Выходец из Узбекистана Борис Ким приехал поступать на Химфак МГУ через месяц после закрытия летней московской Олимпиады-1980. А на открытие зимней Олимпиады-2014 в Сочи он ехал уже в статусе сооснователя и участника совета директоров крупнейшего российского оператора моментальных платежей QIWI.
Весной 2013 года в ходе IPO инвесторы NASDAQ оценили QIWI в $884 млн ― по $17 за акцию. Акционеры заработали $212,5 млн. В ходе осеннего SPO того же года акционеры продали акций еще на $287,5 млн. В феврале 2014 года одна бумага стоит уже $48.
Сеть QIWI насчитывает около 167 тыс. терминалов в более чем двадцати странах мира. Аппаратами владеют агенты, получая свой процент от операций. Борис Ким развивает розничный сектор ― QIWI Wallet и QIWI Банк, о чем мечтал еще со времен основания первых бизнесов.
Ложку дегтя в красивую историю успеха вносят недавние инициативы депутатов Госдумы по борьбе с терроризмом и отмыванием денег. Новые меры по регулированию электронных денег обвалили акции QIWI в начале 2014 года на 20%.
Как выпускник Химфака МГУ оказался в банковском бизнесе? Какую роль в судьбе QIWI сыграл самый известный российский инвестор Юрий Мильнер? Что меняется в жизни предпринимателя после IPO? Почему важно вовремя каннибализировать свой бизнес? Какое качество отличает гениев управления? И почему вопросы электронных денег нельзя решать запретами?
Эти и другие вопросы Executive.ru обсуждает с Борисом Кимом в отдельном офисе QIWI для акционеров и совета директоров, который выбирался и обустраивался так, чтобы напоминал те несколько комнат, в которых зарождалась компания.
Executive.ru: После IPO стало сложнее работать?
Борис Ким: Жизнь публичной компании оказалась не такой уж сложной. По всем алгоритмичным задачам есть юристы, аудиторы, финансисты.
Executive.ru: Сильно ли IPO изменило вашу роль как руководителя?
Б.К.: Пожалуй, нет. Компания изменилась еще до IPO. Раньше в компании было четыре независимых блока, и основатели были сильно вовлечены в управление. Перед выходом мы объединили все блоки в один и назначили единственного главного исполнительного директора ― Сергея Солонина, сооснователя QIWI. Вот тогда пришлось переосмысливать свою роль. Это сложно, но это не связано с IPO. Рано или поздно это произошло бы.
Executive.ru: В чем сложность?
Б.К.: Мы основали эту компанию и помним, какой маленькой она была. Сложно абстрагироваться от вовлеченности и выполнять роль совета директоров, то есть контролера, стратега и защитника интересов акционеров. Пришлось перестраивать мышление и осознать себя не как играющих тренеров, а чистых тренеров, которых нет на поле.
Executive.ru: Это же и повод заняться другим бизнесом, разве нет?
Б.К.: Свободного времени не прибавилось. Помимо работы в совете директоров, я возглавляю комитет по компенсациям. Интересная область, одна из стратегических, потому что в компаниях нашего типа многое зависит от персонала. Раньше я эту область представлял в общих чертах, а теперь изучаю гораздо глубже.
Executive.ru: Недавно Ольга Ускова рассказала, что мотивация работает только в случае, если человек открывает себя. Как вы мотивируете ключевых людей?
Б.К.: Изначально в бизнесе была концепция: больше платишь ― больше получаешь. Но современные исследования в области психологии мотивации показывают, чем выше человек стоит в иерархии, чем более творческая у него работа, тем в меньшей степени его мотивируют деньги. Деньги важны, чтобы обеспечить спокойствие человека. Еще говорят, что деньги важны не сами по себе, а как доказательство уровня мастерства и признания. Ничто так не демотивирует, как подозрение, что вас недооценивают по сравнению с коллегами. Например, человек мечтал получать 1 млн руб. в месяц и достиг этой планки, а потом узнает, что коллега, который «ничем не лучше», получает на 5 тыс. больше. Разница ничтожная, но сильно влияет на человека. Денежная мотивация не работает и на производствах. Человек на конвейере не будет работать в два раза больше, если ему увеличить зарплату. В творческой работе, опять же, гораздо важнее уровень признания и вовлеченности.
