Логистика как необходимое условие выживания

Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. Логистика. Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2005. – 640 с.: ил.

В современной экономической науке и деловой практике логистика определяется как интегрированный процесс управления материальными и информационными потоками, призванный обеспечить максимально возможное удовлетворение нужд потребителей с минимальными общими издержками. Этот процесс охватывает все этапы хозяйственной деятельности – от разработки источников сырья и материалов (организации надежных каналов снабжения, контроля за ними и т.д.) до поставки продуктов и услуг конечному потребителю. Для нынешних менеджеров и предпринимателей изучение логистики и внедрение принципов логистического менеджмента в своих компаниях – это не просто дань моде, это необходимое условие выживания в современной конкурентной среде, особенно на международном рынке.

Предлагаемая книга является одновременно и учебником, и справочником и охватывает весь круг вопросов, имеющих отношение к предмету.

Качество этой книги проверено временем и подтверждается ее популярностью на Западе: она (с соответствующими доработками и обновлением материала) неизменно переиздается в США с 1974 г. Предназначена менеджерам и предпринимателям, преподавателям и студентам высших учебных заведений и бизнес-школ, научным работникам.

Глава 2. Интеграция логистики

В главе 1 логистика определена как одна из сфер компетентности делового предприятия, вносящих вклад в универсальный процесс создания потребительной стоимости. Когда логистические операции в значительной степени интегрированы и образуют ключевую сферу компетентности, они служат источником стратегических преимуществ. Уверенность в том, что интеграция всей системы обеспечивает намного более выдающиеся результаты деятельности, нежели разрозненное управление отдельными функциями, составляет основополагающую парадигму логистики,

Глава 2 знакомит с ключевыми концепциями, на которых строится интеграция логистики, включая планирование этого процесса. В первом разделе главы дается обзор базовых операций, необходимых для обеспечения потребностей логистики. Осуществимость предназначения логистики зависит от успешного выполнения и координации специфических функций, относящихся к физическому распределению, обеспечению производства и снабжению. Во втором разделе главы разбирается схема интеграции логистических операций и та роль, которая принадлежит здесь управлению запасами и информационными потоками. В третьем разделе дается обзор оперативных целей, которых достигают компании путем интеграции логистики. Далее вводится определение структуры функционального цикла (цикла исполнения заказа) как основного фактора успешной интеграции. Именно последовательность функциональных циклов связывает логистическую систему делового предприятия с его потребителями и поставщиками в единую снабженческо-сбытовую цепочку. Очень важно понимать, что организация системы логистики должна строиться с учетом структуры и динамики функционального цикла, каких бы усилий это ни требовало. Заключительная тема главы — повседневные колебания функционального цикла, возникающие в текущей деятельности. Такие колебания (изменчивость) служат основным источником неопределенности, последствия которой и призваны устранять надлежащие организация логистики и руководство ею.

Здесь стоит сделать несколько замечаний о формальных схемах организации человеческих ресурсов применительно к логистике. Менеджеры живо интересуются организационной структурой, поскольку в ней находят прямое отражение распределение обязанностей, должностные посты, уровень оплаты труда и объем полномочий работников. Многие менеджеры полагают, что сосредоточение ответственности за все операции и функции, из которых складывается логистика, в одном подразделении автоматически ведет к эффективной интеграции. Такое представление ошибочно, ибо подразумевает, что формальная структура важнее управления. Организационная структура сама по себе еще не гарантирует интеграции логистики. В некоторых видах деятельности, которые отличаются наибольшей степенью интеграции, отсутствует формальная подотчетность одному руководителю. В то же время какие-то компании с сильно формализованной системой субординации и подотчетности в логистике тоже добились прекрасных результатов. На этом этапе нашего исследования какие-либо обобщения по поводу того, какой должна быть идеальная организация логистики, явно преждевременны. Организационные структуры логистики очень сильно разнятся в зависимости от конкретного предназначения, типа бизнеса и имеющихся человеческих ресурсов. Главная задача заключается в формировании «логистического мышления», чтобы все менеджеры в компании научились рассуждать и действовать, исходя из понятий интегрированных усилий и экономичности. Более общие выводы об организации логистических систем мы отложим до главы 20, когда уже твердо усвоим основы интеграции.

Как работает логистика

Компетентность в логистике достигается благодаря координации таких видов деятельности, как (1) формирование логистической инфраструктуры; (2) информационный обмен; (3) транспортировка; (4) управление запасами; (5) складское хозяйство, грузопереработка и упаковка. Только сведенные в единую систему, эти функциональные области способны обеспечивать потребности логистики. Ниже мы дадим предварительное описание каждого из элементов логистики и обсудим, как складываются взаимосвязи между ними в типичном деловом предприятии.

Поскольку мы рассматриваем функционирование логистики с позиции отдельного предприятия, имеет смысл сделать два замечания. Во-первых, для завершения логистического процесса в целом большинство фирм нуждается в содействии множества других деловых предприятий. Подобное взаимодействие объединяет фирмы вокруг общих целей, политики и программ. Для общей снабженческо-сбытовой цепочки это означает рост эффективности благодаря устранению дублирования операций и непродуктивных затрат времени и ресурсов. Вместе с тем взаимодействие между организациями требует совместного планирования и управления деловыми связями. Этот процесс установления взаимоотношений в логистической цепочке и управления ими подробно разбирается в главах 4 и 20.

Во-вторых, в сфере услуг работают компании, выполняющие логистические операции от имени и в интересах своих клиентов; это, в частности, транспортные фирмы и предприятия складского хозяйства. Такие специализированные компании дополняют, а порой даже заменяют собой тех работников фирм-клиентов, которые непосредственно занимаются соответствующими функциями. При этом, когда в логистической системе фирмы-клиента используются «внешние» специалисты, клиент должен осуществлять надлежащее руководство и управление ими. Стало быть, хотя выполнение специализированных функций может быть передано на сторону, ответственность за успешное проведение нужных работ все равно остается за управленческим персоналом фирмы.

Формирование логистической инфраструктуры

Классическая экономика традиционно не придавала должного значения размещению инфраструктурных подразделений и проектированию инфраструктурной сети в целом. В ранних экономическим исследованиях спроса и предложения разность между затратами на размещение объектов инфраструктуры и транспортными расходами либо принималась равной нулю, либо считалась одинаковой для всех конкурентов. Между тем количество, размеры и географическое расположение мощностей, используемых в логистике, непосредственно влияют на уровень и издержки обслуживания потребителей Проектирование инфраструктурной сети — первейшая обязанность логистических менеджеров, ибо эта сеть обеспечивает доставку продуктов и материалов потребителям. К числу типичных объектов логистической инфраструктуры относятся производственные предприятия, склады, погрузочно-разгрузочные терминалы и магазины розничной торговли. Определение необходимого количества объектов каждого типа, их географического местоположения и хозяйственных функций составляет существенный элемент всей деятельности по формированию (проектированию) логистической инфраструктуры. В особых случаях ведение операций на таких предприятиях может быть передано сторонним специалистам, оказывающим соответствующие услуги. Вне зависимости от того, кто реально выполняет эту работу, все инфраструктурные подразделения должны рассматриваться в процессе управления как интегрированные элементы логистической системы фирмы.

Приступая к формированию логистической инфраструктуры, необходимо определить количество и местоположение каждого типа подразделений (объектов), нужных для исполнения функций логистики. Кроме того, надо установить, сколько и каких запасов следует держать на каждом объекте и где размещать заказы клиентов на поставку. Инфраструктура образует каркас, на котором строится система логистики и ее работа. В силу этого инфраструктурная сеть включает в себя информационные и транспортные объекты. Отдельные функции, такие как обработка заказов клиентов, управление запасами или грузопереработка, осуществляются в рамках логистической инфраструктуры.

При формировании инфраструктурной сети логистики следует рассматривать разные варианты выбора географического местоположения объектов. Тот факт, что географические рынки во многом отличаются друг от друга, легко проиллюстрировать. На долю 50 крупнейших по численности населения рынков, входящих в «метрополию» США, приходится свыше 55% продаж всех продуктов[i]. Стало быть, деловое предприятие, действующее в национальном масштабе, должно располагать соответствующими логистическими мощностями для обслуживания этих важнейших рынков. Географическое расположение источников основных материалов и производственных компонентов тоже весьма неравномерно. А если фирма участвует в международных логистических операциях, работа по организации и размещению объектов инфраструктуры становится еще более сложной. Вспомогательная рубрика, посвященная тому, как построена инфраструктура логистики в компании Laura Ashley, демонстрирует эти сложности.

