Питер Врица: «Быть лидером – это не право вести за собой людей, это привилегия»

Классический руководитель мыслит в узком временном отрезке «здесь и сейчас», – разрешая сиюминутные трудности и конфликты, погрязая в мелочах, не позволяющих взглянуть на ситуацию шире и выйти за пределы повседневных рутинных вопросов. Он действует по правилам, которые, безусловно, необходимо знать для того, чтобы хорошо управлять. Но в результате постоянного стремления действовать по правилам он закрывает себе дорогу к самостоятельности и творчеству, – а значит, никогда не сможет достичь той уверенности и мудрости, которые требуются для выживания и развития в условиях быстро меняющейся среды. В беседе с Питером Врицей, мировым гуру, сертифицированным тренером НЛП и основателем Международной академии трансформационного коучинга и лидерства и Нирарта Центра Живого осознавания на острове Бали, Executive.ru выяснил, чем отличается классический руководитель от лидера, чего боятся российские топы, как создать идеальный коллектив и управлять им, какова роль России во взаимоотношениях бизнес-среды Востока и Запада.

Executive.ru: Чем, по-вашему, отличается классический руководитель от лидера?

Питер Врица: Если посмотреть на слова «руководитель» или «управлять», то, в моем понимании, они очень близки по значению к фразе «держать руку на пульсе». Руководитель – это человек, который постоянно старается сохранять ситуацию стабильной, такой, какая она есть. Лидер же – человек, действующий проактивно, предугадывающий и направляющий намерения других, постоянно открывающий что-то новое.

Executive.ru: Как вы можете охарактеризовать понимание лидерства в России?

П.В.: Очевидно, что тут функционирует очень много разных людей и компаний, которые находятся на различных уровнях своего развития. Я думаю, что в России, как ни в какой другой стране, виден целый спектр, на одном конце которого действует классический тип менеджмента, а на другом – инновационный и творческий. Большинство компаний находится где-то посередине.

Executive.ru: Чего боятся российские руководители? В чем проявляется их «зажатость»?

П.В.: Из моего опыта наблюдения за российскими руководителями я могу сделать вывод, что многие смотрят на различные проблемы в компании «со своей колокольни». Тем самым они показывают некую мощь, некую силу своей позиции, которая исходит из уровня денежного состояния и занимаемой должности. Им не особо важно, что происходит у подчиненных, в чем они нуждаются.

У иного типа руководства, даже если и происходит признание точки зрения и позиции подчиненного, сохраняется ошибочное мнение о том, что «я сам знаю, что ему будет лучше», «я знаю, что будет хорошо работать для моих людей». И эти предположения базируются исключительно на мониторинге. Но когда руководитель влезает в шкуру другого человека, он может быть потрясен тем, что все на самом деле по-другому.

Executive.ru: Дайте ваше определение «трансформационному лидерству»?

П.В.: Это своеобразный стиль лидерства, в котором есть приверженность руководителя помочь тем людям, которых он «ведет» меняться, научаться и расти. Это способность раскрыть возможности в тех, с кем вы работаете. Недавно я был крайне рад, когда услышал от одного руководителя фразу, что «лидер – служит». Это ключевой момент, ведь быть лидером – это не право вести за собой людей, это привилегия.

Executive.ru: Можно ли сказать, что трансформационный лидер относится к своей работе творчески?

П.В.: Очень интересный вопрос. Я считаю, что, если вы хотите быть трансформационным лидером, вы должны быть еще и творческим. И даже если вы не думаете о том, что вы – трансформационный лидер, но другие вас таковым считают, то это потому, что люди видят, что вы подходите к решению проблем на таком уровне, на котором другие могут только подумать.

Вот если посмотреть немного в другую сторону – может ли творческий лидер не быть трансформационным – возможно, да, но! Чем больше вы относитесь творчески к своей работе, тем выше вероятность становления вас как трансформационного лидера.

Executive.ru: Стать трансформационным лидером могут только единицы или большое количество людей?

П.В.: В наше время не так много людей способно на это. Но мне кажется, нам надо стараться быть более открытыми и внимательными к тому, что трансформационные качества могут родиться или возникнуть у кого угодно, в любое время. Эти качества иногда взращиваются очень медленно, и есть много примеров, когда с людьми что-то происходило, и они как бы пробуждались, становясь совершенно другими. Иногда это перерождение происходит изнутри, а иногда этому способствует что-то вовне. Например, события массового восстания в Тунисе, Египте и других странах. Многие жители этих стран не задумывались о качестве своей жизни, пока не возникла «общая идея» – это пример тех внешних контекстов, которые могут позволить пробудиться и проявиться лидерским качествам – возможности задуматься о своей жизни и жизни близких и желании изменить ситуацию в лучшую сторону.