Долгосрочная мотивация ― это способ примирить интересы сотрудников и акционеров. У акционеров в основном денежная мотивация. Они заинтересованы в росте акций и дивидендов. Я не слышал, чтобы кто-то гордился лишь тем фактом, что он акционер Apple. А менеджеры получают вознаграждение в зависимости от выполнения целей, которые ставят акционеры. То есть, деньги играют важную мотивирующую роль, но опосредованную. Считается, что это некий эквивалент признания человека работодателем и коллегами.
Executive.ru: Логично предположить, что для вас деньги ― уже не главный мотив.
Б.К.: Деньги в качестве мерила признания человека ― это распространенная точка зрения, но лично я так не считаю. Для меня деньги никогда большой роли не играли. Многие художники, артисты добились больших успехов, а назвать их сверхбогатыми нельзя, но для меня они важнее, чем гораздо более богатые люди, особенно если богатство возникло на сырьевых рынках первой волны приватизации.
Executive.ru: Какое признание будет приятно вам?
Б.К.: Бизнесмен создает компании и заставляет их работать. Для меня признание моей работы ― что компания за десять лет прошла путь от двух комнат до публичной компании на NASDAQ. Это как ребенок. Моей дочке примерно столько же лет. Само собой все может превратиться только в хаос. Мы вместе с друзьями и сотрудниками приложили усилия и создали с нуля компанию, которая не связана ни с какими приватизациями и извлечением природной ренты.
Компания QIWI изменилась еще до IPO. Фото: Finparty.ru, 2013
Важно, что на наши услуги есть спрос, мы удовлетворяем потребности. Производители алкоголя, сигарет, казино и желтая пресса тоже удовлетворяют потребности, но лично я не хотел бы быть причастным к такого рода бизнесу.
Поэтому вот три составляющих ― немногие компании прошли путь, который прошли мы, компания была создана абсолютно с нуля, и она по сей удовлетворяет важные потребности людей.
Executive.ru: С какими мыслями вы приехали в Москву? Предполагали, что займетесь бизнесом?
Б.К.: В августе 1980 года только закончилась летняя Олимпиада в Москве. Я поступал на химический факультет МГУ. Первые восемь лет я прожил, думая, что буду ученым. В 1986 году, когда уже разрушался «железный занавес», я впервые поехал за границу, во Францию. Советские ученые были везде желанными гостями. Можно было написать запрос на грант в любую лабораторию, хоть в Кембридж, хоть в институт Пастера. Поэтому я большую часть времени проводил за границей.
В начале 1990-х годов начал помогать друзьям с бизнесом. Им нужен был человек, который знает западные страны, английский язык, может общаться с поставщиками и банкирами. А ближе к 1993 году понял, что не могу жить на два дома. В университетских городках не было привычного культурного фона ― театров, выставок, русского языка.
А если возвращаться в Россию, то надо было менять род деятельности. Потому что наука в то время в России прокормить не могла, да и сейчас не особо может. Так что пошел к друзьям. Одна из компаний выкупила банк, я ушел туда. Проработал до кризиса (1998 года ― Executive.ru). Банк выжил, но во мне зрела мысль, что традиционный банк ― депозиты, кредиты ― для меня скучен. Тогда я еще не знал слов Билла Гейтса: «Банкам ― нет, банковское обслуживание ― конечно». Они точно отражают мое тогдашнее настроение: я хотел заниматься банковским бизнесом, но без банка.
Executive.ru: Строили бизнес с друзьями, которым помогали в 1990-е?
Б.К.: Это уже были другие люди. Один мой друг тоже ушел из банка, мы решили делать что-то в интернете. На рубеже 1999-2000 годов интернет был модной темой. Сделали большой интернет-молл. Потом поняли, что особого бизнеса в сети нет, потому что нет платежных систем.