Важность постоянной модификации инфраструктуры логистики для приспособления к изменениям спроса и предложения невозможно переоценить. В динамичной конкурентной среде ассортимент продукции, условия поставок и производственные потребности непрерывно меняются. Конечно, единовременно сменить местоположение всех инфраструктурных подразделений логистики — дело немыслимое, но существует масса возможностей перемещения и реорганизации отдельных объектов. Время от времени следует давать оценку всем объектам, для того чтобы определить, удачно ли они размещены. Выбор компанией наилучшего расположения инфраструктурной сети может стать для нее первым шагом к обретению конкурентных преимуществ. Эффективность логистики напрямую зависит от инфраструктуры. Дальше мы еще не раз коснемся проблемы размещения инфраструктурных подразделений и разберем ее с разных сторон в связи с другими вопросами.

Реорганизация инфраструктуры

Фирма Laura Ashley, базирующаяся в Великобритании, производит женскую и детскую одежду, декоративные и обивочные ткани, обои, постельное белье и аксессуары для оформления помещений под единой торговой маркой. Поддерживая неизменно высокий уровень дизайна и качества своей продукции, Laura Ashley вместе с тем страдала от снижения прибылей из-за слишком усложненной, высокозатратной и неэффективной системы логистики. Фирма обнаружила, что чрезмерное количество транспортных и производственных объектов ведет к утрате общего управленческого контроля над операциями. Для восстановления такого контроля компании потребовалась реорганизация логистической системы. Внедрение новой системы началось с передачи всех функций логистики, прежде выполнявшихся самой компанией, специализированной фирме Business Logistics — подразделению Federal Express. Задача Business Logistics заключалась в перестройке и совершенствовании работы и управления на каждом участке товарных и информационных потоков в логистической цепочке Laura Ashley.

До реорганизации у компании Laura Ashley было пять крупных складских предприятий, восемь основных транспортных объектов и десять не связанных между собой управленческих систем. Вследствие этого доставка товаров потребителям занимала слишком много времени, у компании скапливался огромный объем запасов, но при этом слишком часто возникали непредвиденные перебои в снабжении, Так, клиенту, ожидавшему срочной поставки товара со склада в Германии, приходилось сообщать, что текущий запас исчерпан, а следующая партия поступит не раньше чем через несколько месяцев. В то же время на складе в Уэльсе хранился излишек этого товара. В среднем 16% всего ассортимента продуктов, выпускавшихся компанией, отсутствовало на прилавках розничных магазинов.

Laura Ashley осознавала, что сложившаяся схема размещения ее мощностей нуждается в пересмотре. Компания получила совет закрыть все склады за исключением одного, расположенного в Великобритании, который следовало переориентировать с обслуживания исключительно местного рынка на обслуживание международных рынков. Размещение складских мощностей только в одном месте, в Ньютоне, обеспечивало близость к производственным предприятиям, расположенным в Великобритании. Складское хозяйство в Ньютоне превратилось в мировой «обрабатывающий центр», действующий как своего рода логистическая «расчетная палата» для продуктов Laura Ashley. Хотя концепция единого распределительного центра, очевидно, сопряжена с более крупными транспортными расходами, руководство Laura Ashley полагало, что возросшая эффективность компенсирует возросшие издержки.

В прошлом непредсказуемый спрос оборачивался для компаний необходимостью держать большие запасы, позволяющие справляться с такой неопределенностью и поддерживать неизменный уровень обслуживания потребителей. В Laura Ashley считали, что при размещении складских мощностей в одном месте ее товарно-материальный поток будет более предсказуемым, нежели при разрозненном размещении множества мелких предприятий. Теперь отдельные рынки, каждый со своим уровнем и характером спроса, можно слить в единую рыночную зону, что позволяет более равномерно распределять ресурсы между рынками с высоким и низким спросом. Транспортные расходы в этом случае компенсируются ускорением оборачиваемости запасов. А фактически опыт Laura Ashley показал, что использование единого распределительного центра ведет к сокращению транспортных расходов благодаря частичному устранению встречных поставок. Прямая доставка в розничный магазин со склада в Великобритании занимает примерно столько же времени, что и раньше, но зато груз перевозится только единожды, а не перемещается многократно с одного предприятия к другому и, соответственно, не требует повторной обработки.

Но реорганизация в Laura Ashley не ограничилась лишь сокращением издержек. Ныне компания открыла для себя возможности повышения уровня сервиса и гибкости в работе, а ее предприятия теперь в состоянии возобновлять запасы в магазинах, где бы они ни находились, в течение 24—4-8 часов. Laura Ashley намерена использовать передовые управленческие и информационные системы для слежения и контроля за динамикой уровня запасов на своих предприятиях повсюду в мире. Глобальная транспортная сеть Federal Express обеспечивает своевременную доставку товаров на любые расстояния. Кроме того, Laura Ashley планирует заняться торговлей по почтовым заказам с гарантией доставки конечному потребителю в любой точке земного шара в течение 48 часов. Ее нынешний бизнес почтовых заказов, который оценивается в 10 млн долл., переживает быстрый и устойчивый рост, но до сей поры компания сдерживала его, не имея возможности расширять географию заказов. Теперь модернизированная сеть объектов логистической инфраструктуры открывает пути для дальнейшего прибыльного роста.

Источники: Larry Stevens. Back from the Brink // Inbound Logistics.1992. September, P, 20—23; информация о компании, опубликованная Federal Express Business Logistics Europe.

Информация

До недавнего времени роль информации в логистике не выделялась и не рассматривалась особо. Такое невнимание объяснялось главным образом недостатком удобных для пользования технологий сбора и накопления информации. К тому же менеджеры не осознавали в полной мере, насколько мощным инструментом повышения эффективности логистики могут стать высокоскоростные и высокоточные средства информационного обмена. Но все это дела минувших дней. Современные технологии способны удовлетворить подавляющую часть информационных потребностей. Появились возможности при необходимости получать данные в режиме реального времени. А менеджеры научились пользоваться такими информационными технологиями и принимать с их помощью новые, нетрадиционные логистические решения. Однако польза, которую можно извлечь из технологии, полностью зависит от качества информации. Недоброкачественная информация способна создать массу непредсказуемых сложностей в работе. Обычно информационный «брак» бывает двух видов. Во-первых, поступившие данные порой неверно отражают реальные тенденции и события. Поскольку логистика в большой мере имеет дело с будущими потребностями, неточные опенки и прогнозы могут привести к нехватке или, напротив того, избыточному накоплению запасов. В частности, неоправданное положение с запасами может сложиться у компании в результате слишком оптимистичных прогнозов. Во-вторых, данные, полученные при обработке заказов, иногда искажают реальные потребности клиентов. Выполнение недостоверного заказа влечет за собой все издержки, присущие логистике, но, как правило, не завершается продажей товара. Фактически издержки зачастую даже возрастают на величину затрат, необходимых для возврата груза, а если возможность продать товар все еще сохраняется, то повторная попытка обслужить клиента еще раз увеличивает издержки. Короче говоря, любая ошибка в массиве нужной информации потенциально чревата сбоями в нормальной работе всей логистической цепочки.

Прямая выгода от быстрого информационного потока заключается в том, что он позволяет наладить равномерный рабочий процесс. Едва ли для какой-нибудь фирмы есть смысл в том, чтобы поступающие заказы в течение недели накапливались в местном офисе отдела продаж, затем пересылались в региональное отделение для последовательной обработки, после чего наряды на отгрузку направлялись бы на распределительный склад, а грузы для своевременной доставки транспортировались воздушным путем. Получение заказов непосредственно от клиента через электронную систему обмена данными позволяет обеспечить даже более срочную доставку, пользуясь более медленным наземным транспортом, и при этом с меньшими общими издержками. Главное — поддерживать равновесие между элементами логистической системы.

