Стратегия без будущего: как российский бизнес умудряется жить только настоящим?

В последнее, да и не только последнее, время в бизнесовых и консультационных кругах стало модно говорить о стратегиях в различных ключах и контекстах: стратегических планах, инициативах, целях и ориентирах… Много разговоров, обсуждений, дискуссий, форумов и конференций. Загвоздка заключается в том, что примеров так называемых «удачных стратегий», т.е. таких, которые были созданы и далее удачно реализованы единицы. Да и то, при ближайшем рассмотрении эти «единицы» вызывают сомнения у критически настроенных умов – «А был ли мальчик?» Не являются ли эти примеры «прорывных мыслеформ» удачно оформленными путями компаний, «застигнутыми врасплох» неожиданным успехом? По принципу: самый точный прогноз погоды – на вчерашний день…

Так и со стратегиями. Если читать литературу, особенно иностранную, и особенно от гуру бизнеса и менеджмента, то картина прямо-таки идиллическая: какие мощные стратегии создали (именно в прошедшем времени) те или иные корпорации, бизнес-империи и генералы от бизнеса. Где же гении этих прорывных решений сегодня? И никто никогда не считал: сколько стратегий просто оказались толстыми «гроссбухами», погребенными в архивах; а сколько из них в итоге привели компании к краху и «притчам во языцех» гигантов и более мелких компаний?

Тут резонно возразить, что стратегия на то и стратегия, что проверяется не днем сегодняшним или завтрашним, а через Х лет. А до них еще дожить нужно… И опять почему-то назойливо возникает картинка со «вчерашним прогнозом погоды». Описания удачных стратегий напоминают описания биографий известных людей; никогда в юности нельзя сказать чего добьется тот или иной нарождающийся талант – станет великим или сгинет на обочине истории. Но при этом самих скептиков «бьют» блестящие примеры людей – бизнесменов и исторических персонажей, которые на протяжении своих жизней добивались устойчивых и долгосрочных преимуществ, побед и успехов. А это возвращает нас к притягательности стратегии, как инструмента, подкармливая и поощряя мифы и легенды:

• Есть хорошие cтратегии, а есть плохие;
• Без cтратегии нельзя развивать бизнес;
• Удачная cтратегия обеспечивает успех;
• Стратегия создается первым лицом;
• Стратегия – это дорого;l
• Стратегия экономит ресурсы.

Что же это за феномен такой – стратегия? Если взять канонический перевод этого греческого слова, то буквально оно означает «искусство полководца». И древних полководцев собственно и называли «стратегами» или «стратигами». А где же наука – ведь искусство и наука далеко не одно и тоже?

Произошла незаметная подмена понятий; одно значение, исторически сложившееся и связанное с очень специфическим «набором» качеств и умений конкретных людей, трансформировано современной цивилизацией в другое – «идеологию и технологию успеха», в некий конвейер, на котором стратегии делаются также, как автопокрышки или гамбургеры. Быстро, качественно, калорийно… Но такой «интеллектуальный кунштюк» может накормить страждущих не более, чем слово «халва».

Получается, что есть раздутый миф о возможности составить по некоторому рецепту удачную стратегию для кого угодно. Стратегию, которая обеспечит долгосрочный и неминуемый успех и процветание. В пику этому мифу существует масса примеров компаний, которые успешно развиваются на своих рынках достаточно долго и при этом не имеют какой-либо внятной и даже где-либо написанной стратегии – как документа, плана или просто «лозунга»… Успех есть, стратегии нет! Нет в том технологическом понимании, которое принято в учебниках, пособиях, «хендбуках» и презентациях.

При этом в последнее время очень часто стало встречаться словосочетание «ad-hoc-стратегия», т.е. «стратегия» сиюминутных текущих решений, стратеги «здесь и сейчас». И примеры соответствия поведения компаний и их генералов этому терминологическому образованию есть в большом изобилии. Для этого есть очень серьезные основания:

• Близкий «горизонт» прогнозируемых событий;
• Высокая динамика «экологической ниши» бизнеса компании;
• Непостоянство ресурсов, возможностей, ограничений и угроз;
• Фокус на близкие возможности – «то, что лежит под ногами».

Это вносит корректировку в понимание бизнес-термина «стратегия»: от «общего, недетализированного плана какой-либо деятельности, охватывающего длительный период времени, способа достижения сложной цели» (wikipedia) к «способу ментальной адаптации человека к глобально-долгосрочной неопределенности» (определение автора). Как тут не вспомнить известного английского философа и методолога науки – Карла Поппера с его небольшой работой «Нищета историцизма». Критикуя историцизм как научную парадигму, он сформулировал несколько убедительных тезисов, которые весьма применимы к бизнес-среде:

• Ход человеческой истории (читай: бизнеса.— А.Вахин) в значительной степени зависит от роста человеческого знания;
• Используя рациональные или научные методы, мы не можем предсказать, каким будет рост научного знания (в будущем);
• Следовательно, мы не можем предсказывать ход человеческой истории…

Вывод: с помощью существующих методов познания (обработки) знаний невозможно построить долгосрочные прогнозы развития «когнитивно сложных систем» (которыми являются все мало-мальски действующие бизнесы), т.к. эти прогнозы становятся частью уже сегодняшнего их развития. Сам Карл Поппер «расшивал» этот логический парадокс концепцией так называемых «локальных улучшений» – мы можем улучшать сложные системы локально, частично изменяя элементы, их свойства и связи между ними. Чем не «ad-hoc-стратегия»?

Какой же общий вывод можно из всего этого сделать? В условиях быстро меняющихся социально-экономических факторов, «близкого горизонта» ожидаемых или прогнозируемых изменений, ситуативных балансов возможностей-рисков-ограничений самыми оправданными способами «адаптации в долгосрочной перспективе» могут оказаться «стратегии успеха здесь и сейчас».

В связи с этим по-другому воспринимается парадокс из интервью, которое в свое время Коносуке Мацусита дал Владимиру Цветову:

ВЦ: На какой срок жизни вашего бизнеса вы рассчитываете?
КМ: На максимальный из возможных!
ВЦ: Как вы предполагаете этого добиться?
КМ: Над этим мы будем работать каждый наш рабочий день…