Тогда была серьезная инновация ― скретч-карты. Мы стали крупнейшими дистрибьюторами этих карт. Продавали скретч-карты не сами в киосках, а создали агентскую сеть. Потом привлекли агентов на прямое пополнение счетов. Например, на кассах в супермаркетах. Через некоторое время стало очевидно, что карточки ― это прошлый век: неудобно, логистика, изготовление, риски с себестоимостью карты.
Мы перешли к платежам в интернете. С 1998 года работала Webmoney, но нам эта система казалась сложной. Мы хотели сделать простую систему, которой пользовались бы не только IT-профессионалы. В начале 2000-х «Элекснет» уже расставлял терминалы. Это была вертикально-интегрированная компания. А мы взяли агентскую модель из нашего прошлого бизнеса по распространению карточек и платежи по номеру телефона из модели «Элекснет». Так появилась Группа e-port.
Нашей скретч-картой можно было расплачиваться за сотовую связь, за покупки в интернете, за все. Это был зачаток розничной системы QIWI Wallet. Тогда же появилась PayCash, которая сейчас называется «Яндекс.Деньги». Мы быстро выросли в № 1. Но мечта о собственной розничной системе у нас оставалась. Наши конкуренты, тот же Cyberplat, розничный бренд так и не стали делать.
Executive.ru: Почему вас потянуло в B2C?
Б.К.: Группа e-port была посредником между агентом и сотовым оператором, поэтому наша маржа постоянно оказывалась под давлением. Оператор хочет снизить вознаграждение, а агент ― повысить. Что можно было изменить? Поставщика услуг поменять мы не могли, за их услуги мы собирали платежи. А агентскую сторону ― могли.
Надо было объяснить клиенту, что он взаимодействует с нами. Раньше клиент платил через кассу «Евросети» и не понимал, как идет платеж ― через «Евросеть», Cyberplat, e-port или еще как-то. Мы добавляли бренд в коммуникации, но понимания все равно не было.
Революция произошла, когда появились терминалы. Теперь клиент понимал, что взаимодействует с нами, а агент прописан мелкими буквами в чеке. Теперь не мы оказывали услуги агентам, а они нам. Бизнес-модель изменилась в сторону франшизы, когда вы говорите агенту: про тебя клиент не будет знать, но ты будешь получать деньги как посредник.
Executive.ru: Какое достижение в e-port вы считаете самым главным?
Б.К.: Мы все время создавали новые рынки и не боялись каннибализировать старые. Рынок предоплаченных карт был поглощен рынком платежей через агентов, который потом были поглощен терминалами, а терминалы каннибализируются QIWI Wallet.
В 2008 году многие ругали QIWI Wallet. Считалось, что он вредит агентам, потому что позволяет платить без агентской комиссии. Мы говорили агентам: «Хотим мы этого или нет, но люди будут мигрировать в область безналичных и безкомиссионных платежей. Либо мы возглавим этот процесс, либо это сделает кто-то другой, а мы окажемся в стороне».
Такие решения надо принимать вовремя. Если опаздываешь, то твой продукт поедают чужаки. Гораздо правильнее принадлежать самому себе, чем когда тебя каннибализируют другие. Например, если бы Стив Джобс в свое время не изобрел iPhone, который канибализировал iPod, то Google или кто-то другой съел бы рынок iPod вместо Apple. Компания Sony, которая была своего рода Apple 1990-х годов, сейчас на грани банкротства, потому что они упустили момент, когда традиционный для них рынок игровых приставок начал поедаться сотовыми телефонами, причем не их телефонами.
Поэтому надо внедрять инновации быстро и не бояться каннибализировать себя, иначе это сделают другие, а ты вообще уйдешь с рынка.
Executive.ru: Вы познакомились с Юрием Мильнером во времена e-port?
Б.К.: Да, в 2005 году фонд Юрия (Digital Sky Technologies ― E-xecutive.ru) купил долю в e-port. Причем это была первая покупка фонда за деньги, до этого были только слияния активов. Тогда еще было сложно представить, куда мы дойдем. Хотя Юра всегда мне говорил: «Ты будешь стоить миллиард». А мне это история казалась нереальной. В этом смысле он абсолютный гений с невероятным чутьем.
