Кайдзен и рекрутмент

Система японского менеджмента «кайдзен» означает работу с постоянным улучшением, и это слово повсеместно используется в языке. Японцы часто говорят о кайдзен их торгового дефицита, о кайдзен производственной линии, о кайдзен личных отношений… Они понимают, что незначительные усовершенствования, осуществляемые ежедневно, вместе создадут такой уровень качества, о котором большинство людей не смеет и мечтать.

По моему опыту, принципы «кайдзен» – это отличная модель для управления рекрутинговой компанией. Повышается мотивация персонала, появляется коллегиальная ответственность и делегируются полномочия. С точки зрения работодателя, менеджмент в модели «кайдзен» позволяет правильно мотивировать новых сотрудников при приеме на работу, а также мобильно распределять усилия как при повседневной работе, так и форс-мажорных обстоятельствах, делая более прозрачными цели компании и обеспечивая результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.

Второй тонкий аспект – система «кайдзен» позволяет обойти естественный страх человека перед резким изменением жизни. В системе «кайдзен» изменения происходят почти незаметно, позволяя человеку привыкнуть к новому порядку и новым правилам. Любое новшество в компании не будет восприниматься в штыки, потому что его не воспримут как новшество – а только как небольшое дополнение к существующему режиму.

Система «кайдзен» строится на десяти принципах. Разберем каждый из них.

1. Ориентирование на клиента

«Работа, ориентированная на клиента». С этой фразой, которая встречается, пожалуй, в любой отрасли, где присутствуют продажи, связывают чаще всего следующий принцип работы: «любой каприз за ваши деньги».

Метафора описывает стиль ведения бизнеса, когда клиент воспринимается только как источник дохода, но не рассматривается как стратегический партнер. То есть, рекрутинговое агентство готово оказать любую услугу клиенту, не задумываясь, насколько она необходима ему в данный момент.

Подобная технология никогда хорошо не работает: ни с компаниями, численность которых ограничивается сотней сотрудников, ни тем более с крупными корпорациями.

А если подобные взаимоотношения все-таки пытаются внедрить (Это не удивительно – они проще: кадровое агентство получает заявку и быстро передает ее в работу. Без анализа деятельности компании, без предварительной маркетингового анализа) появляется большая вероятность работы с низким процентным выходом. То есть из десяти полученных заявок закрыть получиться не более половины в лучшем случае, а чаще всего закрывается одна треть. Также при таких взаимоотношениях встречаются случаи, когда клиент, оформляя заказ на подбор, допустим, главного бухгалтера, получает резюме специалистов, приглашает на собеседование наиболее с его точки зрения перспективных, а потом отказывается от подбора. С точки зрения рекрутингового агентства, его услугами просто воспользовались для мониторинга рынка. С точки зрения клиента, агентство помогло решить внутренние вопросы мотивации персонала (в данном случае, главного бухгалтера) и/или вопрос адекватности организационной структуры (нужен ли в компании главный бухгалтер или работающая пара финансовый директор + заместитель главного бухгалтера справляются с поставленными задачами). После подобного опыта взаимоотношения переходят на качественно новый уровень, чаще всего, взаимного недоверия, а впоследствии и полного разрыва.

«Кайдзен» интересует возможность разработки совместных с клиентами долгосрочных проектов сотрудничества. И в аспекте этих отношений словосочетание «ориентированность на клиента» обретает несколько иной смысл. Вместо ориентированности на клиента используется термин «лояльность».

Лояльность — это стратегия бизнеса, где главная цель — создание для клиента ценности получаемой услуги, а не получение прибыли. Чтобы иметь устойчивые высокие финансовые результаты, компании необходимо добиться постоянного роста клиентской лояльности и предложить исключительную для них ценность услуг.

Из собственного опыта мне хорошо известно, что клиент, которого представляет обычно директор/менеджер по персоналу или руководитель подразделения, для которого осуществляется подбор, всегда имеет собственную точку зрения и убеждения. Поэтому единственно возможный путь построения стратегического партнерства — заслужить их лояльность.

В европейской традиции ведения бизнеса, это описывается как принцип Парето: «принцип 80/20» гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. На получение 80% результатов, достигаемых в работе, у компании уходит 20% всего затраченного времени.

