Генезис управления изменениями (продолжение)

Продолжение. 

Часть 3. О необходимости помощи консультанта

Любое управление включает в себя разработку, принятие и реализацию решения. На выполнение каждой из этих процедур так или иначе существенное влияние оказывает личностно-профессиональные особенности руководителя (или управленческой команды), темперамент, индивидуальные склонности, привычки, предпочтения и т.п. К примеру, спонтанность и эмоциональность аналитики негативно отражается на разработке решения, нерешительность аналогичным образом влияет на процесс принятия, а неумение «ладить» с людьми – на реализацию принятого решения.

Впрочем, не только управленческий процесс, но и вся компания является своего рода «слепком» характера первого лица, вбирая в себя его достоинства и недостатки. Так что, зная характер руководителя организации, можно заочно сделать довольно точный «портрет» компании и наоборот. А поскольку на разных стадиях развития организации требуется различный комплекс ее способностей, то зачастую качества, приносящие успех на одной стадии, становятся препятствием для продуктивной деятельности на другой. Так гиперактивность основателей компании с минимумом аналитики, желательные на старте предприятия, выступают главным негативным фактором при необходимости тонкого позиционирования компании в сложных условиях жесткой рыночной конкуренции, где непродуманная активность может стать гибельной для организации.

Мы приходим к положению о ранней или поздней исчерпанности естественно-природных управленческих задаток, навыков и опыта основателей-руководителей в деле эффективной организации труда в компании. Эта исчерпанность наступает тем ранее, чем менее готовы основатели-руководители изменяться под давлением меняющихся внешних и внутренних условий деятельности в сторону более адекватного соответствия этим условиям.Сначала это приводит к мелким трудностям, затем объем трудностей существенно нарастает, сигнализируя об обострении противоречий между способами ведения деятельности и изменившимися объективными требованиями. Если на сигналы отвечают выборочными и «косметическими» изменениями или реагируют на вторичные деструкции, противоречия уходят вглубь, увеличивая при этом размеры будущих неблагоприятных последствий и приближая организацию к ее закономерному кризису (см. сх. 3).

Схема 3. Неизменность организации как условие кризиса

Таким образом, подобно тому, как «рыба гниет с головы», потеря организацией своей адекватности внешним условиям начинается с «закостенелости» управленческого звена, если оно игнорирует новые существенные факторы деятельности или идет лишь на поверхностные изменения в исполнительских звеньях, обходя при этом реформами себя, как важнейшего элемента системы деятельности. И чем динамичнее микро- и макросреда жизни компании, тем более стремительными темпами она направляется навстречу своему кризису [1].

Итак, налицо принципиальная проблематизация тезиса «о самодостаточности системы управления компании». «Последний рубеж» этого тезиса можно сформулировать так: «в динамичных условиях компания может обладать самодостаточностью в управлении только при наличии и реализации способности к соответствующим изменениям (т.е. к своевременным и адекватным объективной необходимости). Подчеркнем: далеко не всякие изменения ведут к адекватности новым требованиям. Здесь кроется еще одна трудность, с которой сталкивается управленческая система готовая включить в список изменяемых элементов и себя: как изменять систему деятельности неслучайным образом? Здесь вопрос не только (и не столько) в технологии проведения изменений (реализационная часть), но и в разработке содержания изменений под вызовы нового времени (аналитическая часть). Подход со свернутой аналитикой - метод проб и ошибок - в данной ситуации весьма опасен и ведет к большим рискам. В конечном счете, по технологии управления изменениями могут быть успешно внедрены малозначимые или даже вредные новшества. Требуются не просто полезные изменения, а те, которые переводят организацию на новый качественный уровень для стабильного функционирования в новых условиях. Другими словами речь идет о развитии компании.

В свете вышесказанного, уточним тезис: для своевременной реализации соответствующих изменений компания должна обладать дееспособным механизмом по непрерывному саморазвитию. Если такой механизм есть и он работает - компания является саморазвивающейся [2]. В этом варианте внешний консультант, действительно, не нужен: управление компанией – самодостаточно. А теперь спросим себя: много ли мы знаем таких компаний? Если вы знаете хотя бы одну – вам сильно повезло…

В рассматриваемом контексте можно ввести примерную типологию компаний по «восходящей» линии соответствия современным требованиям. Все типы являются результатом взглядов и предпочтений руководства, которое переводит свои пристрастия, образно говоря, «в метал механизма деятельности».

