Многие компании пренебрегают такой составляющей бизнеса, как предоставление клиентам высококачественного сервиса. А зря. Если верить Джону Шоулу, которого такие авторитетные издания, как Time и Entrepreneur, наградили титулом customer service guru, это единственный способ добиться стремительного финансового роста и потеснить конкурентов с рынка. Он является лучшим специалистов в своей области, и крупнейшие корпорации обращаются к нему за советом, как создать долгосрочное конкурентное преимущество, основанное на доверии и лояльности клиентов. О том, как компания может добиться успеха и завоевать симпатии потребителей, а также о том, как вызвать у них отвращение, читайте в эксклюзивном интервью Джона Шоула.
Книги Джона Шоула переведены на 11 языков и успешно продаются в более чем 40 странах мира. Одна из них – «Achieving Excellence through Customer Service» – скоро выйдет на русском языке в издательстве«Альпина Бизнес Букс» – «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» (с DVD-приложением). Видеодиск – хорошее дополнение к книге. Вы увидите Джона Шоула в роли прекрасного спикера, сможете использовать его выступления и семинары как практическое пособие по стратегии первоклассного сервиса.
Джон Шоул – частый гость популярных телевизионных шоу, среди которых Good Morning America, CNBC, PBS и USA Today, герой радиопередач, автор статей в различных изданиях. Он также является автором пяти мировых бестселлеров на тему сервиса:
- Achieving Excellence through Customer Service. The bible for organizations who want to learn how and why to implement a service strategy;
- The Customer Is Boss: A Practical Guide for Getting What You Paid For and More;
- CASHING IN: Make More Money, Get a Promotion, Love Your Job;
- e-Service. Speed, Technology & Price Built Around Service;
- Loyal For life How to take Unhappy. Customers from Hell to Heaven in 60 Seconds or Less.
Executive.ru: Вы утверждаете, что превосходный сервис является секретным оружием для компаний. Но так ли он важен для тех из них, кто работает в сфере, где уровень конкуренции низок?
Джон Шоул: Все без исключения компании в мире нуждаются в том, чтобы удерживать своих потребителей и привлекать новых, поэтому каждая из них должна повышать качество сервиса. Реклама стоит дорого. А наиболее дешевая и эффективная форма маркетинга – «из уст в уста». Но ее использование становится возможным лишь тогда, когда компании удалось создать невероятный, выдающийся сервис для своих потребителей. Не просто хороший, а именно выдающийся.
Executive.ru: Можно ли рассчитать, какую цену приходится платить компании за одного неудовлетворенного потребителя?
Д.Ш.: Очень немногие компании понимают, почему терпят неудачу и почему их клиенты уходят к конкурентам. Единственный способ предотвратить это – задуматься о таком понятии, как срок жизни лояльного клиента. Возьмем временной отрезок длиной в пять лет. Допустим, клиент потратил на продукты или услуги вашей компании $1 тыс. в течение этого года. Клиенты обычно с каждым годом тратят все больше денег, так что в следующем году объем его покупок может составить $1,2 тыс., на третий год - $1,4 тыс., на четвертый - $1,6 тыс, а на пятый он может составить и $2 тыс. То есть в общей сложности за пять лет этот клиент мог бы принести вашей компании $7200. Допустим, что прибыль компании с $1 тыс. составляет $200. Тогда на второй год прибыль может составить уже $400, на третий – $500, на четвертый – $600, на пятый – $700. То есть в общей сложности прибыль, которую вы можете получить от одного клиента, за пять лет может составить $2-3 тыс. Или вы можете никогда не получить эту сумму из-за того, что в начале отнеслись к клиенту пренебрежительно и сочли потерю $200 незначительной. Вы недополучите продажи на $6 тыс. и не получите прибыль в размере $2 тыс. из-за допущенной ошибки или безразличия. А потом вы потратите огромные суммы на маркетинг и рекламу. Так вот компании, предоставляющие качественный сервис, избегают этих проблем просто за счет того, что удерживают своих клиентов. Удерживают за счет исключительного, а не просто хорошего сервиса, потому что понимают, сколько стоит потеря каждого из них.
Executive.ru: В книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» вы говорите о том, что компании-производители более ориентированы на сервис, чем компании, которые работают в сфере сервиса. А также о том, что компании, которые рекламируют свой высококачественный сервис, редко осуществляют обещание на практике. Как вы можете объяснить этот парадокс?
Д.Ш.: Компании-производители обычно точно знают, каково реальное количество их потребителей. Они стараются за счет сервиса предоставить каждому из них большую ценность, потому что понимают, что их количество ограничено. У компаний, работающих в сфере сервиса, клиентов тысячи, и для них не столь важно, если кто-то из них откажется от услуг. Они чаще всего не задумываются о том, почему это происходит, не пытаются выяснить, где допустили ошибки. У компаний-производителей может быть всего 50 или 200 потребителей, а у типичной сервисной компании – многие тысячи. Поэтому у них разный уровень чувствительности. А что касается рекламы сервиса, я ни разу за всю свою жизнь не видел, чтобы компания, будучи лидером в области сервиса, рекламировала это.