При внедрении системы «повышения лояльности клиентов» есть возможность работать по принципу Парето. В противоположном случае статистика гораздо хуже: 50% рабочего времени уходит на усилия, не приводящие к получению прибыли.

2. Непрерывные изменения

Успешный бизнес предполагает постоянный процесс развития – это аксиома.

В отрасли кадрового консалтинга для нас важно, чтобы процессы внедрения новых технологий, улучшения действующей модели корпоративных взаимоотношений и расширение пакета услуг не имели негативного влияния на устоявшиеся стиль руководства, отношения между сотрудниками и успешные технологии рекрутинга.

Любые изменения имеет смысл начинать только тогда, когда есть тот устойчивый базис отработанных технологий работы и взаимоотношений сотрудников, на которой возможно опереться при внедрении новой технологии.

Так для того, чтобы вводить новую услугу, например, психологическое тестирование кандидатов, необходимо: продумать заранее объем материальной компенсации, прописать услугу отдельным пунктом в договоре, предоставить рекрутерам и отделу по работе с клиентами данные о ней и подготовить информационные письма о внедрении новой услуги для клиентов.

Процесс постоянного совершенствования пакета предложений возможен только при базовой, хорошо отработанной одной услуге, которую кадровое агентство предоставляет клиенту. Это могут быть подбор персонала или аутплейсмент, предоставление резюме (если это агентство по трудоустройству) или предоставление временного персонала, психологическое тестирование или анализы рынков, но в любом случае это та услуга, которая позволяет компании стабильно существовать на рынке, поддерживает имидж надежного партнера и гарантирует сотрудникам финансовую стабильность.

Нижеследующий перечень (составленный на базе идей, впервые сформулированных и разработанных Роджером Плантом в 1987 г.) содержит некоторые ключевые моменты, которые обычно связывают с успешным проведением изменений.

1. Рекрутерам необходимо знать масштаб и глубину всех перемен, измерить их в величинах личного успеха и совершенствовать все, что способствует росту шансов к благополучному завершению процесса и получению прибыли.

2. Реальные цели: являются ли цели перемен достаточно понятными и реальными? Если нет, как их такими сделать?

3. Быстрые победы: можно ли пользу от изменений увидеть в самом ближайшем будущем? Если нет, то какой она будет?

4. Видимое завершение: есть ли вехи, по которым вы можете определить фазы изменений? Если нет, то какими они могут быть?

5. Целеустремленность со стороны рекрутеров: демонстрируют ли рекрутеры желание изменений? Если нет, то каким образом они должны это делать?

6. Сопричастность: чувствуют ли себя вовлеченными в процесс успешного проведения изменений те, кто обязан их проводить? Если нет, то как им нужно действовать?

7. Вознаграждение за новое поведение: какова материальная компенсация рекрутеров за участие во внедрении новой технологии? В случае если финансовый результат невозможен сразу, поощряются ли промежуточные усилия? Если «да», то каким образом?

В европейской традиции ведения бизнеса, компания, где постоянно идет внедрение новых технологий, приходит к модели управления TQM (от английского Total Quality Management или Комплексное управление качеством). TQM предполагает ежедневный в начале внедрения новой технологии и еженедельный впоследствии мониторинг работы рекрутеров по предложенной технологии, рассматривая взаимоотношения таких категорий как:

- времязатраты сотрудников, вовлеченных в новую технологию;

- полученная прибыль;

- повышение узнаваемости бренда компании;

- улучшение имиджа компании у постоянных клиентов;

- увеличение обращений в компанию: как среди постоянных клиентов, так и от компаний, обращающихся впервые.

3. Открытое признание проблем

Известно, страх защищает чувство самоуважения. Человек стремится избегать любого знания, которое может заставить его презирать себя или чувствовать себя слабым, никчемным, бесполезным. В том числе и в области профессиональных знаний. Руководитель может стремиться избегать нововведений по причине увеличения рисков проекта.

Я употребляю громкое слово «аналитический центр», но в бизнес-реальности это может быть как отдельный человек, например, руководитель направления или менеджер проекта, так и сама команда+руководитель, которые в рабочем графике отдельно выбирают время (ежедневно или еженедельно) для обсуждения проекта и анализа как общих, так и промежуточных результатов.

Результаты работы аналитического центра должны быть доступны всем участникам проекта. Это позволит вести постоянную коррекционную работу для создания оптимальной модели ведения бизнеса и воплощения конкретного проекта.

