Думаю, что многие скажут, «что значит структура под человека? Мне нужны люди, которые будут вписываться в мою структуру, а если не вписываются – значит это не мои люди!»
Но, очень часто звезды, никак не вписываются ни в какую структуру. Работают по своему графику, отчеты не пишут, с клиентами работают своеобразно, но при этом приносят больше чем все остальные вместе взятые. И что, их уволить за эти мелкие нарушения?
Я встречал успешные отделы и среди тех, где люди подбирались под структуру и среди тех, где структура строилась под людей. Успешными я считаю те отделы, которые продают значительно больше, чем их конкуренты, и обходятся при этом предприятию значительно дешевле.
Я попытаюсь обобщить эти примеры и на их основе сделать несколько выводов.
1. Все успешные отделы, не зависимо от стиля работы, объединяют несколько вещей:
- они продают относительно качественные продукты (качество не ниже среднерыночного, явно некачественный продукт умные менеджеры не берутся продавать даже за очень большие комиссионные);
- ими руководят опытные специалисты;
- присутствует эффективная система мотивации менеджеров и руководителя отдела;
- много ресурсов (времени, денег и т.д.) уделяется обучению менеджеров, разработке новых методов продаж (продукты, идей, акций и т.д.);
2. Чем крупнее отдел, тем сложнее подстраивать структуру под человека.
3. Чем шире воронка продаж, чем проще и универсальней ваш продукт и, чем больше на вашем рынке потенциальных потребителей, тем лучше работает «жесткая» структура.
4. Чем жестче структура, чем точнее отработаны и выписаны сценарии продаж, тем меньше вероятность проявления продавцов-звезд.
5. И наоборот, чем больше требуется творчества в подходе к продажам, тем сложнее создать жесткую структуру и лучше работают продавцы-звезды.
6. Звезды не идут работать в жесткие структуры.
7. Если хотите прогнозируемый результат стройте жесткую структуру.
8. Если хотите выдающихся результатов будьте сами звездой и ищите звезд.
9. Заполучить и управлять звездой очень сложно, если Вы сами не звезда.
10. Жесткие отделы обычно строят «технари», «звездные» - гуманитарии.
Среди действительно успешных я не встречал ни слишком «жестких», ни слишком «звездных». В успешном отделе продаж должна быть дисциплина и место творчеству. Вот только соотношение жесткости и творчества зависит от величины рынка, продукта и характера руководителя.
Поэтому прежде чем копировать чей-то успешный опыт посмотрите на свой рынок. На количество и качество ваших клиентов, сложность продукта. Подумайте, как бы вам хотелось работать? Если Вы жесткий, не творческий человек – звездный отдел вам не построить. Ставьте во главу угла планы, отчеты, отрабатывайте сценарии продаж, вводите всевозможные количественные плановые показатели, от которых будет зависеть доход менеджера. Подбирайте в команду трудолюбивых и исполнительных.
И наоборот, если вы сами не можете заставить себя педантично писать и анализировать отчеты, руководить «жестким» отделом вы не сможете. Старайтесь подобрать в отдел людей умных, с большой внутренней мотивацией, способных самостоятельно решать творческие задачи. Следите не столько за их количественными показателями как за эмоциональным настроем. Создавайте такой психологический микроклимат, при котором плохо работать буде не принято.
И самое главное, что объединяет все успешные отделы независимо от стиля управления – это хорошие заработки менеджеров и выполнение большого объема работы. Значительно большего, чем у их неуспешных коллег. В «жестких» отделах менеджеры много работают, потому что их заставляют «кнутом». В «звездных» потому что их вдохновляют «пряниками». В «нормальных» - потому что их и заставляют и вдохновляют. Но я не видел ни одного успешного отдела, где бы менеджеры мало работали… Я встречал много менеджеров, которые не умели нормально вести переговоры, но упорно работая, достигали хороших результатов. И я не встречал ни одного, даже суперталантливого продавца, которому удавалось бы получать хорошие премиальные, не затрачивая серьезных усилий и времени.