Executive.ru: Но почему? Ведь если превосходный сервис – конкурентное преимущество, почему о нем не рассказать?
Д.Ш.: В этом нет необходимости, потому что информация о том, что компания предоставляет превосходный сервис, передается «из уст в уста». Сервис рекламируют только те фирмы, у которых его нет. Так что если увидите рекламу компании, которая говорит о «сфокусированности на сервисе», спрячьте свои деньги подальше. Потому что, обратившись в такую компанию, скорее всего, превосходного сервиса вы не получите. И никогда не рекламируйте сервис. Развивайте, но не рекламируйте.
Компания Amazon была построена благодаря технологии «из уст в уста», и сегодня ее продажи составляют $10 млрд. «Из уст в уста» – самая эффективная технология, потому что основывается на объективном мнении людей, которые рекомендуют друг другу заслуживающие доверия компании.
Executive.ru: А какова роль руководства компании в построении культуры, ориентированной на сервис?
Д.Ш.: В идеале эта культура должна культивироваться СЕО, ведь именно он отвечает за стратегию компании. Со стороны СЕО должна быть искренняя приверженность. Но в действительности таких компаний очень немного. Я думаю, в общей сложности их наберется менее 50 по всему миру.
Я уверен, что самая главная причина, почему большинство компаний не предоставляют высококачественный сервис, заключается в том, что СЕО и топ-менеджмент не осознают взаимосвязь между превосходным сервисом и финансовыми результатами. Они не понимают, как это работает. Но стратегия ориентации на сервис – самая могущественная бизнес-стратегия, которая позволяет победить конкурентов и занять доминирующее место на рынке. Более того, это единственная стратегия, которая позволяет очень быстро улучшить финансовые показатели – продажи, прибыль, долю на рынке. Нет необходимости убеждать в этом Майкла Делла из Dell Computer или Вернона Хилла из Commerce Bank. Они это знают, потому что все время отслеживают финансовые показатели. Они занимают лидирующие позиции на рынке. Но большинство компаний почему-то не хотят расти столь же быстро.
Executive.ru: Но что случится с такой компанией, ориентированной на сервис, если СЕО по какой-либо причине покинет ее?
Д.Ш.: Компания может потерять фокус, и культура, ориентированная на сервис, перестанет существовать. Ведь ориентация на сервис – это не отдельное направление, на котором компания планирует сфокусироваться в 2006 или 2007 году, на год или два. Стоит вам отвернуться, и она исчезнет.
Executive.ru: Вы можете привести пример конкретной компании?
Д.Ш.: Первое, что приходит на ум, это Wal Mart. Эта крупнейшая компания была построена на предоставлении высококачественного сервиса потребителям, имела рекордные продажи и прибыли. Но в США она потеряла фокус на сервисе, стоимость ее акций снизилась более чем на 20%, и репутация оказалась испорчена. Хочу заметить, что сервис – это не повышение числа сотрудников, а повышение улыбчивости, теплоты, заботы и скорости. В большинстве российских компаний слишком много сотрудников. Ситуацию можно исправить, если предоставить им большую самостоятельность, дать им возможность работать с большей отдачей.
Executive.ru: А как научить сотрудников относиться к клиентам с теплотой, как если бы они были их друзьями?
Д.Ш.: И в США, и в других странах мира, и можно предположить, что и в России, чтобы чему-то научиться, получить квалификацию, нам приходится ходить в школу, в университет. И мы тратим на это далеко не один год. Можно ли стать квалифицированным специалистом, посетив пару лекций или курсов? Конечно, нет. И в этом главная проблема. Работодатели почему-то полагают, что достаточно одного волшебного 4-8-часового тренинга, чтобы все их сотрудники до конца своей жизни были безупречны. Это невозможно! Но именно так думают 99% компаний в мире. Если вы хотите стать лидером в области сервиса, поймите, что нет такого волшебного тренинга, который в одночасье решит проблему. Чтобы добиться устойчивого результата, вам придется тренировать всех ваших сотрудников каждые 4-6 месяцев, каждый раз используя новые материалы и отрабатывая навыки на практике.
Executive.ru: Вы сказали, что в тренингах должны участвовать все сотрудники? Абсолютно все?
Д.Ш.: Все без исключения. Не только те, кто непосредственно общается с клиентами, но и логистика, и бухгалтерия, абсолютно все. Если вы приняли на работу человека, который не влияет на предоставление потребителям исключительного сервиса, он вам не нужен.
Executive.ru: А надо ли создавать специальный департамент, который будет следить за тем, насколько качественный сервис получают клиенты?
Д.Ш.: Возможно, стоит ввести должность wow-директора, который будет руководить wow-департаментом, который будет следить, чтобы потребители чаще говорили «wow!» и все сотрудники работали над этим. Главное – вы должны быть уверены в том, что все без исключения сотрудники вовлечены в процесс предоставления исключительного сервиса.
Executive.ru: Если компания поверила в то, что сервис – самое главное, какие шаги ей стоит предпринять? С чего начать?