E-xecutive.ru: Как вы познакомились?
Б.К.: В 2005 году мы почувствовали, что самостоятельно дошли до точки, когда надо искать партнеров. Общались с фондом прямых инвестиций, у которого уже были финансовые активы. Были близки к заключению договора. Но Юра откуда-то узнал про наш проект и вышел со своим предложением. Тогда у Юры уже было много активов в интернете. Мы подумали, что нам интереснее сливаться не с традиционным финансовым институтом, а именно с новой экономикой интернета, которую представлял Юра. И, на мой взгляд, мы не ошиблись тогда. В дальнейшем слиянии с ОСМП он сыграл большую роль.
Executive.ru: Получается, что вы на момент знакомства с Юрием Мильнером были развитым стартапом.
Б.К.: У нас была устойчивая бизнес-модель, мы уже были прибыльными.
Executive.ru: Какие вопросы обсуждали во время сделки?
Б.К.: Обсуждали деньги, потому что Юра заплатил значительную сумму даже по сегодняшним временам. Но основные вопросы касались стратегии, синергии с активами фонда. Не то, чтобы Юра лоббировал наши интересы в Mail.ru, «ВКонтакте» или где-то еще. Просто мы были людьми примерно одной ментальности и часто придумывали ситуации win-win.
Executive.ru: Как именно Мильнер повлиял на стратегию e-port?
Б.К.: Он внес порядок. У Юры очень четко работает голова, он же физик по образованию, тоже закончил МГУ, только Физфак. Он всегда умел концентрироваться на важном, не лез в детали. Хорошего директора от плохого отличает умение не умничать, а обсуждать по делу, но в то же время не лезть в детали, потому что детали загрязняют картинку. У Юры есть навык абстракции, когда берешь явление, вычленяешь из него случайные детальные вещи и получаешь в чистом виде эссенцию, сущность проблемы. Знаю нескольких людей, которые добились успеха в жизни благодаря умению за случайными явлениями видеть суть. Вот Аркадий Волож тоже такой человек.
Executive.ru: В 2007 году e-port и ОСМП Андрея Романенко слились в единую компанию. Вы знали Романенко до сделки?
Б.К.: У нас хорошие отношения с 1999 года. Он был нашим крупнейшим агентом по распространению скретч-карт. Я считаю, что бизнес ― это только часть жизни. Мы можем встретиться с людьми в разных конфигурациях, поэтому всегда надо сохранять человеческий контакт. С Андреем ровно так и произошло: мы были конкурентами и потом стали партнерами.
Executive.ru: Кто стал инициатором слияния?
Б.К.: У Андрея в то время уже было партнерство с Сергеем Солониным, нынешним CEO QIWI, идея пришла в голову им. Вообще идея слияния витала в воздухе. К тому времени несколько компаний на рынке начали конкурировать ценой, демпинговать. Было понятно, что нужны альянсы. Когда ты контролируешь большой объем рынка, то становишься менее чувствительным к ценовой конкуренции небольших игроков. На самом деле мы рассматривали разные возможности для e-port. Разговаривали о возможном слиянии с CyberPlat и «Элекснет».
Executive.ru: И как компании реагировали на ваши предложения?
Б.К.: Все реагировали хорошо, потому что все понимали, что это надо сделать. А затем Андрей и Сергей вышли к нам с предложением, которое нашло поддержку, потому что у нас уже были хорошие отношения.
Executive.ru: Вы долго не объявляли рынку о сделке. Почему?
Б.К.: Потому что не были обязаны это делать. Мы не хотели, чтобы было понимание, что родился большой игрок. У e-port и ОСМП были разные продукты. У e-port ― кассы и немного терминалов, а у ОСМП ― в основном терминалы. К тому же, маржа у e-port была повыше, потому что компания первой вышла на этот рынок, а ОСМП завоевывала рынок и конкурировала ценой. Бренды компаний умерли только с появлением QIWI.
ОСМП и e-port долго не объявляли о слиянии, чтобы не напугать рынок. Фото: Kiosks.ru, 2008
Executive.ru: Как распределялись роли в новой компании?