В этом случае задача команды – определить статус проблемы и решиться выйти из «зоны комфорта». Задача управляющего звена – разработать стратегию достижения поставленной цели, разложив комплексную задачу на цепочку последовательных шагов. В связи с необходимостью постоянной работы с обратной связью руководитель обычно контролирует работу команды в процессе достижения поставленной цели, например, организуя производственные совещания, посещая переговоры с VIP-клиентами, лично контролируя содержание новых презентаций и пр.

Вот пример. Компания, специализирующаяся на подборе специалистов в области строительства, получила заказ на поиск главного бухгалтера. Притом что большинство рекрутеров хорошо разбирается в специфике строительных специальностей, знает бухучет на достаточном уровне для анализа качества знаний главного бухгалтера, подбор специалиста на необходимом уровне не мог осуществить никто. Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководитель компании собрал всех сотрудников, предложив им найти общий выход из сложившегося положения. В результате обсуждения были предложены несколько вариантов решения, один из которых (передать заявку в другую компанию, разделив полученную прибыль) был успешно использован.

4. Прозрачное ведение бизнеса

Бизнес состоит из многих процессов, и контроль – один из них. Он дает уверенность, что поддерживается качество продукта, что на работу берут нужных людей на нужные позиции в нужное время и что информация о компании распространяется именно та, которая требуется.

После того как будут найдены ответы на вопросы, о том, как завоевать лояльность клиентов и укреплять конкурентное преимущество, разработана стратегия бизнеса и утверждены тактические задачи, формируется система контроля персонала. В большинстве случаев, она не подразумевает под собой управление железной рукой или тотальную слежку с видеокамерами и прослушиванием телефонов. Скорее это значит, что каждая ступень руководства должна быть полностью осведомлена о работе в своих отделах.

Но грамотнее будет простроить форму контроля и в обратную сторону. Если линейные специалисты будут в курсе целей компании и генерального плана развития, то это позволит не только поднять мотивацию персонала, вовлекая их в процесс развития компании, но и привлечь к решению не только тактических задач на уровне собственного отдела, формируя кадровый резерв. При этом, конечно, не предполагается, что каждый сотрудник должен быть в курсе движения финансовых потоков или размера оклада финансового директора.

Это означает только то, что каждый служащий компаний может в любой момент получить информацию о конечной цели работы его отдела (поднять продажи на 10% в месяц) и всей компании (войти в тройку лидеров). Кроме того, если говорить уже о кадровом консалтинге, то у рекрутеров, работающих в разных направлениях, могут быть схожие требования к заявкам.

Так, например, если в одном отделе подбирают специалистов для пищевой промышленности, а в другом – для ТНП, то в заявках на поиск директора по развитию по обоим направлениям могут стоять совпадающие требования. И если сотрудники будут в курсе, какие вакансии в работе у соседнего отдела, возможен обмен резюме, что, несомненно, повышает скорость выполнения заказа.

Вторая сторона медали прозрачного ведения бизнеса – непосредственное и вышестоящее руководство должно гарантировать свою открытость рационализаторским предложениям со стороны линейного персонала. В противном случае смысл информирования о стратегии бизнеса если не теряется, то превращается во внутрикорпоративную мотивацию, постепенно сходя на «нет».

И третья сторона – «ребро» монетки! Прозрачным с точки зрения технологии бизнес должен быть для клиентов и конкурентов.

Нет смысла прятать пошаговую структуру процесса подбора персонала от клиентов: они вовлечены в нее и будут постигать на практике: выгоднее предупреждать заранее. Что касается конкурентов, то также нет смысла скрывать технологии, потому что главное не название, а менеджмент и персонал.

Вспомним Микеланджело и его знаменитый ответ на вопрос «Мастер, как у вас получаются такие прекрасные статуи?»: «Я беру глыбу мрамора и отсекаю все лишнее».

5. Создание рабочих команд

Лес Гелловей определил «кайдзен» как систему постоянного улучшения продукта, сервиса и технологий с использованием мобильных команд, наделённых широкими полномочиями. Уже из определения явствует, что каждый человек в компании так или иначе, но входит в состав определенной группы людей: отдел по работе с клиентами, рекрутеры или клиентская группа.

Командная работа в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность деятельности компании.