1.   Компания - идейный противник изменений

Тип компании, руководство которой отказывается внедрять какие-либо изменения по принципиальным соображениям (компания «консерватор-смертник»).

2.   Компания - сторонник изменений на словах

Руководство компании данного типа на словах ярые сторонники всяческих изменений. Однако внедрению задуманных изменений всегда что-то мешает. По этой причине внедрение откладывается вплоть до потери своей актуальности. Тогда появляются новые идеи инноваций, которых ожидает та же участь (компания «демагог-смертник»).

3.   Компания, внедряющая поверхностные и случайные изменения

Данный тип компании возникает при увлечении руководства различными новшествами. Инновационный «зуд», присущий определенному типу руководителей, активизирует внедрение не тех изменений, которые действительно необходимы, а тех, которые на данный момент интересны руководителю (компания «инноватор-смертник»). Например, руководитель увлеченный информационными технологиями, сосредотачивает свое внимание и внедряет изменения только в этом «слое» деятельности, игнорируя другие, возможно, более актуальные. Небольшой положительный эффект от внедрений в данном случае возможен при случайном совпадении «характера проблем» и «предмета воодушевления и увлечения» руководителя. На данном и предыдущем уровне возможно использование узких специалистов-сотрудников в качестве внутренних консультантов.

4.   Компания, внедряющая изменения, которые реагируют на поверхностные проблемы

Компания этого типа способна лишь частично улучшать ситуацию посредством осуществления изменений, направленных на решение проблем. Недостатком является спонтанность и неорганизованность аналитики, не способной «докопаться» до глубинных проблем, в результате чего реализованные изменения устраняют «следствия» проблем, не затрагивая их «источника». Продолжительная реализация этого подхода в управлении ведет, как уже отмечалось выше, к нарастанию опасных глубинных противоречий.

5.   Компания внедряющая изменения, которые реагируют на глубинные проблемы

Важнейшей особенностью такой компании следует считать ее способность достаточно своевременно опознавать возникающие проблемы, проводить глубинную аналитику причин этих проблем, разрабатывать и реализовывать решения по внесению изменений, нейтрализующих проблем.

6.   Компания внедряющая изменения в соответствии со своей стратегией развития

Отличием данного типа компании от предыдущего варианта выступает способность внедрять соответствующие стратегии развития изменения, предвосхищая возможные проблемы до их возникновения.

7.   Саморазвивающаяся компания

Саморазвивающаяся компания обладает способностью осуществлять планомерные переходы на новый уровень развития, с возрастанием уровня полноты реализации компанией своей миссии и с заблаговременным опережением внешних и внутренних негативных тенденций.

Первый, второй и третий типы компании не нуждаются во внешнем консультировании по понятным субъективным причинам. На предложение воспользоваться помощью консультанта руководство может даже обидеться за «намек на их профессиональную некомпетентность». Четвертый, пятый и шестой типы компаний каждый в своей степени отчетливости (4 – минимально; 6 - максимально) начинают осознавать явные выгоды консультационной помощи. Пятый тип привлекает консультантов для принципиального решения ключевых проблем, а шестой – для получения помощи в разработке и реализации стратегии развития. Седьмой тип, способный действовать самостоятельно, тем не менее предпочитает, как правило, использовать консультантов, отдавая им на аутсорсинг некоторые процедуры [3]. Таким образом, если рассматривать тип организации по отношению к изменениям, то мы имеем «субъективную самодостаточность» с 1-го по 3-й уровни (по недоразумению) и «объективную самодостаточность» на 7-м уровне. Вопрос почему компания седьмого уровня обладая самостоятельностью все-таки продолжает сотрудничество с консультантами, мы рассмотрим немного позднее, т.к. для его понимания нужно тщательнее изучить системное целое «исполнение – управление - консультант».

