Когда мы говорим о проблеме российского IT-бизнеса как бизнеса на основе разработанных новых технологий, а не просто сервисов для соцсетей, то где лежит корень этой проблемы? В отсутствии надлежащей бизнес–среды? В людях-специалистах (а значит и в образовании)? Почему у нас нет своих Стив Джобсов, Microsoft, Dell или просто сотен маленьких, но конкурентоспособных компаний (как в США, Германии, Израиле), занимающихся разработкой новых операционок, телекоммуникационных сетей, гаджетов?
Executive.ru решил задать эти вопросы самым успешным представителям российского IT-бизнеса. Наш первый собеседник – Станислав Протасов, старший вице-президент Parallels.
Executive.ru: Где наши IT-лидеры?
Станислав Протасов: В России есть мы, есть Acronis, ABBYY, Касперский и еще несколько компаний с оборотом в сотни миллионов долларов, которые известны по всему миру.
Exeutive.ru: И все? Это очень мало для рынка.
С.П.: Но надо понимать, что у американских и вообще западных компаний была временная фора. Они появились намного раньше. Другая проблема – сложность ведения бизнеса в России. Если посмотреть специальные рейтинги простоты ведения бизнеса по разным странам, Россия не входит даже в первую сотню. Создание инновационного бизнеса само по себе – это очень рискованное предприятие. В США и Европе из 100 стартапов в среднем выживают только три. Если увеличить им сложность ведения бизнеса, выживших не останется вообще. В России простота ведения бизнеса является огромной проблемой: коррупция, несовершенство законодательства, карательная практика правоприменения и т.п. Это существенно усложняет ситуацию.
Executive.ru: Может быть, проблема в недостатке инвесторов для таких технологичных стартапов? Если да, то почему?
С.П.: Проблема с инвесторами и инвестициями существовала, но сейчас ситуация быстро меняется к лучшему. Появляются инвестфонды, нацеленные на технологические стартапы (RunaCapital, AlmazCapitalPartners). Но полностью решенной эту проблему назвать нельзя. Количество таких фондов недостаточно, и недостаточно денег, которые эти фонды инвестируют в технологические стартапы. Если в стране 100 фондов, и каждый фонд инвестирует в 100 проектов в год, получится 10 тыс. технологических стартапов. Если фондов пять, таких статрапов будет всего лишь 500. Вопрос – не в деньгах, а в количестве проектов, которые могут «окучить» инвестфонды.
В России венчурные инвесторы стали появляться в последние 5-7 лет. Сейчас их все равно недостаточно, чтобы человеку с хорошей идеей, ясным видением и светлой головой было бы просто получить финансирование под свой проект.
Executive.ru: Проблема есть и в образовании. Когда, на ваш взгляд, произошел, и из-за чего, сбой в подготовке программистов в России?
С.П.: Проблема с российскими программистами состоит в том, что их мало. Рынок IT-персонала в России не очень большой. У нас страна сама по себе не очень большая по количеству населения. Существенно хуже то, что полный цикл создания продукта обеспечивают не только программисты и инженеры. Это еще и маркетологи, продакт- и программ-менеджеры. Главная сложность в чем? Даже если увлечь программистов идеей какого-то продукта, платить адекватную зарплату и прочее, то они, скорее всего, сделают продукт для программистов. А нужны продукты для простых людей! Чтобы такой продукт получился, нужны программ- и продакт-менеджеры, которые знают, что нужно потребителям продукта. Таких людей в России практически нет. Компании вынуждены их выращивать сами, тратя время и учась на своих ошибках.
Что с этим можно сделать – не очень понятно. Чтобы таких людей учить, нужны преподаватели, которые имеют практический опыт. Таких преподавателей тоже нет. Наверное, лучше запастись терпением и ждать. Компании тренируют таких людей, такие люди постепенно появляются.
Executive.ru: Может быть, проблема и в отсутствии надлежащего менеджмента в практике фирм-разработчиков?
С.П.: Менеджмент – тоже проблема, потому что чем больше становится организация, тем большую роль играет слаженность и отточенность процессов, в которых живут люди и создается продукт. Мысль о том, что можно взять тысячу талантливых людей, посадить в одном месте, в течение долгого времени посыпать деньгами и в результате получить прорывной продукт, обречена на провал. Менеджмент процессов связан с образованием – у нас нет такого рода подготовленных людей. Да, есть книжки, их можно прочитать. Но книжка воспринимается по-разному, в зависимости от уровня конкретного человека. Нужны люди, у которых есть опыт, которые понимают, что из процессов важно, а что нет. Такие люди только появляются. Даже крупнейшие технологические компании России по численности персонала редко превосходят пару тысяч. А в одном только Microsoft работает около 100 тыс. сотрудников. Поэтому отсутствие по-настоящему больших компаний, в которых менеджмент процессов играл бы определяющую роль, – это тоже сдерживающий фактор.