Две области логистики больше других зависят от информации — это прогнозирование и управление заказами. Прогнозирование в логистике служит для определения будущих потребностей. Прогноз используется как инструмент оценки того объема запасов, который нужен для удовлетворения ожидаемых запросов потребителей. Но логистические менеджеры не следуют слепо каждой «букве» прогнозов. Одна из главных причин, по которым они нуждаются в информации для четкого управления логистическими операциями, заключается в необходимости компенсировать неточность прогнозов умением быстро отвечать на изменившиеся потребности. Системы управления — «точно-в-срок», «быстрое реагирование», «непрерывное пополнение запасов» — служат примерами моделей логистического менеджмента, появление которых стало возможным благодаря современным информационным технологиям[ii]. Важнейшая задача менеджеров по логистике — строить хозяйственные стратегии своих фирм (их планирование и осуществление) на основе желательного сочетания прогнозов и оперативного контроля. Управление заказами попросту означает удовлетворение конкретных запросов клиентов. Исполнение заказа потребителя — это основная операция в логистике. Логистика обслуживает как внешних, так и внутренних потребителей. В число внешних потребителей входят все конечные пользователи (покупатели) продукта или услуги, а также все торговые партнеры фирмы, приобретающие продукты или услуги для перепродажи. Внутренние потребители — это структурные подразделения. фирмы, нуждающиеся в логистической поддержке для выполнения своих функций. Управление заказами охватывает все виды деятельности, связанные с удовлетворением запросов потребителей, - от собственно приема заказов до поставки товаров, выставления счетов и, зачастую, получения оплаты. Фирма лишь настолько способна преуспеть в логистике, насколько велика ее компетентность в управлении заказами.

Чем более эффективна логистическая система фирмы, тем более чувствительна она к точности информации. Компании, имеющие хорошо отлаженные и оперативные системы логистики, не держат избыточных запасов в качестве защитного средства от сбоев в текущей деятельности, объем так называемых буферных (страховых) запасов здесь сведен к минимуму. Неверная информация и задержки с обработкой заказов способны полностью подорвать нормальную работу логистики. Информационные потоки придают динамичность логистической системе. Стало быть, качество и своевременность информации — это ключевые факторы эффективности логистики. В главе 6 мы более подробно разберем информационные технологии и информационные потребности логистики; в частности, рассмотрим, особую роль информации в прогнозировании и управлении запасами.

Транспортировка

При данных инфраструктурной сети и информационных мощностях логистической системы географическое размещение запасов фирмы определяется ее транспортными возможностями. Из-за основополагающей важности транспортировки и очевидных издержек, с ней связанных, эта область деятельности всегда привлекала к себе пристальное внимание менеджеров. Практически во всех компаниях — и в крупных, и в мелких — обязательно есть руководители, ответственные за транспорт.

Транспортировку можно организовать тремя основными способами. Во-первых, можно использовать частный транспортный парк. Во-вторых, можно на контрактной основе подрядить специализированную транспортную фирму (и даже не одну). В-третьих, можно комбинировать разные типы средств грузоперевозки, которые обеспечивают разные транспортные услуги, что позволяет удовлетворять индивидуальные потребности клиентов. Эти три способа обычно называют 'частными, контрактными и общими грузоперевозками. В логистике эффективность транспортировки определяется тремя факторами: издержками, скоростью и бесперебойностью.

Издержки транспортировки (транспортные расходы) складываются из затрат на перемещение грузов между географически разобщенными объектами и расходов на управление запасами в пути и их содержание. Логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы ее общие издержки при выполнении транспортной функции оставались на минимальном уровне. При этом нужно учитывать, что использование самых дешевых средств транспортировки не всегда означает наименьшие расходы на грузоперевозку. Скорость транспортировки — это то время, которое требуется для полного осуществления конкретной грузоперевозки. Скорость и издержки транспортировки находятся в двоякой зависимости. Во-первых, транспортные фирмы, способные перевозить грузы быстрее других, обычно устанавливают более высокие тарифы на свои услуги. Во-вторых, чем быстрее производится транспортировка, тем меньше времени запасы находятся в пути и недоступны для использования. Таким образом, при выборе наиболее подходящих и желательных методов транспортировки важнее всего соблюдать баланс между скоростью и издержками.

Бесперебойность транспортировки характеризует расхождения во времени, которое занимает конкретная грузоперевозка раз от раза. Показатель бесперебойности отражает зависимость транспортной функции от многих факторов. Долгие годы менеджеры, ответственные за работу транспорта считали бесперебойность важнейшим критерием качества транспортировки. Если на конкретную грузоперевозку однажды потребовалось два дня, а в следующий раз – шесть дней, то такая нежелательная изменчивость способна породить весьма серьезные оперативные проблемы для всей системы логистики. При недостаточной бесперебойности транспортировки приходится создавать страховые запасы для защиты от непредсказуемых сбоев в обслуживании. Бесперебойность транспортировки в значительной мере влияет на общий объем запасов, которые вынуждены держать как покупатели, так и продавцы, а также на связанный с ними риск. С появлением новых информационных технологий, позволяющих контролировать весь процесс доставки грузов и отслеживать каждый его этап, логистические менеджеры стали проявлять больше заинтересованности скоростью транспортных услуг при одновременном поддержании бесперебойности. Время – весьма ценный ресурс, и мы еще не раз вернемся к обсуждению этого вопроса. Кроме того, важно понимать, что качество транспортировки играет решающую роль в тех видах деятельности, которые чувствительны к фактору времени. А качество это определяется сочетанием скорости и бесперебойности транспортировки.

При проектировании логистической системы необходимо поддерживать хрупкое равновесие между издержками транспортировки и качеством транспортных услуг. В некоторых условиях вполне достаточной оказывается низкозатратная и медленная транспортировка. В других ситуациях для достижения хозяйственных целей требуется высокая скорость транспортных услуг. Выбор подходящей комбинации способов транспортировки и управление ею является первейшей обязанностью логистики.

Три соображения, имеющие отношение к транспортировке, менеджеры должны обязательно учитывать при формировании логистической инфраструктуры. Во-первых, конкретный выбор местоположения инфраструктурных объектов диктует комплекс транспортных потребностей и одновременно ограничивает возможности использования альтернативных способов транспортировки. Во-вторых, транспортные расходы не сводятся лишь к цене грузоперевозки. В-третьих, все усилия, направленные на интеграцию транспортных мощностей в логистическую систему, могут оказаться совершенно бесплодными, если доставка грузов осуществляется неравномерно и с перебоями. В главах 10-12 раскрывается роль транспортировки в стоимостной цепочке логистики.

Управление запасами

Потребности фирмы в запасах определяются инфраструктурой логистики и заданным уровнем сервиса. Теоритеически компания может хранить запасы произведенных товаров в складских помещениях, предназначенных для обслуживания каждого клиента. Но лишь немногие деловые предприятия в состоянии позволить себе такую роскошь, ибо этому препятствуют высокий риск и большие общие издержки. Обычно задача состоит в том, чтобы обеспечить желательный уровень сервиса при минимальном объеме запасов, с которым связаны наименьшие общие издержки. Избыточные запасы порой компенсируют отсутствие продуманного плана при формировании логистической инфраструктуры, а также – до некоторой степени – недостатки в управлении. Однако такие избыточные запасы, используемые в качестве «костыля», в конце концов оборачиваются более высокими, чем требуется, общими издержками логистики.

Любая стратегия логистики призвана удерживать величину финансовых активов, «связанных» в запасах, на минимально возможном уровне. Основная цель управления запасами – добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов потребителей. Толковая политика управления запасами строится на избирательном распределении ресурсов по пяти признакам, к которым относятся: сегментация потребительского рынка (состава потребителей), требуемый ассортимент продуктов, интеграция грузоперевозок, временные потребности, требования конкуренции. Ниже мы вкратце рассмотрим каждый из признаков, лежащих в основе такой избирательности.