Executive.ru: Какой должна быть организация, чтобы «правила трансформационного лидерства» в ней работали? Какими качествами должны обладать подчиненные?

П.В.: В конечном итоге все исходит из взаимоотношений лидеров и системы внутри компании или страны. В любой стране один или несколько человек могут манипулировать огромным количеством людей и убеждать их действовать в интересах не их самих, а компании или государства. То есть люди делают лидеров, которых они заслуживают и, в то же время, лидеры делают людей.

Мне очень нравится подход, когда руководители стараются создать обучающую организацию. Образуется такая атмосфера, в которой рождается попытка лидера вдохнуть новые веяния в систему и поддержать ее трансформацию. И в такой организации даже уборщица может быть в какой-то мере трансформационным лидером.

Executive.ru: Есть ли у вас примеры таких компаний?

П.В.: Мне вспоминается то, какой была компания Hewlett Packard до того, как она объединилась с Compaq и перемешались две корпоративные культуры. Тогда я видел, что каждый сотрудник в компании вовлечен в систему функционирования. Это не было похоже на традиционную иерархическую структуру. Люди были объединены в определенные группы, где присутствовали сотрудники различных должностей – и все были на равных. Каждый мог высказать свое мнение по поводу того или иного проекта и знал, что будет услышан.

Executive.ru: В крупных компаниях сложно организовать такую систему работы …

П.В.: Во-первых, все зависит от области и сектора деятельности компании. Во-вторых, всегда можно создать тот климат, когда каждый сотрудник, не зависимо от занимаемой должности, чувствует, что до него и до его мнения есть дело. То есть это создание неких рабочих групп с разной степенью вовлеченности, где каждый имеет свою зону ответственности и чувствует свою важность и незаменимость, получая поддержку от своей команды.

Executive.ru: Если условно разделить планету на Восток и Запад, то в чем вы видите принципиальную разницу в климате и культуре компаний?

П.В.: Климат корпоративной культуры – одна из наиболее важных областей, с которыми работают трансформационные лидеры. Люди с западным стилем мышления больше ориентированы на реализацию целей, постановку и решение задач. Южные и восточные культуры – на взаимоотношения и контекст. И те преимущества, которые дает ориентация на задачу, состоят в том, что люди много фокусируются на результате, на возможности мобилизировать свои силы и ресурсы. А недостаток или обратная сторона – то, что иногда страдает отношенческая сторона. В какой-то мере это справедливо и для восточной части: первостепенная важность семьи, частью которой вы являетесь, создает огромную бюрократическую систему. Она прекрасно работает для определенного круга лиц и самой компании, но для остальных сотрудников это огромная головная боль.

Executive.ru: По вашему мнению, менталитет и проблематика российского бизнеса ближе к Востоку или Западу?

П.В.: В России очень богатая образовательная, научная и интеллектуальная сторона, и это близко к Западу. В то же время много элементов, близких к азиатской части: взаимоотношения людей, семейный долг. Это выглядит смешением: на поверхности люди выглядят как европейцы, а внутри – как азиаты. С моей точки зрения у России в потенциале огромная роль в мировой системе, потому что она находится между двумя полярностями, соединяя их. А с другой стороны обратная сторона медали в том, что Россия оказывается изолированной, своеобразным изгоем, зажатым между двумя совершенно разными мирами как орешек в Щелкунчике. Но если бы русские люди могли признать, какую силу имеют и что у них есть все возможности существовать в балансе между ориентированностью на задачу как европейцы и на отношения как Восток, тогда бы это было огромным подарком всему миру. Ведь все, что нужно найти этому миру – это баланс. И в какой-то мере Россия гармонизирует мир через саму себя. И это связано совсем не с тем, что Россия – какая-то жертва или источник тирании.