Executive.ru: Хотя мы знаем, что в России программы писались еще в НИИ и пишутся сейчас… Можно ли вообще говорить о российском рынке IT- технологий?
С.П.: Рынок IT-технологий существует, даже если страна называется Сомали и если в страну компьютер привозят на рыбацкой лодке. Рынок России, конечно же, существует. Он достаточно хорошо развит. Но он все равно значительно меньше, чем рынок США, и представляет собой примерно 1% мирового рынка.
Executive.ru: Как тогда должен работать продвинутый рынок IT-продуктов сегодня?
С.П.: Рынок должен работать так, как он работает – на то он и рынок. Другое дело, что в любой стране мира существует государственное вмешательство в этот рынок. Тут нужен баланс. Если присутствие государства слишком слабо, многие толковые вещи остаются нереализованными. Сильное вмешательство приводит к тому, что на свет производятся «потемкинские деревни». С моей точки зрения, государство должно сделать такую модель, в которой IT-компании будут больше ориентированы на то, чтобы находить клиентов самостоятельно и таким образом зарабатывать. Но для этого в стране должно быть достаточно много мелких и средних бизнесов.
Допустим, я стартап. Мне предстоит продать какому-то крупному государственному конгломерату свою недоделанную идею. У меня ничего не получится. А вот небольшая компания может купить мой продукт, попользоваться им, рассказать мне, что ей не понравилось, и таким образом позволить мне улучшить продукт. У нас малый и средний бизнес – это 25% от ВВП. В Европе и США – более 50%. Небольших компаний довольно много, рынок для продуктов старапов шире, поэтому стартапам проще пробивать себе путь.
Идеи создавать национальные поисковики, национальные мобильные телефоны, национальные операционные системы заставляют стартапы искать лазейки, чтобы вписаться в эти проекты. Проблема заключается в том, что вписаться могут только «знакомые» стартапы (не факт, что лучшие) – количество их очень ограничено. Поэтому на выходе получаются «потемкинские деревни», либо колоссальное расходование средств и получение очень слабого результата.
Чрезмерная централизация российской экономики мешает стартапам развиваться. Когда экономика слишкои централизована, технологические компании теряют смысл. Лучше просто закупать за рубежом хорошие решения.
Executive.ru: Примеры приведите…
С.П.: Один наш сотрудник перешел в компанию, которая делает ПО для наземного обеспечения работы аэропортов. В России всего две или три компании, которые такое ПО производят. Узнав, как там работают, он был шокирован. Для него было странно видеть, что в процессах компании отсутствуют какие-то базовые вещи. Например, sourcecode для разных аэродромов хранится в разных директориях. Кто-то из программистов потерял часть кода для конкретного аэродрома. Компания стояла на ушах. Невозможно было даже исправить ошибки в ПО (которые были известны), потому что не было кода, куда эти исправления нужно было вносить. Это напрямую влияет на безопасность гражданской авиации. А почему так происходит? Потому что этой компании эффективность процессов не важна. Она становится важна только тогда, когда ищут «стрелочника», виноватого в недостаточной безопасности полетов.
Executive.ru:Три шага, которые должны сделать российские IT-компании, чтобы стать конкурентоспособными?
С.П.: Во-первых, ориентироваться на глобальный рынок, потому что российский рынок – это всего 1% от глобального. Глобальный рынок хорош еще тем, что на нем приходится конкурировать с реальными людьми. Это же как в боксе. Можно приходить в спортшколу и лупить на ринге 15-летних подростков. А можно поехать к Майку Тайсону и стать его спарринг-партнером. Если хочешь стать лучшим, второй вариант более предпочтителен.
Во-вторых, тратить больше усилий на создание продакт- и программ-менеджмента организации. Одна из основных ошибок стартапов – они слишком поздно узнают о реальных нуждах и требованиях своих пользователей. Отслеживать потребности пользователей – задача программ- и продакт-менеджеров.
В-третьих, надо стараться налаживать процессы разработки, используя самый лучший доступный опыт. Чтобы процессы работали, как автомат Калашникова. Да, и не забыть запастись огромным терпением и настойчивостью.