Д.Ш.: Есть шесть важных вещей, которым я учу своих слушателей. Первое – разработайте стратегию, ориентированную на сервис. Второе – пересмотрите все системы и процедуры, выделите те, которые могут раздражать или отталкивать ваших потребителей, и немедленно измените их. Например, вы работаете, когда удобно вам, или когда удобно вашим потребителям? Вы используете голосовую почту? Тогда знайте, что это самый простой способ оттолкнуть потребителей. Третье – научитесь нанимать правильных людей. Четвертое – наделите всех своих сотрудников полномочиями, чтобы каждый из них мог быстро принять решение в пользу потребителя. Ваши сотрудники должны обладать правом нарушить правила и в течение нескольких секунд помочь потребителю, не призывая на помощь старшего по должности. Пятое – вы должны обучать и развивать своих сотрудников. Вне зависимости от их количества, каждый из них должен быть обучен искусству предоставления превосходного сервиса. И, наконец, шестое – измеряйте результаты изменений, которые реализуете. До того как вы приступите к реализации плана, уточните данные о продажах, прибыли, доле рынка. Если вы инвестируете $50 тыс. или $1 млн. в создание стратегии сервиса, вы должны знать, окупились ли ваши инвестиции. А они должны окупиться на 100%.
Лояльность потребителей создают скорость, цена и сервис. Если кто-то другой предложит клиентам лучшую комбинацию этих параметров, он вытеснит вас с рынка. Если ваши клиенты смогут купить тот же продукт или услугу по лучшей цене, лучшего качества и получить более качественный сервис, ваш бизнес уйдет в историю, прекратит свое существование. А с развитием интернета потребителям очень просто это сделать.
Executive.ru: Вы сказали, что компании должны научиться принимать на работу правильных людей. Допустим ли компромисс или стоит нанимать только самых лучших?
Д.Ш.: В этом вопросе следует соблюдать большую осторожность. Многие компании нанимают людей, которые подходят им наполовину. И они получают половину результата. Например, самый клиентоориентированный банк в мире, Commerce Bank, чтобы нанять 43 правильных сотрудников, проинтервьюировали 3,4 тыс. кандидатов. Сейчас объем вкладов в этом банке составляет $6,5 млрд.
Executive.ru: Допустим, компания провела опрос своих клиентов, и оказалось, что они всем довольны. Ей следует обрадоваться или обеспокоиться?
Д.Ш.: Большинство потребителей не любят жаловаться, они не склонны говорить правду, если что-то не так. Самое большее, чего вы можете от них добиться, – это выяснить, соответствуют ли ваши обещания действительности. Лучшие компании каждый день общаются со своими потребителями, разговаривают с ними и просто внимательно слушают их.
Executive.ru: Почему компания, стремящаяся предоставлять своим клиентам превосходный сервис, может потерпеть неудачу? Каковы главные ошибки?
Д.Ш.: Я думаю, самая большая ошибка заключается в том, что эти компании не обучают и не развивают свой персонал. Чтобы добиться успеха, необходимо понимать стратегию сервиса и инвестировать в обучение своих менеджеров – это самое главное. General Electric тратит $1 млрд. в год на развитие и обучение своих сотрудников. Commerce Bank тратит $19 млн. на обучение 13 тыс. своих сотрудников.
Executive.ru: Вы сказали, что голосовая почта – самый простой способ оттолкнуть потребителей. Означает ли это, что любая автоматизация является препятствием на пути предоставления исключительного сервиса?
Д.Ш.: Вам следует объективно взглянуть на способы, при помощи которых потребители взаимодействуют с вашей компанией, и использовать технологии, которые могут упростить этот процесс. Но технологии должны быть подчинены сервису. Если кто-то хочет позвонить вам в час ночи, вы должны сделать этот способ коммуникации доступным. Если кто-то посылает вашей компании e-mail в час ночи и получает ответ через пять минут, это качественный сервис. Крупные компании, в штате которых более 100 сотрудников, должны всерьез задуматься о том, как быть доступными для своих потребителей 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Почему не получается ответить на e-mail в течение пяти минут? Как вы можете обслуживать клиентов, которые находятся в других часовых поясах? Возможно, благодаря этому вы завоюете новый рынок в другом регионе. Скорость важна, и технологии важны. Например, некоторые люди избегают личного общения, поэтому им удобнее общаться через интернет. Но есть и другие, те, кому приятнее общаться лично. Ищите способы отвечать быстро, но не забывайте о том, что ваши клиенты – разные люди. Ваши затраты окупятся сполна. В Commerce Bank зарплата сотрудников составляет минимум $2 тыс. В колл-центре банка, который работает 24 часа 7 дней в неделю, 700 сотрудников. Но банк растет на 36% в год. Немногие могут похвастаться таким ростом. Если они захотят снизить темп, им будет достаточно установить оборудование для голосовой почты и похуже обслуживать своих клиентов.
Фото: facebook.com
Благодарим за помощь в организации интервью компанию Service First
