмы.

Пассионарная энергетика бизнеса

В некоторых случаях люди становятся одержимы страстью во что бы то ни стало достичь поставленной перед собой цели. В таком состоянии ради получения предмета своей страсти они готовы идти на любые жертвы. Одержимый человек перестает чувствовать боль, его глаза горят внутренним огнем, его физические силы и творческий потенциал вырастают многократно. В моменты наивысшего напряжения душевных сил к нему приходит вдохновение, он создает величайшие произведения искусства, его рука словно подчиняется командам свыше, он ищет и находит выход из безнадежной ситуации. В предчувствии близости к цели он входит в азарт и может работать сутками, не замечая бега времени и не чувствуя усталости. Это состояние сладостно, оно подобно опьянению. Пережив его однажды, многие стремятся вернуться в него вновь и вновь, любой ценой, в конечном счете, ценой жизни.

Лев Николаевич Гумилев обратил внимание на то, что история человечества богата примерами того, как малые, внешне ничем не выделявшиеся среди своего окружения племена (македонцы, монголы, викинги и т.д.), внезапно активизировались и создавали великие империи или вызывали великие потрясения. Ими овладевала некая страсть, идефикс, вера в свою способность и предназначение воплотить в жизнь великую мечту, например, дойти до последнего моря. Гумилев назвал эту одержимость массы людей пассионарным толчком (passio в переводе с латинского означает страсть). Он изучил этот феномен и создал известную теорию этногенеза, которая объясняет, как рождаются и как исчезают народы.

Но откуда у малого этноса берутся силы для такой подвижнической деятельности? Есть же физика процесса. Для совершения любой работы необходима энергия. Значит, зарождающийся этнос для совершения великих дел должен расходовать ее огромное количество, преодолевая сопротивление сил природы и окружающих его народов. Что это за энергия и откуда она берется? Для ответа на этот вопрос Гумилев ввел понятие пассионарной энергии, а людей, которые одержимы мечтой и подпитываются этой энергией, назвал пассионариями.

Пассионарная энергия – энергия страсти

Гумилев считал, что изначально пассионарная энергия возникает как результат неких геомагнитных аномалий, но что пассионарность человека может передаваться по наследству, т.е. проявляться у потомков пассионария независимо от их места жительства. Пассионарность может быть в спящем состоянии, но если активный пассионарий силой своей убежденности воздействует на другого человека, то он может также активировать его пассионарность. Таким образом, запускается своего рода цепная реакция, которая и лежит в основе пассионарного толчка. Что же происходит с человеком? Переход в пассионарное состояние характеризуется следующими изменениями:

• Кайф. Исчезает боль и неприятные ощущения. Появляется огромное удовольствие от работы, наслаждение от самого процесса достижения цели.
• Драйв. Исчезает усталость. Появляется чувство легкости, окрыленности. Человек чувствует прилив сил. Он демонстрирует высочайшую работоспособность и выносливость.
• Кураж. Исчезает страх. Появляются бесстрашие, отвага, стойкость, смелость, азарт, дерзость. Эффект опьянения. Пропадает чувство реальности, возникает ощущение безграничных возможностей.

Интересно было бы сравнить, насколько человек становится сильнее в борьбе за выживание, если он входит в пассионарное состояние, но у нас нет возможности ставить опыты на людях. Однако американцы провели опыт на животных, который демонстрирует то, насколько вера в успех может раздвинуть наши традиционные представления о границах выносливости живого организма в экстремальной ситуации.

Опыт на грызунах

Сначала подопытную партию крыс поместили в бочку с водой. Вскоре они все утонули. Это началось через 12 минут. Затем новую партию животных поместили в бочку, но через 12 минут им спустили лесенку и все успешно выбрались из западни. В третий раз эту спасенную партию снова поместили в бочку, но спасительную лестницу не спустили ни через 12 минут, ни через 30, ни через час. Не пришло спасение и через сутки. Исследователи не могут сказать, что точно произошло: полное истощение организма или грызуны потеряли веру в спасение, но через 72 (семьдесят два!) часа после начала эксперимента они утонули один за другим.

Автор не ставит себе целью исследовать физическую природу пассионарной энергии. Главное, что она есть, что запасы ее фантастические и что она питает одержимого страстью человека.

В экстремальной ситуации фирме необходима пассионарная энергия ее персонала.

Это означает, во-первых, что на фирме должны работать пассионарии, во-вторых, что их необходимо активировать и, в-третьих, направить их энергию в конструктивное русло.