Романов как всегда неплох в анализе и беспомощен в синтезе.
То есть, при отличных предпосылках - ничтожные выводы.
Нужно понимать, что в данном случае Романов - теоретик, хоть и с мощным складом ума. В практике его выводы (зачастую пессемистичные и безрадужные) неприменимы. Такова судьба финансиста, быть пугалом на огороде. Не выращивать, не култивировать, а только создавать отпугивающий вид. Прошу прощения, ничего личного, роль всех финансистов - сторожевой пес при деньгах хозяина. Не пущать и не давать пока хозяин не скажет - тихо, свои.
Это чтобы было понятно, почему я предлагаю аналитическую часть, выдаваемую Романовым - читать, а выводы делать - свои. Исходя из своих целей, планов и замыслов.
Николай Романов вообще противник стартапов и малого бизнеса. Для него подобные риски неприемлемы и он этого не скрывает. Все что за чертой приемлемости Николай либо не анализирует вовсе (и это верно) или делает это крайне небрежно (что лучше бы и не делал вовсе)
Единственная причина, по которой у нас нет мировых IT-лидеров заключена в том и только в том, что сложившийся образ мышления 99,95% населения России нацелен на решения из категории ''дешево и сердито''. Мы можем восхищаться эргономикой, можем ценить красоту и изящество, нам не чужды эстетика и комфорт. Но - только для себя. И с легким чувством вины и стыда, за то, что мы себе это позволяем, ''когда дети голодают''. У нас этот комплекс развит очень и очень глубоко.
Поэтому делаем мы тяп-ляп с некоторой формой городости. Поэтому мы экономим на сотрудниках, чтобы не избаловать. Поэтому мы смеемся над барабанами страдивари и люто ненавидим люксури как класс, сохраняя лютую же страсть к их латентному потреблению, до фетишизма, но только там, где все свои - в узких кругах.
На нижних уровнях управления и исполнения этого фетишизма уже практически нет, а потому функционализм рулит во всей своей красе.
Но функционализм мы понимаем однобоко. Мы делаем качественный функционал для себя, как для потребителя, и ''накрываем площади'', когда делаем функции не для себя (т.е. поверхностно, для галочки, чтобы обозначить покрытие).
Это не частная проблема, это реальный массмаркет. Поэтому исключения так редки, и так малоуспешны. Ведь они вызывают зависть. Первая мысль - классно сделано, почему я не сделал. Вторая мысль - как бы это к себе уворовать. Третья мысль - как бы им не заплатить, а попользоваться даром?
Что с этим можно сделать? Изжить в себе мнимую гордость советского человека. Видеть себя заботливым отцом или матерью для своих пользователей. Видеть себя их другом. Видеть себя их прислугой, наконец. Три раза спрашивать, четыре раза слушать, один раз делать.
У нас есть примеры весьма качественных IT-продуктов. Посмотрите на решения SPb (которую прикупила mail.ru), например.
Да, приводить примеры непросто, и эти примеры не без ложки дегтя.
Все дело в том, что у нас вообще не очень принято платить за то, что тебе нравится. У нас принято давать чаевые не потому, что обслуживание было на высоте, а потому что так принято, а я не беднее других и могу себе позволить.
У нас принято либо платить высокие зарплаты и не спрашивать адекватного результата, или жмотиться и нещадно душить по каждому поводу.
У нас - это у людей. Это не очень зависит от национальности, возраста, пола, страны.
Успех заключается в том, что есть люди, которые знают эти человеческие слабости и не позволяют им влиять на успех бизнеса.
Часто таких людей называют акулами. Или волками. Да, они хищники. Они уничтожают лень. Они не садисты, которые получают удовольствие от мучений других людей. У них есть цель. Ясная. Измеримая. Адекватная. И команда должна этой цели соответствовать или умереть.
Так что же нужно делать? Нужно - делать. Просто делать.
Не рассуждать, кто и в чем виноват, кто и что должен был бы сделать. А ставить себе цель и достигать этой цели.
Здесь есть кто-то кто ставит себе амбициозную цель без оглядки на страну, людей, поколения, пороки и что-то еще?
Привет, дорогие Биллы Гейтсы.
Секрет успеха лишь в том, чтобы делать и хотеть делать то что делаешь больше всего на свете. Чтобы даже в туалет отрываться когда начинает просачиваться первая капелька в трусы.
Простите мои аллегории, если сможете.