По типу команды можно разделить на:

• управленческая команда (руководство рекрутингового агентства);
• команда-подразделение (отдел рекрутинга);
• целевая команда (рекрутер и ресечер объединяют силы для ускорение процесс поиска);
• проектная команда (менеджер по работе с клиентами и рекрутер работают в паре, причем все взаимодействие с клиентом ведет «клиентский» человек, а рекрутер занимается только подбором персонала, не взаимодействуя с заказчиком);
• команда по оперативному решению редко возникающей или внезапной сложной ситуации (клиентский отдел собирает с каждого рекрутера список лиц, которых необходимо лично поздравить с Новым Годом, секретарь организует машину для перевоза закупленных подарков).

В рекрутинге мало вариантов объединения сотрудников в мобильные группы, но даже они дают результат, качественно отличный от:

– рекрутер+ресечер;

– рекрутер+рекрутер;

– рекрутер+рекрутер+ресечер;

– менеджер по работе с клиентами+рекрутер;

– менеджер по работе с клиентами+рекрутер+ресечер.

В теории системы «кайдзен» написано, что каждый сотрудник участвует в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов.

В рекрутинговом агентстве это могут быть проекты, связанные с комплексным обслуживанием VIP-клиентов, с выполнением сложных заявок или, наоборот, поиском специалистов для массового подбора, когда требуется много кандидатов с одинаковыми параметрами.

Кстати, помимо непосредственной работы над закрытием вакансий можно привлекать сотрудников для выполнения работы по контролю качества, и это также повод сформировать команду, для написания корпоративного учебника.

И даже такая мелочь, как создание офисной аптечки и наполнение ее лекарствами, пройдет лучше, если в процесс выбора лекарств будут вовлечены все сотрудники фирмы. Особенно, если учесть, что возможности электронной почты предлагают удобный вариант для реализации подобных проектов.

Принадлежность к различным «перекрывающимся» командам – в определенном смысле, сетевая структура – вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.

Принципы построения команды

1. Целеустремленность:

• ясная и понятная перспектива развития команды;
• однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;
• регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;
• ожидаемые конечные результаты за конкретный период;
• понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;
• установление критериев оценки результатов;
• объективная оценка полученных результатов.

Сплоченность:

• перекрестное обучение;
• развитие навыков совместной работы;
• поиск и принятие совместных решений;
• заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;
• обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;
• привлечение членов команды к подбору ее новых участников;

Ответственность:

• презентация результатов деятельности команды;
• проведение собраний для анализа текущего положения дел;
• отчет каждого члена команды о результатах деятельности;
• оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;
• итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;
• признание и поощрение успехов;
• обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

Поощрение личной инициативы, работа в командах, вовлечение сотрудников в процесс стратегического развития компании навязывают первым лицам компании изменение стиля руководства. Так высший менеджмент перестает быть директивным в своих поступках и приказах, а активно делегирует полномочия, совместно обсуждает цели и сроки выполнения тех или иных проектов, играет роль вдохновителя и защитника и водит различные формы поощрений. Для такого руководителя главными становятся не слова и отчетность, а воплощенный на деле результат.

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд

По мнению авторов системы «кайдзен», один человек или команда, работающие над проектом, никогда не дадут результат лучше, чем если бы в эту команду вошли специалисты из других областей, которых выполняемый проект касается хотя бы опосредованно.

В качестве примера можно привести проект «Создать новый сорт колбасы» на колбасном заводе. Если работать в стиле «кайдзен», то помимо технологов пищевого производства в команду войдут также маркетолог, PR-менеджер, специалисты по оптовым и розничным продажам – словом, весь круг людей, которые будут работать с новым продуктом. Такая команда сможет принимать полностью обоснованные операционные решения, соответствующим образом их пересматривать по мере того, как проект развивается.

В рекрутинге таких примеров, конечно, меньше, ввиду малого количества штатного разнообразия, и межфункциональной командой здесь можно назвать только команду менеджера по работе с клиентами, рекрутера и ресечера. Причем первый привлекается только для предоставления дополнительных услуг клиенту (отслеживание дней рождений топ-менеджмента компании, своевременное решение вопросов с юридическим отделом и четкое оформление бухгалтерских документов, а также организация и проведение совместных встреч в нерабочей обстановке (кафе) для решения дополнительных рабочих вопросов).