Для выявления и активации пассионариев, запуска цепной реакции и формирования в коллективе пассионарного толчка необходимо проводить комплекс специальных мероприятий.

Благодаря проведенным исследованиям и разработке Спектра мотивационных доминант (см. одноименный раздел ниже по тексту), мы имеем возможность не только оценить индивидуальный уровень пассионарности человека, но также измерить уровень пассионарного фона организации или проектной команды, и таким образом оценить жизнеспособность бизнеса или обоснованность надежд на успех проекта.

Для активации пассионарности в человеке необходимо разработать персональную политику мотивации. При этом используется информация, содержащаяся в Спектре мотивационных доминант (см. далее).

Необходимо отметить, что попытки активировать пассионария вслепую не только малоэффективны, но и могут привести к трагическим последствиям, т.к. человек может стать неуправляемым.

При наличии острой необходимости, благодаря знанию Спектра, может быть разработана персональная политика демотивации и проведена дезактивация пассионария. Таким образом, можно говорить о зарождении нового направления в менеджменте – управление пассионарной энергетикой бизнеса.

Ниже описывается один из наиболее ярких в нашей консалтинговой практике примеров силы воздействия пассионарного толчка в корпоративном социуме.

Кейс «Роствертоловское чудо или драма перемен в трех действиях»

Визитная карточка.

Ростовское вертолетное производственное объединение (РВПО).

Основное производство – тяжелые боевые вертолеты, в т.ч. МИ-26 – самый большой вертолет в мире (взлетный вес –56 тонн).

В 1993 году РВПО преобразовано в ОАО «Роствертол».

Действие первое.

Начало девяностых. На сцене 10.000 человек.

Впереди призрак полного финансового краха. У одних – иллюзии, неверие, что государство кинуло «оборонку», ожидание скорой реставрации старых порядков. Они призывают держаться до конца. У других – деморализация, потеря нравственных ориентиров. У них опустились руки. У третьих – демотивация, их интересы поменялись, они готовятся расстаться с заводом и уже живут новыми надеждами.

Действие второе.

1993 – 1994 годы. Инфляция 400% в год.

Госзаказа практически нет, а тот, что есть, не финансируется.

На мировом рынке вертолетов наступил затяжной и глубокий спад.

Западные фирмы блокируют продвижение продукции Роствертола.

На сцене генеральный директор, консультанты по мобилизационному консалтингу и рабочая группа, собранная из преданных заводу людей. На карту поставлена их судьба. Запущена программа мобилизации сил и ресурсов бизнеса, бросаемых на борьбу за выживание. Скоро каждый член коллектива почувствовал обжигающую температуру наступления необратимых перемен. Люди осознали всю глубину пропасти, в которую попал завод и при этом не пали духом, не бросились бежать с тонущего корабля, а начали самоотверженную борьбу за его спасение. Была достигнута главная цель – произошел поворот в сознании высшего руководства, изменилось отношение к делу у начальников цехов и отделов, появилось вера в успех у рабочих и служащих. Взрыв пассионарной энергии потряс завод. Он запустил процесс преобразований, дал мощный импульс росту и развитию «Роствертола» сразу во многих направлениях, включая освоение выпуска продукции «мирного назначения», то есть ТНП.

Действие третье.

9 марта 1995 года. На сцене генеральный директор. Он делает доклад на годовом собрании акционеров. Вот некоторые результаты работы коллектива в 1994 году:

1. Создано 402 новых рабочих места и не допущено ни одного дня задержки по выплате зарплаты. Для сравнения: все предприятия бывшего ВПК Ростовской области в 1994 году под видом конверсии проводили массовые сокращения.

2. 10% рабочих работали в три и еще 10% в две смены. Для сравнения: Большинство машиностроительных заводов России и в частности «Ростсельмаш» простаивали в 1994 году месяцами.

3. Прибыль выросла в 5 раз, а размер дивидендов увеличился в четыре раза, т.е. их рост обогнал инфляцию. Для сравнения: прибыль банков в Ростове-на-Дону выросла только в два раза, а размер дивидендов сократился вдвое.

Некоторые результаты выполнения социальной программы:

1. Заселены два дома на 173 квартиры и строительство еще одного 10-этажного дома перешло в завершающую стадию.
2. Из прибыли на дотацию питания, на содержание дошкольных учреждений, жилищного фонда и общежитий истрачено свыше 3,6 млрд. рублей.
3. Каждому четвертому сотруднику предоставлена льготная путевка в санаторий.