Каждое деловое предприятие, продающее продукцию широкому кругу потребителей, сталкивается с тем, что разные сделки обладают для него разной прибыльностью. Некоторые группы потребителей приносят фирме больше прибыли и к тому же имеют потенциал роста, тогда как другие – нет. Прибыльность потребителя зависит от типа приобретаемых им продуктов; объема продаж; иены; требуемых услуг, при оказании которых создается добавления стоимость; дополнительных действий, необходимых для поддержания устойчивых деловых связей. Высокоприбыльные группы потребителей образуют основной рынок для компании. Стратегия управления запасами должна быть нацелена на удовлетворение запросов каждой из таких ключевых групп потребителей. Секрет эффективной сегментации логистических операций кроется в правильной расстановке приоритетов при управлении запасами, смысл которой в полном обеспечении ключевых потребителей.

Опыт большинства фирм свидетельствует о том, что типы производимых ими продуктов тоже различаются между собой по объему продаж и прибыльности. В отсутствие каких-либо привходящих факторов компания может обнаружить, что на долю менее чем 20% всей реализуемой ею продукции выпадает свыше 80% совокупных прибылей. Поскольку это «правило 80/20», или правило Парето, носит всеобщий характер, менеджеры могут попытаться избежать излишних затрат, проводя стратегию управления запасами, основанную на классификации производимых продуктов и установлении приоритетов. Так, ключом к устранению ненужных расходов может послужить реалистичная оценка того, какие малоприбыльные продукты или продукты с небольшим объемом продаж все же следует поставлять на рынок. Разумеется, любая компания хотела бы обеспечивать доступность и бесперебойность поставок только самых прибыльных своих продуктов. Однако для полного удовлетворения запросов ключевых потребителей поставщику иногда приходится снабжать их малоприбыльными продуктами в значительных объемах. Ловушка, которой в данном случае надо опасаться, — высокий уровень сервиса при реализации таких малоприбыльных продуктов, если их приобретают непостоянные или неключевые потребители. Таким образом, при разработке избирательной политики управления запасами следует принимать во внимание прибыльность тех или иных категорий продуктов. Многие фирмы предпочитают хранить малоприбыльные или плохо расходящиеся виды продукции на центральных распределительных складах. При получении заказа на такие товары компания может соотнести реальный уровень сервиса, который она готова предоставить при поставке, с относительной значимостью для нее конкретного потребителя. Ключевых потребителей можно обслужить, прибегнув к быстрому и надежному воздушному транспорту, тогда как для выполнения остальных заказов менее важных клиентов достаточно воспользоваться более дешевыми наземными средствами грузоперевозки.

Выбор ассортимента продуктов, который должен храниться на том или ином складе, непосредственно сказывается на условиях транспортировки. Большинство транспортных тарифов устанавливается исходя из объема и размера конкретного груза, предназначенного для перевозки. Стало быть, вероятно, разумной стратегией было бы держать на складе достаточное количество товаров, чтобы иметь возможность комплектовать крупные партии грузов, адресованных конкретному клиенту или в конкретную географическую зону. Связанная с такой стратегией экономия на транспортных расходах может существенно перекрыть рост затрат на хранение запасов.

Необходимость быстрой доставки товаров для полного выполнения запросов потребителей является важной движущей силой логистики. Порожденные этой необходимостью модели снабжения в реальном времени призваны сокращать общий объем запасов за счет создания таких условий, которые позволяют своевременно и точно реагировать на возникающие потребности производства или розничной торговли. Если продукты и материалы поставляются быстро, то необязательно держать запасы на производственных предприятиях. Точно так же при быстром пополнении товарных запасов в розничных магазинах требуется меньше страховых, или буферных, резервов в конечных звеньях логистической цепочки. На смену практике накопления и хранения таких страховых запасов (на случай непредвиденных сбоев в снабжении) приходит поставка точно определенного количества товаров в нужное время. Поскольку подобные временные модели сводят запасы у потребителей к абсолютному минимуму, возникающая вследствие этого экономия должна компенсировать издержки, связанные с чувствительностью логистического процесса к фактору времени. К примеру, применение временных моделей, как правило, ведет к сокращению объема единоразовой грузовой отправки, что увеличивает количество и частоту необходимых перевозок, а также цену перевозки. Это, в свою очередь, может повлечь за собой рост транспортных расходов. Для того чтобы логистические модели работали плодотворно и эффективно, необходимо соблюдать некий компромисс между желательным уровнем обслуживания потребителей и минимальными общими издержками.

И наконец, нужно помнить, что стратегии управления запасами разрабатываются не в вакууме, а в конкурентной среде. Обычно партнеры предпочитают иметь дело с теми фирмами, которые могут пообещать своевременность и бесперебойность поставок и в состоянии выполнить свое обещание. Это порой требует размещения и хранения на конкретном складе такого объема запасов, который обеспечивал бы заданный уровень сервиса даже тогда, когда соблюдение этого условия увеличивает общие издержки. Надежная политика управления запасами чрезвычайно важна для обретения конкурентных преимуществ в обслуживании потребителей или, по крайней мере, для частичного ослабления соперников в этой сфере. Запасы материалов и комплектующих в логистике создаются по иным причинам, чем запасы готовой продукции. Объем запасов каждого типа и потребности в них следует оценивать в сопоставлении с общими издержками. Нужно хорошо понимать, что в интегрированной логистической системе все решения по поводу размещения инфраструктурной сети, транспортировки и управления запасами тесно взаимосвязаны и именно эта взаимосвязь составляет основу интеграции. Черты, отличающие надежную и толковую стратегию управления запасами, подробно рассматриваются в главах 8 и 9.

Складское хозяйство, грузопереработка и упаковка

Четыре функциональных^: области логистики — организация инфраструктуры, информационный обмен, транспортировка и управление запасами — могут быть скомбинированы в единую действующую систему множеством разных способов. Каждый из них потенциально позволяет достичь какого-то уровня обслуживания потребителей с соответствующими общими издержками. По существу, эти четыре функции в сочетании образуют систему решений интегрированной логистики. Остальные функциональные области — складское хозяйство, грузопереработка и упаковка — тоже представляют собой интегрированные части системы, однако они не занимают такого независимого положения, как четыре первые. Складирование, грузопереработка и упаковка являются составными элементами других областей логистики. Скажем, товарные запасы, предназначенные для продажи, в течение логистического процесса должны время от времени попадать на склад и храниться там. Транспортные операции обязательно нуждаются в грузопереработке для эффективной погрузки и разгрузки. И наконец, с отдельными продуктами куда сподручнее управляться, когда они упакованы вместе в грузовые контейнеры или другую тару.

Когда логистике требуется складское хозяйство, перед фирмой открывается выбор: воспользоваться услугами специализированных компаний или опираться на собственные возможности. Это решение не сводится к простой процедуре поиска помещения для хранения запасов, ибо многие действия, важные для логистики в целом, производятся как раз тогда, когда товар содержится на складе. Примерами таких действий могут служить сортировка грузов, оформление документов, обработка заказов, комплектование (укрупнение) партий грузов для отправки в одно место назначения, а в отдельных случаях даже модификация и сборка изделий.

Во время хранения продуктов на складе важную роль играет грузопереработка. Грузы должны быть приняты, помешены в надлежащее место, рассортированы и скомпонованы так, как того требуют заказы потребителей. Оплата труда основных рабочих и капитальные вложения в оборудование грузопереработки составляют крупный элемент общих издержек логистики. Неправильная грузопереработка может привести к значительным повреждениям товаров. Вполне понятно, что чем реже груз подвергается обработке, тем меньше шансов нанести ему какой-то ущерб и тем выше эффективность складского хозяйства в целом. Существует масса разнообразных механизмов и автоматических приспособлений, облегчающих грузопереработку. По существу, любой склад с его мощностями грузопереработки представляет собой логистическую систему в миниатюре.

Для облегчения и повышения производительности грузопереработки продукты, изначально упакованные в банки, бутылки и коробки, комплектуют в более крупные грузовые единицы. Первичной такой единицей служит стандартный упаковочный модуль, который обладает двумя важными свойствами. Во-первых, он защищает продукты от возможных повреждений во время погрузки, транспортировки, хранения и других логистических операций. Во-вторых, стандартный модуль облегчает грузопереработку, так как с одной крупной упаковкой обращаться, разумеется, проще, чем с кучей мелких разрозненных предметов. Для большей производительности грузопереработки и транспортировки стандартные модули обычно объединяют в еще более крупные грузовые единицы, к которым относятся пакеты, формируемые на стандартах паллетах (поддонах), и контейнеры разных типов. Если складское хозяйство, грузопереработка и упаковка эффективно интегрированы в логистическую систему компании, то они существенно ускоряют и облегчают движение товарно-материальных потоков. По правде говоря, нескольким фирмам удалось даже наладить прямую поставку широкого ассортимента товаров с производственных предприятий в розничные магазины без промежуточной обработки. Более подробному обсуждению складского хозяйства, грузопербработки и упаковки посвящены главы 13—15.