Б.К.: Тут больших споров не было. Андрей до этого занимался ОСМП и ему отошел весь B2B-бизнес. Я взялся за QIWI Wallet и позднее за QIWI Банк ― розничный бизнес, чем и хотел заниматься. Еще я курировал нашу PR-активность. Сергей занимался стратегией и международным развитием. Это отвечало нашим внутренним склонностям. Такая структура просуществовала до IPO, а при подготовке к IPO мы ликвидировали эту независимость и, как я уже рассказывал, сделали единую компанию.
Executive.ru: Как слияние компаний сказалось на сотрудниках?
Б.К.: Существенных увольнений не было. Всем нашлось место. Во-первых, в компаниях практически не было дублирующих функций. Во-вторых, рынок терминалов и B2B-платежей рос, и нам наоборот не хватало людей.
Executive.ru: Как возникла идея IPO?
Б.К.: До IPO у нас появились два частных инвестора. Андрей Муравьев, в свое время был главой «Сибирского цемента», он вошел еще в ОСМП и оказался в объединенной компании. А в 2010 году к нам вошла японская компания Mitsui. Оба инвестора ― финансовые, то есть вложили деньги и хотят получить их обратно. Самый простой способ получить ликвидность ― сделать компанию публичной. У Mail.Ru Group тоже изменилась бизнес-модель. Когда они были инвестиционным фондом Digital Sky Technologies, то вкладывались в разные активы. Сейчас Mail.Ru Group стала операционной компанией. Поэтому они стали избавляться от непрофильных активов, чтобы сосредоточиться на своей нише, то есть они тоже были заинтересованы в IPO. Мы, основатели, тоже против ликвидности ничего не имели.
Executive.ru: После размещения акции QIWI пошли вверх не сразу.
Б.К.: Долгое время был пологий рост. Инвесторы не до конца понимали нашу бизнес-модель. У нас наличные платежи через терминал и Кошелек. То ли мы русский PayPal, то ли еще кто-то. Не было понятного аналога. Но дальнейшая работа с инвесторами привела к хорошему росту с сентября 2013 года.
Executive.ru: В начале 2014 года акции QIWI упали на 20% после новостей о новых мерах регулирования электронных денег в России. С вами консультировались, когда готовился «антитеррористический» закон?
Б.К.: Мало кто о нем знал. Как я понимаю, его готовили быстро и автономно.
Российские законотворцы в начале 2014 года обрушили акции QIWI на 20%
Executive.ru: Как вы оцениваете этот закон?
Б.К.: Намерения у авторов закона самые благие ― хотят создать проблему террористам в финансировании.
Иногда кажется, что можно одной фразой изменить регулирование к лучшему, но эта фраза тянет за собой столько вопросов, которые между собой уже хорошо урегулированы, что разрушается вся конструкция.
Сейчас задача ― оформить благие намерения таким образом, чтобы они стали эффективным способом достижения поставленных целей. Отрадно, что сейчас на разных площадках происходит обсуждение законопроекта, в том числе и с участием его авторов, которые слушают и слышат разные точки зрения.
Executive.ru: У вас же есть опыт взаимодействия с государством. Будете предпринимать какие-то шаги?
Б.К.: Да, мы принимали активное участие в обсуждении законов о платежных агентах, о национальной платежной системе. Но только потому, что их разработчики интересовались нашим мнением. Надеюсь, что и в этот раз диалог окажется продуктивным. Это не вопрос торга. Все хотят, чтобы они сами и их близкие были в безопасности. Вопрос, насколько предложенные меры эффективны.
Executive.ru: А вы можете предложить государству эффективные меры?
Б.К.: Идея простая. Мы согласны, что анонимных платежей должно становиться меньше. Это мировой тренд. Но тогда надо предложить взамен удобный и легкий способ идентификации. В России вы можете идентифицироваться, только придя в банк с паспортом. Нигде в мире такого нет. На Западе давно действуют удаленные способы идентификации. С ограничениями, конечно.
У нас таких способов идентификации может быть много. Например, по мобильному телефону, потому что у сим-карты продаются по паспорту. Привязка банковской карты, как PayPal делает. Есть общая система идентификации на портале госуслуг.