Комментарии к третьей части

Часть 4.  Стратегическое партнерство компании с консультантом

Справедливость антитезиса о «невозможности реализации продуктивного самостоятельного управления компанией в долговременном периоде и необходимости использования помощи внешних консультантов» может повергнуть в легкое уныние наиболее ответственных руководителей. Они хорошо понимают, что пускать «чужого в свой огород» дело весьма рискованное. «Ломать не строить! Особенно ломать то, что сам не строил!». «А вдруг он «наломает дров» и все станет еще хуже? Уйдет, а нам потом «разгребать»?». Примерно такими соображениями объясняется крайняя осторожность руководства к приглашенным консультантам.

Таким образом, мы фиксируем серьезное противоречие. С одной стороны, дальнейшее самостоятельное управление чревато негативными последствиями. С другой стороны, приглашать постороннего консультанта, который равнодушен к «родному детищу» руководителя, рискованно.

Поверхностное разрешение противоречия: «пригласить, но тщательно контролировать».

Беспокойство будет сохраняться до тех пор, пока консультант не заслужит некоторое доверие. Здесь лежит и потенциал принципиального снятия указанного противоречия. Необходимо установить доверительные отношения с консультантом, путем втягивания его в долгосрочное сотрудничество. Само по себе долгосрочное сотрудничество, стратегическое партнерство стимулирует неситуативное и более ответственное отношение консультанта к обслуживаемой компании (см. сх. 4). Компания клиента становится для консультанта «родной», а он, соответственно, переходит из роли «чужака» в статус «своего». Естественно, что такие отношения выстраиваются постепенно. Сам по себе подписанный контракт еще не гарант перехода отношений от «подозрительно-осторожных» к «доверительно-надежным».

Схема 4. Ситуативное консультирование и стратегическое партнерство

Реализация стратегического партнерства между руководством компании и консультантом делает данную компанию приоритетной по отношению к другим клиентам. Во-вторых, ответственность в долгосрочном сотрудничестве значительно выше рядовых ситуативных заказов. В-третьих, работа с «клиентом, который доверяет» несоизмеримо приятнее и профессионально интереснее, т.к. не требует затраты огромных усилий на убеждение клиента в перспективности и полезности предложений консультанта.

Системно-позиционное целое «исполнитель – управленец – заказчик - консультант» несоизмеримо мощнее и перспективнее системы «исполнение – управление – заказчик» благодаря тому, что через консультанта, выражаясь пафосно, «лучшие теории становится практикой» (или так: «нет ничего практичнее хорошей теории»). В связке «руководитель-консультант» рождается приемлемый для организации оптимум между опытом и теорией.

Часть 5. Соотношение опыта и теории в консультировании

«Глядя на керосиновую лампу нельзя изобрести электричество»[1]. Эта простая истина дает очень наглядный образ соотношения опыта эмпирического познания и теоретического конструирования идеальных объектов. Автор далек от мысли принижать значение практического опыта управления компанией. Опыт есть обязательная составляющая профессионализма в любой профессии, и менеджмент - не исключение. Важность опыта не нуждается в комментариях, особенно для практически действующих руководителей. А вот значимость теории зачастую ими в лучшем случае недооценивается, в худшем – теория объявляется совершенно бесполезной и даже вредной. Это отношение складывается на фоне затруднений и неудач менеджеров в прямом применении имеющихся теорий управления в своей работе (см. сх. 5).

Схема 5. Неудачное применение теории руководителем компании

Почему же руководству компании в своей работе нельзя ограничиться одним опытом? Опыт, как обобщение практики прошлого, «схватывает» наблюдаемые закономерности явлений без понимания сути происходящего. Например, если несколько раз было отмечено появление события «В» вслед за событием «А», то данная связь возводится в ранг обязательной без всякой там «заумной» аргументации. В лучшем случае, придумывается какое-то простое объяснение, которое не подвергается затем проверке[2]. Поэтому аргументация со стороны опыта лишена рациональных пояснений, что обычно компенсируется эмоциональным давлением: «У меня богатый опыт в этом вопросе! Поверь мне, что событие «В» обязательно будет вслед за событием «А»!» Неустойчивость такой последовательности обнаружится при неожиданном появлении события «С» вместо «В». Это приведет к обогащению и «утончению» опыта[3]. И т.д. То есть опытное знание всегда остается как бы незавершенным.