Заключение

С позиции бизнеса в целом логистика существует для того, чтобы товарно-материальные запасы поступали в нужное время в нужное место и с надлежащей пользой при наименьших общих издержках. Запасы сами по себе — невеликая ценность, пока они не размещены там и тогда, где и когда они требуются для обеспечения передачи собственности из рук в руки или создания добавленной стоимости. Если компании не удается постоянно соблюдать это условие места и времени, ей нечего будет продавать. Для того чтобы логистика приносила максимальные стратегические выгоды, все ее функциональные звенья должны работать на основе интеграции. Успехи в каждом таком звене имеют смысл только в том случае, если они способствуют повышению эффективности интегрированной системы логистики в целом. По сути дела, достижение стратегических целей любого делового предприятия зависит от интеграции функций логистики.

Интегрированная логистика

Концептуальная основа интеграции логистики представлена на рисунке 2.1. Логистика рассматривается как сфера компетентности, которая связывает компанию с ее потребителями и поставщиками. Потоки информации о потребителях (и от них) поступают в компанию в форме данных о продажах, прогнозов и заказов. Эта информация преобразуется в конкретные планы производства и закупок. Поступающие материальные ресурсы кладут начало потоку запасов, постепенно обретающих добавленную стоимость, движение которого завершается передачей права собственности на готовые продукты потребителям. Таким образом, в этом едином процессе выделяются две составляющие: поток запасов и информационный поток. Подробное исследование каждого потока стоит предварить двумя замечаниями.

Во-первых, для того чтобы убедиться в необходимости интеграции всех функций и операций логистики, полезно рассмотреть «внутренние» виды деятельности (указанные в заштрихованной области рис. 2.1) по раздельности. Но подобная интеграция хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, сама по себе еще не достаточна для достижения целей делового предприятия. В нынешней конкурентной среде фирма может стать по-настоящему эффективной только в том случае, если ей удастся вовлечь в интеграцию своих потребителей и поставщиков. Такая внешняя интеграция, именуемая управлением логистической цепочкой, составляет тему главы 4.

Во-вторых, базовый процесс, показанный на рисунке 2.1, не ограничивается только рамками бизнеса и не является исключительной чертой производственных компаний. Потребность в интеграции присуща всем типам деловых предприятий (во всех отраслях), равно как и организациям государственного сектора. Скажем, компании розничной торговли и оптовики, как правило, играют роль связующего звена между этапами физического распределения и закупок помимо традиционного производства. И в любом случае розничные и оптовые торговцы должны завершать логистический процесс создания добавленной стоимости. То же самое верно и для государственных организаций, занимающихся производством или оказанием услуг.

Рис. 2.1. Интеграция логистики

Поток запасов

Оперативное управление логистикой регулирует движение и хранение запасов материалов и готовой продукции. Логистические операции начинаются с поступления материальных ресурсов или производственных компонентов от поставщика и заканчиваются доставкой произведенного продукта потребителю.

После закупки материалов и компонентов в логистическом процессе создается добавленная стоимость по мере продвижения запасов в нужное время и нужное место. Если все делается, как следует, материалы обретают дополнительную стоимость на каждом этапе их преобразования в готовый продукт. Другими словами, стоимость отдельной детали увеличивается, когда последняя становится частью машины. И точно так же машина приобретает большую стоимость, будучи доставлена покупателю.

Задача материально-технического обеспечения производства заключается в том, чтобы переместил запас полуфабрикатов (незавершенного производства) туда, где он нужен для окончательной сборки и обработки. Цена каждого компонента и его движение составляют основу процесса создания добавленной стоимости. Но завершается этот процесс и стоимость формируется окончательно только в том случае, если готовый продукт переходит в собственность потребителя в определенное время в определенном месте.

У крупного производителя логистические операции складываются порой из тысячи таких движений, которые в конце концов сводятся к единому результату: доставке продукта одному пользователю, розничному торговцу, оптовику, дилеру или другому потребителю. У крупного розничного торговца логистика охватывает широкий спектр действий от закупок товаров для перепродажи до поиска и привлечения новых покупателей и доставки покупок клиентам. У обычной больницы логистика начинается со снабжения необходимыми ресурсами, а заканчивается полным обеспечением хирургических процедур и послеоперационного лечения пациентов. Главное, что в любом деле, независимо oт размера и типа, логистика играет важную роль и требует неослабного внимания менеджеров. Эта нехитрая мысль станет еще понятнее, если мы разобьем операции логистики на три составляющие: физическое распределение, материально-техническое обеспечение производства и снабжение, — которые представлены на рисунке 2.1 как оперативные подразделения логистической системы фирмы.

Физическое распределение. Физическое распределение занимается продвижением готовых продуктов к потребителям. С позиций физического распределения потребитель представляет собой конечный пункт маркетингового канала. Важнейшая задача каждого участника такого канала — обеспечить доступность продукта. Даже торговые агенты производителя, которые, как правило, не создают собственных резервов, в выполнении возложенных на них функций зависят от доступности запасов. Если нужный ассортимент товаров не доставлен вовремя в нужное место, значит, все маркетинговые усилия потрачена впустую. Именно физическое распределение превращает время и место обслуживания потребителей и составной элемент маркетинга.

Итак, физическое распределение связывает маркетинговые каналы с потребителями. Для поддержки великого множества маркетинговых систем, действующих в странах с развитыми рынками, используются разнообразные системы физического распределения. Но все они имеют одно общее свойство: объединяют производителей, оптовых и розничных торговцев в единый маркетинговый канал обеспечивающий доступность продукта. Это неотъемлемая часть всей маркетинговой деятельности.

Материально-техническое обеспечение производства. Материально-техническое обеспечение производства — это управление запасами незавершенного производства (полуфабрикатов) по мере движения от стадии к стадии производственного процесса. Основная задача логистики в производстве — участие в календарном планировании (составлении графиков) выпуска продукции и организация своевременного поступления материалов, компонентов и полуфабрикатов. Стало быть, обеспечение производства занимается не столько тем, как ведется производственный процесс, сколько тем, что, когда и где производится. Обеспечение производства как функция логистики имеет одно существенное отличие от физического распределения. Физическое распределение служит удовлетворению нужд и запросов потребителей и в силу этого вынуждено приспосабливаться к неопределенности рыночного спроса (предъявляемого как конечными потребителями, так и отраслями экономики). Материально-техническое обеспечение производства удовлетворяет собственные «управляемые» потребности производственного предприятия. Неопределенность, порождаемая случайными заказами потребителей и колебаниями спроса, не свойственна большинству производственных операций. В общем планировании хозяйственной деятельности проводится разделение между материально-техническим обеспечением производства и логистикой «на выходе» (физическим распределением) и «на входе» (снабжением). Это открывает возможности для специализации и повышения эффективности.

Снабжение. Снабжение включает в себя закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады или в розничные магазины. В зависимости от ситуации приобретение ресурсов обозначают разными наименованиями. В производственной деятельности такой процесс приобретения обычно называют закупками, В государственном секторе традиционно применяется термин снабжение. В розничной торговле и складском хозяйстве наиболее широко используется термин покупки. Часто этот же процесс определяют как логистика «на входе», или внутренняя логистика. Хотя некоторые различия в условиях приобретения ресурсов действительно существуют, здесь мы будем пользоваться понятием снабжение применительно ко всем типам закупок. Термином материны здесь обозначаются запасы, поступающие на предприятие извне, независимо от степени их готовности для перепродажи. Термин продукты применяется к запасам, готовым и доступным для приобретения потребителями. Другими словами, материалы участвуют в создании добавленной стоимости в процессе производства, тогда как продукты предназначены и пригодны для потребления. Основополагающее различие состоит в том, что продукты — это результат придания дополнительной стоимости материалам при производстве, сортировке или сборке.