Удивительно, что самые знаменитые шахматисты вышли из России, потому что у них есть способность иметь супер-ум, целостную перспективу, и возможность сфокусироваться на сути. Люди и сообщество в этой стране важны настолько, насколько важен успех и задачи. К сожалению, пока я считаю, что Россия еще не нашла точку баланса. Ее все еще качает от одного к другому: от взаимоотношений в XX веке, в сторону ориентированности на задачу в XXI веке. Может быть, очень скоро начнут появляться возможности прийти в середину? И можно ли уже сейчас видеть сигналы и знаки того, что это происходит?

Благодарим «Профессиональную Ассоциацию Русскоязычных Коучей» за помощь в организации интервью

Фото: training-un.ru

Также смотрите:

Статья Стратегическое управление персоналом в Энциклопедии менеджера

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 05 июля 2011, 04:05

>На вопросы E-xecutive отвечает Питер Врица, мировой гуру в области коучинга, сертифицированный тренер НЛП. Кстати говоря, - в дальнейшем, представляя того или иного специалиста, - совершненно не обязательно указывать на то, что он – сертифицированный. Это никак не прибавляет ему веса в глазах аудитории, но даже более того – снижает к нему доверие. >Классический управляющий мыслит в узком временном отрезке «здесь и сейчас», - разрешая сиюминутные трудности и конфликты, погрязая в мелочах, не позволяющих взглянуть на ситуацию шире и выйти за пределы повседневных рутинных вопросов. Особенностью классического управляющего является то, что он управляет компанией, организованной по классическим принципам предпринимательства. Т.е. периода начала машинной революции и зарождения капитализма. Когда такой подход был более чем оправданным. Много сегодня в мире таких компаний ? Да, есть. В особенности в среде небольших сельских фермерских хозяйств, домашних предприятий, а также ремесленно-артизанальных производств. Но в остальном данный подход сегодня уже не актуален, чтобы его приводить в качестве иллюстрации и как-либо комментировать вообще применительно к современной экономике и современным предприятиям, представленным в ее условиях. > … и основателем Международной академии трансформационного коучинга и лидерства и Нирарта Центра Живого осознавания на острове Бали … Похоже, что единственной целью создания данного центра именно в этом месте являлось использование традиционно очень популярного дорогого курорта для того, чтобы «потрясти» состоятельных людей, смешивая в преподавании дисциплины, вполне привычные по учебным курсам и научно-практчиеской литературе, с восточной экзотикой, мистикой, медитативными практиками и т.д. В дополнение к курортным условиям обучения и прохождения треннингов. Теперь вот практики этого … «Центра Живого осознавания» (вот ведь бред какой !) добрались и до России. Поскольку деньги в стране еще водятся, как и бездельников, готовых их потратить на подобные экзотические курсы. Причем, прослушав первые «вступительные» курсы в России, им затем будет предложено отправиться на Бали, поскольку именно там и только там можно получить некие высшие сакральные истины новой науки. Естественно, выложив за все это мероприятие весьма круглую сумму. Как то обычно и бывает при организации таких учебных программ. >Питер Врица: Если посмотреть на слова «руководитель» или «управлять», то, в моем понимании, они очень близки по значению к фразе «держать руку на пульсе». «В моем понимании…» При том, что понимание некоего отдельно взятого в конкретном случае гуру обсуждению и критике подвергаться не может. Да и близость здесь скорее ассоциативная, не имеющая ничего общего с реальными интерпретациями бизнес-процессов. На пульсе руку в компаниях обычно держит финансовый директор, поскольку именно в его ведении находятся деньги и денежные потоки компании, являющиеся по сути «кровью компании», снабжающей ее кровеносную систему через некий незамкнутый цикл. >Лидер же – человек, действующий проактивно, предугадывающий и направляющий намерения других, постоянно открывающий что-то новое. Т.е. понятия «лидер» и «стабильность» несовместимы. Т.е. лидер по сути занимается в таком случае только тем, что постоянно теребит сво юкомпанию, изводит персонал и клиентов своими все новыми безумными идеями и планами, приводя в итоге компанию к краху, а бизнес – к упадку. Очевидно, что в подобной ситуации управляющий, придерживающийся идей стабильности, выглядит предпочтительнее на своем посту, чем лидер на его месте. >Большинство компаний находится где-то посередине. Т.е. отвечая на поставленный вопрос, - лидерства в России нет. Поскольку вариант «посредине» его действительно не предполагает, т.