С другой стороны, в зависимости от траекторий жизненного и профессионального пути у разных специалистов с равным объемом опыта складываются комплексы эмпирических утверждений порой совершенно противоположные. Если авторитет этих специалистов соизмерим, то остается непонятным кто из них прав.

Таким образом, подчеркнем главный недостаток опытного познания – случайность комплекса знаний, который мог быть иным при других обстоятельствах. В спокойных ситуациях указанная случайность не замечается и ей не придается принципиального значения. Во время кризисов и в периоды обостренной конкуренции, когда растет ответственность за последствия принимаемых решений, случайность знаний консультанта перестает устраивать руководство компании, и оно начинает искать советника с неслучайным, теоретическим знанием законов деятельности.

В этом контексте можно рассмотреть следующие ступени профессионального роста управленческого консультанта.

На нижнем профессиональном уровне управленческий консультант реализует свою функцию с опорой на свой личный опыт управления компанией (1 ступень). На следующем уровне консультант использует технологии, полученные им путем оформления своего опыта (2 ступень). Еще более искушенный консультант объединяет свои технологии в некий «конгломерат», который называет «подходом» (см. сх. 6) (3 ступень).

Схема 6. Уровни профессионализма консультанта

На четвертом уровне профессионального мастерства консультант активно применяет в своей практике теорию управления (4 ступень). (Данный, четвертый, уровень можно разбить на подуровни по характеру используемых консультантом теорий, что и будет сделано нами позднее.) Важно отметить тот факт, что первые три ступени в профессиональном смысле являются предварительными и только на четвертом уровне практика консультанта приближается к своей объективной сути. Его миссия состоит в перенесении теории в практику посредством подсказок руководству по совершенствованию процесса управления компанией[4] (см. сх. 7). Другими словами, консультант становится своего рода проводником, посредником между существующими теорией и практикой управления (см. сх. 5).

Схема 7. Использование консультантом в своей работе теории в прямом (I) и переработанном (II) виде

В свою очередь существенное улучшение механизма управления неминуемо приводит, как это уже обсуждалось нами ранее, к значительным позитивным «сдвижкам» в системе деятельности в целом. Таким образом, организация, реагируя на возникающие проблемы, изменяется с опорой на теоретические, а, следовательно, неслучайные законы управления бизнесом[5], становясь все более эффективной даже в динамичной среде.

Итак, системный комплекс «заказчик – исполнитель – руководитель - консультант» имеет большой потенциал по обеспечению баланса двух важнейших сторон деятельности: (1) устойчивое воспроизводство деятельности (функционирование) и (2) качественное переустройство деятельности в соответствии с новыми требованиями (развитие). При этом руководитель организации, как ее создатель и хранитель, склонен к поддержанию функционирования, а консультант, по функции, обязан стимулировать необходимое развитие организации. Развитие, культивируемое консультантом, предполагает такие изменения, которые сохраняя позитивные моменты в механизме деятельности, в то же время, обеспечивают устранение отрицательных его составляющих. Консультант по своей функции должен быть не только крайне чувствительным к изменениям на рынке, с одной стороны, и к несовершенствам деятельности компании клиента, с другой. Он обязан находить действенные способы, способствующие осознанию руководством важности проведения необходимых изменений. В этом случае повышается эффективность работы системы «заказчик – исполнитель – руководитель - консультант» в плане систематического поддержания правильного соотношения по шкале «сохранение – изменение», обеспечивая тем самым устойчивость, гибкость и своевременность развития механизма деятельности компании.

Однако, при всем своем совершенстве комплекса «заказчик – исполнитель – руководитель - консультант» в его деятельности возникают сбои. Даже при реализации стратегического партнерства консультанта с руководством компании и опоре консультанта на теоретические знания по менеджменту компания сталкивается с проблемами, ответственность за которые несет консультант. Рассмотрим подробнее характер этих проблем и их ключевые причины.

Комментарии к пятой части