Снабжение отвечает за наличие требуемого состава материалов в нужном месте в нужное время. Если физическое распределение служит для поставки продуктов вовне, то закупки обеспечивают поступление материалов со стороны, их сортировку и сборку. В большинстве ситуаций с потребительскими товарами — скажем, при поставке пищевых продуктов в розничную сеть — физическое распределение производителя и снабжение розничного торговца составляют один и тот же процесс. Но несмотря на схожесть или даже полную идентичность транспортных потребностей физическое распределение и снабжение существенно разнятся между собой по степени управленческого контроля и риска возможной неудачи.

В типичной компании эти три области логистики пересекаются. Управление ими как интегрированными составляющими единого процесса создания добавленной стоимости позволяет приумножить выгоды, порождаемые уникальными свойствами каждой из них, и в то же время облегчает логистическую деятельность в целом. Главная задача интегрированной логистики заключается в координации всех передвижений запасов, придающих им дополнительную стоимость. Объединение этих трех областей дает компании возможность наладить единое управление потоками материалов, полуфабрикатов готовых продуктов, перемещающимися между ее предприятиями, источниками поставок и потребителями. В этом смысле логистика служит инструментом стратегического управления совокупным товарно-материальным потоком. В таблице 2.1 более конкретно определены повседневные виды деятельности, из которых складываются составляющие логистики.

Таблица 2.1. Содержание физического распределения, обеспечения производства и снабжения как составляющих логистики

______________________________________________________________
Физическое распределение

Деятельность, связанная с обслуживанием потребителей. Требует получения и обработки заказов; размещения, хранения и обработки запасов; транспортировки внешним потребителям по распределительным каналам. Включает в себя координацию с маркетинговыми планами в вопросах ценообразования, стимулирования сбыта, уровня сервиса, условий поставки, процедур возврата товара, поддержки жизненного цикла. Главная задача — помощь в создании дохода от реализации путем обеспечения предусмотренного стратегией уровня обслуживания потребителей с минимальными общими издержками.

______________________________________________________________
Материально-техническое обеспечение производства

Деятельность, связанная с планированием и поддержкой производственного процесса. Требует составления календарных планов (графиков) выпуска продукции; хранения незавершенного производства; обработки, транспортировки и своевременного пополнения запасов материалов и комплектующих. Включает в себя хранение запасов на производственных площадках, а также максимально гибкую координацию между производством и физическим распределением в географическом и временном аспекте.

______________________________________________________________
Снабжение

Деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешних поставщиков. Требует планирования потребности в ресурсах; выбора источников поставок; переговоров об условиях поставок; размещения заказов; транспортировки, получения, проверки соответствия, хранения, обработки и контроля за качеством ресурсов. Включает в себя координацию с поставщиками в графиках, сроках и бесперебойности поставок; хеджирование рисков; поиск новых источников или разработку новых схем поставок. Главная цель — поддержка производства или торговли путем своевременных закупок с наименьшими общими издержками.
_______________________________________________________________________

Информационный поток

Информация выявляет конкретные потребности конкретных объектов логистической системы. Кроме того, информация объединяет три области логистики. Собственно, выявление потребностей и нужно в первую очередь для планирования и интеграции логистических операций. Каждая область логистики предъявляет свои требования к размерам заказов, доступности запасов, а также скорости их движения. Главная задача информационного обмена заключается в согласовании этих различий. Следует подчеркнуть, что информационный поток движется параллельно с практической деятельностью в сферах физического распределения, обеспечения производства и снабжения. В то время как в этих областях проводится реальная работа логистики, информация облегчает координацию и планирования повседневных операций, а также контроль над ними. Без точной информации большинство усилий и логистике, скорее всего, останутся бесплодными.

Весь массив логистической информации образуют два основных потока: координационный и оперативный. Взаимосвязь между ними показана на рисунке 2.2. Основательное изучение информационных потоков мы отложим до главы 6, где подробно рассмотрим структуру логистической информации. Сейчас наша задача — дать общее предварительное представление об информации, необходимой для эффективной интеграции логистической системы.

Рис. 2.2. Информационные потребности логистики

Информационный поток планирования и координации. Координация — это стержень всей системы информационного обмена между участниками стоимостной цепочки. Координация воплощается в планах, определяющих; (1) стратегические цели; (2) ограничения, обусловленные наличными мощностями; (3) потребности логистики; (4) размещение запасов; (5) производственные потребности; (6) потребности снабжения; (7) прогнозы на будущее.

Ключевыми факторами стоимости компании служат ее стратегические цели, основанные на маркетинговых и финансовых целях. Стратегические цели описывают характер и местоположение потребителей (рынков), которым должны соответствовать производимые товары и услуги. В финансовом отношении стратегические планы подробно определяют, какие ресурсы требуются для создания запасов, дебиторской задолженности, производственных помещений, оборудования и мощностей.

Ограничения, обусловленные наличными мощностями, координируют внутренние и внешние производственные потребности. Тем участникам стоимостной цепочки, которые не принадлежат к сфере производства, такая форма планирования мощностей не нужна. При данных стратегических целях ограничения по мощности определяют пределы и «узкие места» производственных возможностей, а также соответствующие потребности во внешних источниках. Возьмем для примера компанию Kellogg: она владеет собственной торговой маркой и занимается реализацией своего продукта (сухих завтраков Crackling Oat Bran), но все производство ведет третья сторона на контрактной основе. На основании выявленных ограничений по мощности составляется план, который придает временные параметры стратегическим целям, подробно определяет загрузку мощностей, необходимый объем финансовых ресурсов и потребности в рабочей силе.

Потребности логистики — это та работа, которая требуется от распределительных предприятий, оборудования и рабочей силы для выполнения плана загрузки мощностей. На основе данных о поступающих ресурсах, почерпнутых из прогнозов, графиков сбыта, заказов клиентов, отчетов о состоянии запасов, устанавливаются потребности логистики, которые, в свою очередь, определяют параметры функционирования стоимостной цепочки.

Размещение запасов отражает взаимосвязь между планированием/координацией и оперативной деятельностью и говорит о том, когда, в каком составе и куда должны поступать запасы. Главная задача размещения — соблюдение баланса между сроками и комплектацией запасов для обеспечения эффективности их движения по цепочке создания стоимости. Уникальное свойство запасов заключается в том, что они являются неотъемлемой частью и координационного, и оперативного потоков, составляющих информационный массив логистики. В информационном плане размещение запасов конкретно определяет, что, где и когда должно происходить в рамках единого логистического процесса. Управление запасами как элемент операций — это непрерывная повседневная работа. По этой причине размещению запасов и управлению ими на рисунке 2.2 отведено промежуточное место между координационным и оперативным информационными потоками.

Производственные планы строятся на потребностях логистики и обычно находят отражение в размещении запасов. Для календарного планирования производства и планирования производственных потребностей в первую очередь нужны сведения о требуемых сроках возобновления запасов. Производственными потребностями предопределяются ежедневные графики выпуска продукции, на основании которых устанавливается конкретная нужда в материалах и компонентах.

Потребности снабжения получают воплощение в графике внешних поставок материалов и компонентов, необходимых для обеспечения производства. В оптовой и розничной торговле снабжение поддерживает непрерывное предложение продуктов для продажи. В сфере производства закупки призваны обеспечить поступление материалов и комплектующих от поставщиков. Но в любом случае снабженческая (закупочная) деятельность координирует решения, связанные с условиями поставок, желательным объемом биржевых сделок, соглашениями с третьей стороной, возможностью долгосрочных контрактов.

Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов. Прогнозы в логистике, как правило, носят относительно краткосрочный характер (не простираются далее чем на 90 дней) и дают периодические (обычно ежемесячные или еженедельные) предсказания объемов продаж для каждого продукта, исходя из которых, в свою очередь, устанавливаются потребности логистики и оперативные планы.