Если просто ограничить хождение электронных денег, ничего не предложив взамен, то люди вернутся к наличным. А наличные ― это самый распространенный и простой способ анонимных платежей.
Executive.ru: Что думаете о биткоинах?
Б.К.: Нас часто противопоставляют биткоинам. Это неправильно. Важно понять, что QIWI Wallet ― это аналог физического кошелька, в котором могут быть банковские карты, наличные, карты лояльности, ID. Теоретически там могут быть и биткоины.
Нервозность регуляторов во всем мире по поводу биткоинов объясняется двумя вещами. Во-первых, анонимностью. Во-вторых, неконтролируемой эмиссией, а эмиссия денег ― это одна из составляющих суверенитета государства. С точки зрения пользователя биткоин действительно не имеет вмененной стоимости, потому что за этой валютой нет активов. Но вопрос в том, насколько сейчас подкреплен активами, например, доллар.
Вы можете запретить биткоины, но администрировать эти запреты так же тяжело, как бороться с пиратством и p2p-сетями. Проблема лежит в области баланса между запретами и возможностями.
Executive.ru: У вас несколько дипломов о высшем образовании. Сейчас продолжаете учиться?
Б.К.: Раньше считалось, что человек заканчивает школу, потом университет и все. Сейчас в ходу концепция непрерывного образования. Человек должен учиться все время. Мозг, как мышцы, если его не тренировать, то он деградирует. Необязательно идти в университет. Можно учиться самому, но это сложнее. Сейчас возможностей для удаленного обучения гораздо больше, чем двадцать лет назад.
Executive.ru: В свое время вы получили сначала образование химика, а потом философа. Необычное сочетание.
Б.К.: Пока мозги молодые, надо получать естественнонаучное, математическое или техническое образование, они требуют пластичности мозга. А есть науки, их и науками сложно назвать, которые требуют не столько пластичности мозга, сколько жизненного опыта, потому что апеллируют к ценностям человека ― это психология, философия, история. Что неокантианцы называли идеографическими науками.
В истории или философии нет объективной истины, потому что это сильно завязано на ваши ценности. Для одного человека кажется, что вопрос о блокаде Ленинграда ― это кощунство, а второй говорит: «Да нет, нормальный вопрос». И они могут спорить до посинения. Нет такой теоремы математической, которая бы доказала, кто прав.
Я бы никогда не отдал человека в 16 лет учить философию. Он может усвоить некий объем знаний. Но философия ― в значительной степени это не объем знаний, это те ответы на вечные вопросы, которые ты задаешь себе всю свою жизнь. И отвечаешь своей жизнью.
В терминалах господина Кима агентский процент увеличился с 1,5 до 7,5-10!!! за время существования бизнеса. Стыдно сюда приглашать таких ''предпринимателей''. Общее увеличение об''емов платежей на фоне увеличения клиентов и инфляционных процессов возбудили в нем не расчет и предпринимательскую жилку, а жадность и тупоголовость элементарного спекулянта и торгоша. Надеюсь в дальнейшем на портале увидеть интервью с умными людьми типа Потанина, а не их противоположностью типа Прохорова.
UPD Сейчас нашел информацию, что Visa QIWI Wallet (тот самый кошелек) ввел с ноября 2013 года комиссию за оплату услуг операторов связи (5 руб). Причина, по словам представителей QIWI: снижение вознаграждения от операторов за пополнение
Хотелось бы выразить свое восхищение технологичностью QIWI и Visa QIWI Wallet, в частности. Не могу не отметить, четкую, совершенно понятную, умную концепцию системы. Интуитивно понятный и вызывающий доверие интерфейс, опять же, совершенно понятную и вызывающую доверие, систему обеспечения безопасности проведения платежей. Все просто супер.
Вопрос такой, как видит QIWI свое будущее в условиях ужесточения законодательства? Является ли это концом замечательного направления, или платежные системы намерены бороться за себя и за потребителей? Есть ли перспективы у этой борьбы?
Добротная'' и интересная статья. Сервис использую, нравится. Искренне желаю QIWI успеха и процветания.