к. ориентируется на некую стабильность, в какой бы форме она ни проявлялась. >И эти предположения базируются исключительно на мониторинге. Но когда руководитель влезает в шкуру другого человека, он может быть потрясен тем, что все на самом деле по-другому. Если руководитель «влезет в шкуру» другого человека, - в частности, некоторого подчиненного, - он перестанет быть руководителем и станет этим самым подчиненным. Именно поэтому в России традиционно бытуем мнение, что хороший руководитель должен пройти все ступени административной эволюции, побывав и специалистом и руководителем младшего звена. «Вот вырастите, - станете мичманами, штурманами, - сами возьмете палку в руку. Так почувствуйте уже сейчас ее на своих плечах прежде чем пускать в дело.» Во многом это и роднит российских предпринимателей с ранними капиталистами. Не в части протестантской психологии, естественно. А в части того, как эти люди поднимаются к вершинам бизнеса. Даже в тех случаях, когда их статус в этом бизнесе носит формальный статус, обеспечиваемый различными видами протекции. Только уже побывав чьим-то подчиненным и зная его работу, можно не влезать «в шкуру» этого человека в дальнейшем, пытаясь докопаться до того, что уже нужно знать, садясь в то или иное руководящее кресло. >Недавно я был крайне рад, когда услышал от одного руководителя фразу, что «лидер – служит». Это ключевой момент, ведь быть лидером – это не право вести за собой людей, это привилегия. Служить – это не привилегия. А служит лидер именно потому, что несет на себе обязанности. И как бы он ни хотел от них избавиться и переложить на кого-то еще, - на данной должности он обязан с ними смиряться и выполнять все сам. Так что интервьюент просто неверно интерпретировал давным-давно уже известный тезис. Лидер никого не «ведет» и не готовит «меняться, научаться и расти». И служение его не организации и не сотрудникам. Он вынужден служить тому, кто его назначает и полноценно контролирует. А не потому, что это доставляет ему какое-то чувство или дает некую привилегию. Привилегии лидерства в компании выражаются в другом. >Я считаю, что, если вы хотите быть трансформационным лидером, вы должны быть еще и творческим. Т.е. творческим лидером, - не будучи лидером трансформационным, - быть, получается, нельзя. А если можно, то зачем тогда быть трансформационным лидером ? Или им становиться. Тем более, что это не особенно понятно. А то, что используется в качестве аргумента по данному вопросу, больше стимулирует сотрудников к вызову скорой неотложной медицинской помощи по причине того, что их босс как-то не адекватно себя ведет. Не проще ли тогда просто отказаться от очередной ненужной лишней сущности и сконцентрироваться на своих обязанностях на некоторой должности ? > В наше время не так много людей способно на это. Но при этом все мечтают оказаться исключительными. Теми самыми, которые входят в это самое количество, которого «не так много». И именно на это и рассчитан подобный посыл. На стремлении человека подтвердить свою исключительность и принадлежность к некоторой узкой группе людей, которых мало, но которые якобы обладают неким исключительным и уникальным дарованием применительно к общей массе. На чем и стремятся зарабатывать подобные «гуру». Тем более, когда сразу же заходит разговор о медленности взращивания чего-либо в данной области и т.д. А ведь медленно никому ничего не нужно, - и дело здесь не в терпении и выдержке. А в том, что такой вот трансформационный лидер много раз успеет устареть, прежде чем наконец-то вызреет. И будет уже никому не нужен в подобном своем качестве. Всегда вынужденно оказываясь отстающим. >Иногда это перерождение происходит изнутри, а иногда этому способствует что-то вовне. Например, события массового восстания в Тунисе, Египте и других странах. Имеет место ситуация опережающего «встречного пала» в сторону набирающего силу исламского движения и его растущего влияния в мире с единственной целью заставить исламистов действовать сейчас, когда они еще не готовы к реальным масштабным действиям, но волею обстоятельств вынуждены принимать в них самое непосредственное участие, чтобы из возглавить и взять под свой контроль. Сил для чего у них в настоящий момент еще было недостаточно. Т.