Если же вы не можете определиться, что строить, я рекомендую создавать стандартный, «жесткий» отдел, с четкими требованиями к работе, плановыми показателями, отчетами и т.д. Это позволит точнее спланировать работу и результаты. Отпустить «вожжи» значительно легче, чем наоборот. А если в отделе проявляется звезда, можно прописать ей отдельные условия. А еще лучше, прописать такие условия не под конкретного человека, а как привилегии, которые может заслужить каждый менеджер, выполняющий определенные условия. Например, ввести статусы в отделе
1. Менеджер-стажер
2. Менеджер
3. Старший менеджер
Каждый начинает со стажера, потом, выполняя плановые показатели, получает статус менеджера, потом старшего менеджера. Работа стажера жестко контролируется по многим количественным показателям, у него много обязанностей (сдавать ежедневные отчеты, четко выполнять все инструкции, посещать все планерки, семинары, тренинги и т.д.) и мало прав. У менеджера обязанностей меньше, а прав больше, а у старшего менеджера еще меньше обязанностей и еще больше прав. Например, у старшего менеджера может быть только одна обязанность - выполнять тройной план по продажам. А дальше одни права - отчеты он может не писать, на планерки может не ходить, даже на работу ходить по своему отдельному графику.
И напоследок совет руководителю отдела. Вы можете продавать сами, вдохновляя менеджеров своим примером, можете не продавать самостоятельно, а только помогать менеджерам в их работе. Но если вы не будете выкладываться в своей работе, успешный отдел вам не построить! Просто видя расслабленного руководителя, расслабляются и менеджеры и это тут же сказывается на результатах.
Фото в анонсе: Luke Hodde на Unsplash
А как по Вашему мнению нужно ли стремиться сколотить команду, если продавцы в основном ''звезды''? Есть ли в том экономический смысл?
извиняюсь, не выдержал. сейчас всем манагерам своим отправлю. пусть читают и становятся звёздами.
*** Если Вы жесткий, не творческий человек – звездный отдел вам не построить.***
С чего вдруг противопоставлять ''жесткость'' ''творчеству''? У ''жесткости'' противоположность ''гибкость''. При этом творческий человек может быть и жестким и гибким, даже, скорее жестким, чем гибким. Потому, как все творческие люди довольно упёртые, особенно звезды.
К тому же, звездный отдел не всегда (может никогда?) состоит из звездных сотрудников. Даже более того, звездному начальнику нужен высокодисциплинированный отдел исполнителей его звездных идей, а незвездному (или как его назвать?) нужны звездные свободные исполнители, а всю оргрутину он берет на себя.
Про ''жесткие структуры'' тоже как-то не совсем логично.
Господа, почитайте траекторное управление. Функциональную структуру вполне можно строить по жестким правилам и комплектовать исполнителями, а вынесенные ''центры мысли'' - комплектовать ''звездами''.
Спасибо автору. Было интересно почитать.
Кое-что приму к сведению. Можно было бы на пару-тройку абзацев побольше, по развёрнутей так сказать.
Тема: «Люди под структуру или структура под человека? » поманила меня звонким и нескончаемым гулом и гомоном: ЧЕЛОВ-Е-Е-Е-Е-К !
И хлестким, отрывистым как выстрел щелчком: структура.
Где-то между ними, или даже ''за'' этими персонажами статьи, как бы между ''делом и телом'', поведением и действиями этих персонажей проглядывает то, ради чего поставлен сам вопрос: а кто первее - лошадь или телега?
И так мне стало интересно!
И появились вопросы: А где же кучер? И куда едем? Да и зачем ? С какой это стати?
Другими словами, и люди и структура - для целей деятельности. Структура (штатное расписание и функции, служебные обязанности и должностные инструкции) создается в соответствии со структурой ''продажа''. А люди подбираются для реализации функций этих самых ''продаж''. Иначе говоря - первее все же деятельность, ее цели и задачи. Все остальное тоже хорошо и вовремя, и к месту. Но сначала - понимание структуры деятельности ''продажа'', а потом уже - создание структуры отдела продаж и подбор под эти функции людей, обладающих соответствующими способностями.