Общее предназначение информационного потока планирования/координации состоит в интеграции отдельных операций в фирме и облегчении интегрированной деятельности в целом. Без высокой степени интеграции сохраняются условия для непроизводительного использования ресурсов и образования избыточных запасов. Пример планирования и координации основной деятельности в здравоохранении представлен во вспомогательной рубрике, повествующей о том, как больницы пользуются информацией для повышения эффективности и уровня обслуживания потребителей.

Как больницы излечивают неэффективность

У доктора Джеймса Дж. Чимино возникли проблемы. Для подтверждения гипотезы, согласно которой нарушения сердечной деятельности его пациентов являются симптомом неврологического заболевания, Чимино требовались исследования спинномозговой жидкости. Но воспользоваться услугами неврологического отделения Пресвитерианского госпиталя в Коламбии, выполняющего такие исследования, было очень непросто из-за чрезвычайно напряженного графика его работы. Поэтому доктор Чимино внес в свой компьютер памятку: взять пробу спинного мозга в следующий же раз, когда его больной с хроническим заболеванием сердца попадет в реанимационное отделение Нью-Йоркского госпиталя. Это случилось через две недели. И тогда, прочитав предписание доктора Чимино, которое тот занес в историю болезни пациента, поступившую в компьютерную систему госпиталя, тамошние врачи сделали пункцию спинного мозга.

Этот случай иллюстрирует, как реинжиниринг медицинских учреждений, опирающийся на внедрение компьютерных сетей, помогает лечить одну из самых тяжелых болезней здравоохранения — неэффективность. По словам доктора Уильяма М. Тьерни из индианаполисского Мемориального госпиталя Уишарда, «до 40% всех расходов больницы уходит на сбор и хранение информации, так что информационные технологии должны, по идее, содействовать повышению эффективности». В госпитале Уишарда сегодня действует обязательное правило, чтобы врачи заказывали все медикаменты и назначали процедуры пациентам через компьютерную систему, которая автоматически предупреждает о возможных проблемах, скажем, об аллергических реакциях или повторном назначении уже проведенного обследования. Благодаря этому врачи в среднем стали совершать меньше ошибок и назначать меньше анализов. А в результате расходы в расчете на одного пациента сократились на 900 дол. «Ради конкурентоспособности, — заключает Тьерни, — врачи просто вынуждены осваивать электронику».

Источник: John Сагeу, The Technology Payoff // Business Week. 1993. June 14. P. 60. Перепечатано с разрешения McGraw-Hill, Inc.

Оперативный информационный поток. Информационные потребности второго типа диктуются необходимостью организовать получение, обработку и доставку запасов так, как это требуется для исполнения заказов клиентов и для закупок. Оперативные потребности в информации относятся к: (1) управлению заказами; (2) обработке заказов; (3) распределению; (4) управлению запасами; (5) транспортировке; (6) снабжению.

Управление заказами связано с обменом информацией о потребностях между участниками стоимостной цепочки, включая то ее звено, где происходит физическое распределение готовых продуктов. Первейшая функция управления заказами — точное формулирование и размещение потребительских заказов. Для обмена информацией между участниками стоимостной цепочки обычно используются такие средства связи, как телефон, почта, факсовые аппараты или компьютерные системы. Воздействие информационных технологий на управление заказами чрезвычайно велико и многообразно[iii]. Появление широкодоступных и дешевых средств передачи информации фактически произвело революцию в процессе управления заказами.

Обработка заказов означает распределение запасов и обязанностей таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Традиционный подход заключается в приписывании каждому потребителю того или иного количества имеющихся запасов или запланированного объема производства в соответствии с заранее установленными приоритетами. Современные системы обработки заказов, основанные на высокоразвитых технологиях, позволяют поддерживать двустороннюю связь с потребителями и загодя оговаривать условия заказов, так чтобы они вписывались в рамки, установленные плановыми параметрами логистической деятельности.

В сфере распределения информационные потоки служат для облегчения и координации работы отдельных мощностей (подразделений) логистики. Главная задача любого подразделения логистической системы — обеспечить такой количественный и качественный состав материалов или продуктов, который необходим для исполнения заказа. Самое важное здесь — предоставлять желательный ассортимент товаров в нужные сроки с минимальным дублированием действий и минимальными непроизводительными затратами. Весь фокус распределения заключается в том, чтобы, поддерживая как можно меньший объем запасов, тем не менее удовлетворять запросы потребителей.

Управление запасами сводится к использованию поступающей информации для строгого выполнения планов логистики. С помощью имеющихся трудовых ресурсов и информационных технологий запасы размещаются и регулируются таким образом, чтобы удовлетворить запланированные потребности в них. Задача управления запасами — следить за тем, чтобы логистическая система в целом не испытывала недостатка в ресурсах, необходимых для работы в плановом режиме.

В области транспортировки и грузопереработки информация служит инструментом управления доставкой запасов по назначению. Эффективность работы транспорта зависит от такой координации заказов, которая обеспечивала бы полную загрузку транспортных мощностей. Кроме того, необходимые транспортные средства должны находиться в нужном месте в нужное время. И наконец, поскольку передача собственности зачастую происходит на заключительном этапе транспортировки, перевозимые товары должны быть снабжены надлежащей сопроводительной документацией.

В снабжении требуется информация, пригодная для подготовки, изменения или отмены заказа на закупку при полном согласовании с поставщиками. Информация, относящаяся к снабжению, во многом схожа с той, что используется в обработке заказов. И в том и в другом случае обмен информацией играет роль вспомогательного средства, облегчающего те операции, которые связывают между собой потребителей и поставщиков. Основное различие между снабжением и обработкой заказов кроется в тех действиях, которые следуют за передачей заказа.

Главное предназначение оперативного потока информации состоит в поддержке интеграции действий в сферах физического распределения, материально-технического обеспечения производства и снабжения. В то время как поток планирования/координации обеспечивает информацию о плановых параметрах деятельности, оперативный поток нужен для управления повседневной работой. Полноценная реализация компетентности фирмы в логистике требует от менеджеров достижения определенных целевых нормативов, относящихся как к информационному потоку, так и к потоку запасов. Ниже мы рассмотрим оперативные цели интегрированной логистики.

Оперативные цели

Применительно к организации логистической системы и управлению ею каждая фирма руководствуется одновременно по меньшей мере шестью оперативными целями, достижение которых в первую очередь и предопределяет эффективность логистики. К ним относятся: быстрая реакция, минимальная неопределенность, минимальный объем запасов, укрупнение (консолидация) грузоперевозок, качество, поддержка жизненного цикла. Давайте вкратце остановимся на каждой из этих целей.

Быстрая реакция

Быстрота реакции характеризует способность фирмы своевременно удовлетворять запросы потребителей. Информационные технологии позволяют как можно дольше откладывать непосредственное выполнение логистических операций, а затем производить быструю доставку требуемых запасов. Это ведет к устранению избыточных запасов, которые прежде фирмам приходилось держать в ожидании заказов. Способность быстро отвечать на требования потребителей переносит упор в деятельности фирм от ожидания заказов, основанного на прогнозировании и накоплении запасов, к немедленному удовлетворению запросов потребителей по принципу «поставка за поставкой». Но поскольку в такой логистической системе, действующей в режиме реального времени, запасы обычно не двигаются c места до тех пор, пока не поступит требующий исполнения заказ клиента, все более нетерпимыми становятся малейшие сбои в работе.

Минимальная неопределенность

Неопределенность — это общее обозначение разного рода непредвиденных событий, нарушающих нормальную работу системы. Неопределенность может возникнуть в результате действий в любой области самой логистики. Задержка с получением заказа от клиента, неожиданный сбой в производстве, повреждение товара при доставке потребителю или доставка не по месту назначения — все это проявления единичных нарушений нормальной работы, которые подлежат исправлению. Возможности уменьшения неопределенности кроются как во внутренних, так и во внешних операциях логистики, ибо все ее функциональные области потенциально подвержены неопределенности. Традиционно средствами сглаживания неопределенности служили накопление страховых (буферных) запасов и использование дорогостоящих способов транспортировки. Подобные методы с присущими им затратами и риском уступают место применению информационных технологий для установления жесткого контроля за логистическими операциями. По мере устранения (минимизации) неопределенности повышается продуктивность логистики вследствие достигнутой экономии. Стало быть, минимизация неопределенности представляет собой ключевую цель всей логистической деятельности.