7. Формирование поддерживающих отношений среди сотрудников

Ключевой фактор в компании, использующей «кайдзен», — это внимание к процессу управления. Они так же, как и прочие, стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты будут неизбежно достигнуты. Этот принцип также может быть описан при помощи всего одного слова, которое имеет очень большое значение в японской культуре: гармония. А в европейском – толерантность.

Управляя сотрудниками, которые умеют работать в командах, мотивированы на достижение результата и сами стремятся к гармонии в себе, руководитель, естественно, должен уметь видеть в команде и в каждом отдельном сотруднике его потенциал, вдохновлять на большие свершения, мотивировать на «маленькие» ежедневные упражнения, вселять надежду и помогать преодолевать ограничивающие убеждения.

В российской традиции это называется «коучинг-управление», когда высший менеджмент компании умеет задавать «правильные» вопросы, побуждающие сотрудника мыслить инициативно, но при этом не предлагающих готовых решений.

Вторая сторона поддерживающих отношений – это взаимоотношения между самими сотрудниками, стремящимися к неконфронтационным коммуникациям и старающихся избежать внутренних («межличностных») конфликтов.

8. Развитие самодисциплины каждого сотрудника

Функционирование компании складывается из работы каждого сотрудника, и это предполагает не только выполнение ежедневной рутины, предписанной должностной инструкцией и указаниями непосредственного начальства. Самое главное, это работа человека внутри себя. Фактически, это руководство самим собой.

Основные составляющие самодисциплины:

1. Самоорганизация (организация своей деятельности). Если представить идеальную картинку, то сотрудник, получая задачу от руководства, самостоятельно разрабатывает план ее решения с наименьшими потерями времени и трудозатрат. Он подходит творчески к любой работе, стремясь превратить даже повседневные дела в источник вдохновения и совершенствования в своей профессии. Управление такими сотрудниками сводится к четкому распределению задач и обработке полученных результатов.

2. Самовоспитание (формирование приоритетных качеств). У каждой профессии есть ряд особенностей, работать с которыми удобнее, если у сотрудника определенные качества более развиты, чем прочие. Так, например, для бухгалтера важнее точность, чем коммуникабельность, в отличии от специалиста по работе с клиентами или рекрутера, где картина прямо противоположная.

3. Саморегуляция (поддержание внутреннего равновесия). Каждая работа время от времени подкидывает ситуации, где психологическое напряжение переходит границу и выплескивает в рабочие конфликты. Сотрудник, стремящийся к саморегуляции, менее конфликтен, он ищет пути решения сложных ситуаций без участия или провоцирования. Лучше всего это описывает анекдот:

- Как вы расслабляетесь?

- А я не напрягаюсь…

4. Самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности). При развитом самоконтроле сотрудник превращается сам для себя и в руководителя, и в подчиненного: он производит регулярный анализ своей деятельности, стремясь достичь максимальной выгоды за минимальное время. В европейской модели это называется «работать по Парето» (20% времени приносят 80% прибыли), где время, затраченное не на получение дохода, отсекается.

5. Выбор целей в жизни и в работе. «Какой солдат не мечтает стать генералом» Если сотрудник наметил себе карьерную цель, то качество его работы стремительно повышается. Ведь он приходит не для того, что «отсидеть» положенные восемь часов, а в конце месяца получить зарплату: его цель – как можно быстрее довести навыки до совершенства, чтобы шагнуть на новую ступень.

6. Планирование времени (личный тайм-менеджмент).

7. Информационный поиск. Стремление к новым знаниям, овладение новыми технологиями и мониторинг рынка своей отрасли позволяет специалисту постоянно расти в профессионально плане.

8. Рационализация мышления.

9. Самообразование. По данным статистики, основную массу слушателей курсов и семинаров составляют руководители среднего звена и высший менеджмент. Те, кто знает о дороге наверх, стремятся идти только вперед. А сотрудник, привносящий в свою работу новую технологию, апробирующий ее и получающий результаты, фактически выполняет работу руководства, в обязанности которого входит улучшение работы сотрудников и повышение прибыли компании.

10. Технология здоровья (сохранение и укрепление здоровья как первоосновы высокой трудоспособности и полноценной жизни).