е. путем использования исламской бюрократии, развитым странам удалось спровоцировать исламские движения к действиям, которые они не в состоянии будут поставить себе в итоге на пользу. Следствием чего станут деградация таких движений и постепенная утрата определяющего влияния ислама и исламского экстремизма, которые угрожающим образом наметились в последнее десятилетие в мире. Так что никакого коллективного «прозрения» и «трансформации» здесь нет и в помине. Равно как и находит прекрасное объяснение внешне нелогичная политика развитых стран в первые недели данных событий в исламском мире. Да и сейчас тоже. >Мне очень нравится подход, когда руководители стараются создать обучающую организацию. Образуется такая атмосфера, в которой рождается попытка лидера вдохнуть новые веяния в систему и поддержать ее трансформацию. Лидер порождает систему, которая затем его делает своим рабом. Эта схема остается неизменной уже тысячелетия. Так что никакая атмосфера здесь не образуется. Если есть лидер, то однажды он станет своего рода всевластным рабом созданной им системы. Которая в дальнейшем, после его ухода, будет последовательно исторгать из себя все более слабых лидеров, все более и более деградируя, пока не распадется. Т.е. по-настоящему жизнеспособная и здоровая система может существовать только при наличии такого же по своему качеству лидера. В отсутствии него или в попытках поставить лидера из своих рядов, система деградирует. >И в такой организации даже уборщица может быть в какой-то мере трансформационным лидером. Это что, - когда мусор вываливают вместо мусорного контейнера в ящики стола начальнику ? >Мне вспоминается то, какой была компания Hewlett Packard до того, как она объединилась с Compaq и перемешались две корпоративные культуры. С «CompaQ» был связан замечательный эпизод в моей карьере и фактически первые серьезные деньги в середине 90-х, но в итоге компании это все равно не помогло. Но будущее слившихся компаний отнюдь не было связано с каким-то вовлечением кого-то в некую систему функционирования компании. Людям просто дали возможность вскарабкаться наверх в иерархии фактчиески по головам своих менее успешных коллег и начальников. Не считаясь ни с какими моральными ценностями. Чем циничнее – тем лучше. Считалось, что так выживут сильнейшие и наиболее агрессивные, талантливые и достойные. А в итоге вяснилось, что талант и грубая деловая агрессия оказались несовместимыми. И новый конгломерат начал стремительно терять наиболее ценные старые кадры, восполнить последствия чего не удалось вплоть до настоящего времени. >Но если бы русские люди могли признать, какую силу имеют и что у них есть все возможности существовать в балансе между ориентированностью на задачу как европейцы и на отношения как Восток, тогда бы это было огромным подарком всему миру. Т.е. страна не выбирала бы перманентно, как сегодня, между двух и уже даже трех стульев, а ограничилась бы только одним. Но при этом бы постоянно ворчала, глядя на оставшийся свободный стул, что он был более удобным. Имея единственное желание перескочить на него. А потом начать ворчать, что первый стул был все-таки не такой колченогий, как второй. С целью перескочить обратно. И так постоянно. Что и наблюдается сегодня в стране и ее бизнес-культуре. Страна мечется от стула к стулу, не зная, что выбрать, - переползая то туда, то сюда. Боясь, с одной стороны, оказаться между стульев и упасть, если один из них отъедет в сторону, а с другой стороны – боясь потерять один из них с его преимуществами, ограничившись полностью только другим. И никакой баланс здесь не при чем. Миру не нужен баланс. Мир полярен. И эта полярность разрывает сегодня страну. Что будет продолжаться до тех пор, пока она существует. >Удивительно, что самые знаменитые шахматисты вышли из России, потому что у них есть способность иметь супер-ум, целостную перспективу, и возможность сфокусироваться на сути. Ничего удивительного. При такой мощной и популярной шахматной школе, какая имела место в России в ХХ веке, в этом нет ничего странного. Сегодня на место России в данной области все более активно выходят Индия с Китаем, в которых введены специальные массовые программы подготовки шахматистов, - полностью скопированные с советских. А при подобной численности населения, да еще и увлекающихся шахматами, нет ничего удивительного, что и в шахматах Россия скоро станет историей. >Может быть, очень скоро начнут появляться возможности прийти в середину? Скорее наоборот, - слишком долго вновь удерживаемый в своем крайнем положении маятник истории с силой качнется в обратную сторону, т.е. туда и к той тоталитарной системе, откуда в начале 90-х он качнулся в сторону некоторой эфемерной свободы и демократии. Которые принесли людям несравненно меньше того, что они ожидали, и забрали то главное, что у них было. И когда в итоге они перестали быть людьми, но и сегодня еще не забыли о том, что когда-то были ими. >И можно ли уже сейчас видеть сигналы и знаки того, что это происходит? Того, о чем пишет автор, - нет. Можно даже вопросом этим не задаваться. Николай Ю.Романов