Информация к размышлению. 1994 – первый для «Роствертола» год в качестве субъекта рыночной экономики. Как известно, на процесс адаптации к рыночной экономике приватизированных предприятий в Японии ушло 7, а в Великобритании – 15 лет.

Главные действующие лица (пассионарии)

Нагибин Михаил Васильевич – генеральный директор Ростовского вертолетного завода (1980-2000).

После смерти в его честь переименовали один из проспектов города Ростов-на-Дону.

Это, насколько мне известно, единственный случай в постсоветской России, когда проспекту было присвоено имя руководителя коммерческой организации.

Чурюмов Борис Сергеевич.

В 90-е годы проректор по научной работе Института управления и инноваций авиационной промышленности, член совета директоров ОАО «Роствертол» и руководитель работавшей на заводе группы консультантов.

В настоящее время член Международного клуба директоров, отец автора статьи.

Тогда это называли не иначе как «Роствертоловское чудо». А чудо заключалось в том, что перестали ждать и надеяться на чудо. В сжатые сроки за счет мобилизации внутренних резервов и привлечения кредитных ресурсов было освоено производство 4 тыс. наименований ТНП от аудио и видеокассет до автодач, форсированно проведена реорганизация системы управления, внедрен хозрасчет, подготовлены управленческие кадры, а также проведен масштабный комплекс других работ, обеспечивающих успешное решение задач в условиях агрессивной рыночной среды. Теперь каждый желающий может побывать на «Роствертоле» и внимательно изучить его опыт перехода к рыночной экономике, но хочу подчеркнуть, что в основе успеха лежало не решение, а решимость! Сначала это была решимость одного человека, потом немногих, а потом всех. И тогда произошел перелом. Вывод: если вы готовите рывок, вам требуется пассионарий!

Как видно из этого кейса, пассионарное поведение отнюдь не практичное и не расчетливое. Напротив, оно совершенно иррационально. Когда, очевидно, что бизнес спасти невозможно, когда здравый смысл подсказывает не вкладывать средства, не терять время и не растрачивать душевные силы, когда у одних опускаются руки, и они начинают спешно уводить активы, другие начинают совершать безумства. Они убеждают инвесторов и берут кредиты, они готовы даже жертвовать собой, и, видимо, поэтому их вера передается окружающим. За ними идут. Возникает пассионарный толчок, который многократно увеличивает жизнеспособность бизнеса в периоды экономических потрясений, т.к. пассионарная энергия на несколько порядков больше, чем энергия, расходуемая человеком в обычной жизни. Это роднит ее с энергией атома.

Мобилизующий менеджмент(1)

Мобилизующий менеджмент или менеджмент экстремальных ситуаций отличается и от регулярного, и от кризисного менеджмента практически во всем. Это другие отношения между людьми и другая мотивация. В регулярном менеджменте, когда физические и психологические нагрузки на персонал находятся в допуске, доминируют отношения «начальник – подчиненный». Последний должен исполнять свои обязанности, существует нормативная база, с него можно спросить, его можно заставить.

В кризисном менеджменте доминируют отношения «врач – больной». Последний уже не в состоянии эффективно исполнять свои обязанности, его организм или психика не выдержали чрезмерных нагрузок, и он ведет себя как раненый или обезумевший от страха, потерявший веру боец. Ему нужно или помогать, или отстранять и делать работу за него.

В экстремальной ситуации борьба еще продолжается, идет постоянное наращивание усилий, «в бой бросаются все новые и новые резервы Ставки», к работе подключаются все новые люди. В экстремальной ситуации,также как и в боевой обстановке руководителю необходимо переходить на отношения товарищества, братства. В ЭС руководитель не может заставить подчиненного прыгнуть выше своей головы. Тот должен сам захотеть совершить невозможное. Как это сделать? Ответ следует искать в методологии мобилизующего менеджмента.

Главным условием выживания в экстремальной ситуации является способность к мобилизации

Бывает, что команда управления не способна перейти к этой модели товарищеских отношений и быстро мобилизоваться. Как правило, в силу внутренних причин (см. статью «Синдром Византийского двора»), которые необходимо устранить задолго до того как клюнет жареный петух.

Продолжение следует.

Сноски

1. Первоначально автор использовал термин «Экстремальный менеджмент», но впоследствии изменил его на более точный по смыслу «Мобилизующий менеджмент».

Фото: pixabay