Предполагая, что внутренний мир человека нерасторжимо связан с его профессиональной успешностью, японцы включают сюда также и стремление к совершенству внутреннего мира, добавляя:

- самопознание (познание самого себя, своего места и своей роли в этой действительности);

- общение;

- ритмы и гармония;

- работа в группе;

- риск творческого мышления;

- работа с конфликтами.

9. Информированность сотрудников

«Кто владеет информацией – владеет миром». Серьезное утверждение… Но можно наверняка сказать, что тот, кто владеет информацией, быстрее придет к результату. Причем просчитанному со всех сторон, с учитываем всех возможных ньюансов и с учетом места нового продукта в системе общего производства.

Зная о миссии компании, о задачах каждого отдела, о проектах смежных команд, о планах на ближайший квартал и об опыте прошлых лет, человек никогда не будет ощущать себя инородным элементов в компании.

И это – вторая сторона информации.

Система «кайдзен» предполагает, что правильное отношение и поведение сотрудника будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы. Внедрение нового человека начинается с момента вступления в должность. И, в принципе, многое зависит именно от первого рассказа коллеги, которому поручили ввести «новичка» в курс происходящего, и от службы персонала, где HR-специалист рассказывает о корпоративной культуре, планах отдела и дает общее представление об истории компании.

К сожалению, получение официальной информации на этом в большинстве компаний заканчивается, и весь дальнейший процесс получения знаний сводится к «курилке», планерке и поздравительным письмам от босса, приходящим веерной рассылкой к праздникам.

Система «кайдзен» предлагает регулярное и систематическое «обновление данных» о компании для каждого сотрудника. И метод в данном случае не важен:

–корпоративный журнал/газеты с описанием новых проектов, полученных результатов, статьями ТОП-менеджемента о новой стратегии и фотографии «продавца месяца»;

– корпоративная рассылка с тем же содержимым;

– доска почета с фотографиями;

– выделенное время на совещании отдела, где руководитель рассказывает о происходящим в компании.

Вариантов много… Результат один – ощущение человеком движения компании и своей роли в этом движение к цели. Которая ему, кстати, тоже понятна и ясна!

Регулярная информация для сотрудников, с одной стороны, и информированность о деятельности компании, с другой, порождают корпоративную сознательность выбора собственных поступков, а также стимулируют к созданию собственных решений для выполнения задач в том числе и соседних подразделений.

10. Делегирование полномочий

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации. Это отличный постулат, который можно вставлять в кавычки и выносить эпиграфом к модным книжкам про ведение бизнеса.

Программа действий любого руководителя — это самый простой способ определения глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу времени, иначе говоря, предел возможности организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит, в сущности, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки.

Это все отлично! Но это не работает до тех пор, пока руководитель не научится делегировать свои полномочия доверенным лицам.

Сотрудникам нужно знать следующее:

– Каковы бизнес-планы организации?

– Каких результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?

– В каких показателях измеряется успех?

– Известны ли потенциально проблемные области?

– Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?

– Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для выполнения плана?

При делегировании выполнения задач руководитель должен четко определить цели:

1. Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?

2. Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг другу в случае возникновения трудностей?

3. Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, способен ли человек организовать работу команды?

4. Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед ним задаче – путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать ответственность за ее выполнение.

Никогда не стоит делегировать полномочия без обратной связи.

Желательно раз в квартал подводить итоги на общих собраниях, рассматривать достижения и представлять их как главные события в жизни компании. Подобные публичные одобрения положительно влияют на внутренний климат коллектива, увеличивают мотивацию к работе. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями.

Премиальные – вопрос очень щекотливый. Размер оплаты труда зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют.

Поверьте, применение постулатов системы «кайдзен» в рекрутинговых агентствах дает результат уже в течение первых месяцев работы. Через год был заметен значительный результат, а через полтора система постепенных изменений дала кардинально новую формацию внутрикорпоративного управления. Причем изменения произошли без каких-либо стрессов и недовольства со стороны сотрудников: все новое, что появлялось в компании, воспринималось как дополнение к уже имеющемуся, устоявшемуся и поэтому неопасному.

Как-то на конференции мне сказал коллега, что система «кайдзен» – это палочка-выручалочка для осторожных руководителей. Тем, кто боится кардинальных изменений собственного бизнеса, будет легко пойти на частичные новшества, и так, постепенно, изменить стратегию бизнеса.

Фото: pixabay.com