Минимальный объем запасов

Задача минимизации объема запасов затрагивает как абсолютную величину соответствующих активов, так и относительную скорость их оборачиваемости. Величина активов есть денежная стоимость всех запасов, размещенных в логистической системе. Оборачиваемость показывает, сколько раз используются запасы в течение того или иного промежутка времени. Высокая норма оборачиваемости в сочетании с доступностью запасов означает, что помещенные в них активы находят эффективное применение. Задача сводится к сокращению наличных запасов до минимального объема, совместимого с целевым уровнем обслуживания потребителей, что обеспечивает наименьшие общие издержки логистики. Менеджеры все настойчивее стремятся к этой цели, и одновременно растет популярность таких концепций, как, например, концепция нулевых запасов[iv]. Однако реинжиниринг логистических систем обнаружил один важный факт: многие недостатки текущей деятельности не проявляются до тех пор, пока запасы не достигли минимально возможного уровня. К тому же, хотя полная ликвидация запасов — задача вполне достижимая, не стоит забывать и о том, что запасы способны приносить логистике реальную пользу. Наличие запасов может обернуться ростом доходности инвестиций, если оно обеспечивает экономию за счет масштабов в производстве или снабжении. Поэтому стремиться нужно к сокращению запасов до минимально возможного уровня, но позволяющего при этом достигать других оперативных целей. Для минимизации объема запасов логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы держать под контролем величину связанных активов и их оборачиваемость в масштабах всей фирмы, а не только на каждом отдельном предприятии.

Консолидация перевозок

Один из самых крупных элементов издержек логистики составляют транспортные расходы. Их величина непосредственно связана с типом груза, размером отправки и дальностью грузоперевозки. Многие логистические системы, предоставляющие дополнительные услуги с ценовой премией, зависят от высокоскоростных способов транспортировки мелких грузов. Но это обычно весьма дорогостоящее удовольствие. Для снижения издержек транспортировки желательно добиться консолидации перевозок за счет объединения отдельных грузов. Как правило, чем крупнее перевозимый груз и чем больше дальность перевозки (расстояние), тем ниже транспортные расходы в расчете на единицу груза. Это требует разработки специальных программ по комплектованию мелких грузов в партии для укрупнения грузоперевозок. Реализации таких программ способствуют временные соглашения между разными участниками логистической цепочки. Другие способы эффективного укрупнения грузоперевозок подробно рассматриваются в главе 12.

Качество

Пятая цель логистики — непрерывное совершенствование качества. Общее управление качеством получило широчайшее распространение, охватив все отрасли, и, как мы говорили в главе 1, это стало мощной движущей силой возрождения логистики. Если потребителю доставляется поврежденный либо негодный продукт или если не соблюдаются обещанные условия сервиса, то в подобных обстоятельствах логистика едва ли создает сколько-нибудь значительную добавленную стоимость. В то же время логистические издержки, коли уж они понесены, не подлежат возврату. Работа самой логистической системы тоже должна соответствовать требуемым стандартам качества. Проблемы, которые ставит перед менеджерами необходимость поддерживать нулевой уровень «брака» в логистике, существенно осложняются тем, что эта деятельность осуществляется в громадных географических масштабах и не прекраш.ается ни днем, ни ночью. К тому же большинство конкретных трудовых операций в логистике не поддается непосредственному контролю со стороны вышестоящих менеджеров. Исправление любой ошибки, допущенной при исполнении заказа клиента, — будь то доставка груза не по назначению или его повреждение в пути — обходится намного дороже, чем правильная и своевременная работа. Фактически логистика играет основную роль в развитии принципов общего управления качеством.

Поддержка жизненного цикла

И наконец, еще одна цель логистики — поддержка жизненного цикла продукта. Лишь немногие товары могут быть проданы без какой-либо гарантии того, что в течение определенного времени они будут соответствовать рекламируемым характеристикам. Иногда нормальное движение запасов, в котором создается добавленная стоимость, вынужденно обращается вспять. Практика возврата товаров требует специальных навыков, но она очень важна в тех случаях, когда вводятся новые более строгие стандарты качества, когда истекает срок годности продуктов или когда возникает сомнение в их безопасности для пользователей. Потребность в такой «обратной» логистике возникает также под воздействием законов, препятствующих накапливанию бытовых отходов и стимулирующих переработку упаковочных материалов. Наиболее важная причина обратного движения в логистике, — это необходимость обеспечивать максимальный контроль в тех ситуациях, когда существует хоть малейшая вероятность угрозы здоровью и безопасности потребителей (то есть когда речь идет о потенциально опасных продуктах). В этом смысле практика возврата товаров аналогична стратегии обслуживания потребителей на высочайшем уровне невзирая на издержки. Классическим примером того, как можно извлечь выгоды из неблагоприятных обстоятельств, служит поведение компании Johnson & Johnson в критической ситуации с препаратом «Тайленол» (см. вспомогательную рубрику «Почему «Тайленол» остается на первом месте»). Обратные потоки в логистике принимают весьма многообразные формы — от возврата бутылок для повторного использования, не повышающего общие издержки, до самых масштабных операций в проблемных случаях. В связи с этим важно помнить, что надежная логистическая стратегия не может быть разработана без учета таких обратных потоков[v].

Некоторые продукты — к примеру, копировальное оборудование — приносят основные прибыли не только в результате продажи, но и в процессе послепродажного обслуживания. Однако значение логистической сервисной поддержки неодинаково для разных типов продуктов и разных покупателей. От компаний, занимающихся продажей потребительских товаров длительного пользования или промышленного оборудования, обязательно требуется разносторонняя поддержка жизненного цикла, которая и формирует крупнейший элемент всех издержек логистики.

Сервисная инфраструктура логистики, предназначенная для поддержки жизненного цикла продуктов, нуждается в тщательном проектировании и организации. Как мы уже говорили, для обеспечения обратных потоков, потребность в которых порождается повсеместной заботой об охране окружающей среды, логистическая система должна включать в себя мощности по переработке упаковочных материалов и компонентов. В современном понимании поддержка жизненного цикла продукта — это логистическое сопровождение от первого до последнего шага[vi].

Почему «Тайленол» остается на первом месте

В сентябре 1982 г. McNeil — одно из подразделений компании Johnson & Johnson (J&J), производящих потребительские товары, — переживало жесточайший кризис. Препарат «Тайленол», занимавший первое место по объему продаж среди всех продуктов McNeil, оказался «причастен» к семи смертельным случаям в Чикаго. Когда все это произошло, доля «Тайленола» на рынке анальгетиков с оборотом в 1 млрд дол. Составляла 35%, а уже к концу сентября она сократилась на 80%. Сегодня «Тайленол» опять впереди всех торговых марок: на его долю приходится около 30% рынка анальгетиков, который теперь оценивается в 2,7 млрд дол. Как J&J удалось восстановить рыночную долю и сохранить свою превосходную репутацию после столь сокрушительной трагедии? Компания с успехом вышла из кризисной ситуации благодаря своей способности наладить обратные логистические потоки и благодаря маркетинговой стратегии, нацеленной на защиту потребителей и не ограничивающейся только самыми необходимыми мерами по восстановлению доверия. Программа «возрождения» J&J — хороший образец для подражания, который мог бы послужить другим корпорациям уроком добровольного отзыва своих товаров.

Когда поступили первые ошеломляющие сообщения о содержании в капсулах «Тайленола» примесей цианида, J&J поспешила удостовериться в том, что в производство или розничную торговлю проник поддельный препарат. Первым делом компания направила усилия на поиск источника проблемы. Как только удалось выяснить серийные номера упаковок, связанных с первыми несчастными случаями, J&J остановила производство на том предприятии, где была изготовлена эта партия препарата. Одновременно компания объявила о прекращении торговли «Тайленолом» в стране и потребовала возврата лекарственного средства. В общей сложности она приняла обратно 31 млн пузырьков на сумму 100 млн долл.

Еще одной особенностью избранной J&J стратегии было открытое и тесное взаимодействие со средствами массовой информации. Традиционно компания держала прессу на некотором удалении, но в данном случае сочла, что открытость и искренность помогут ослабить панику среди потребителей и уменьшить поток критики, направленной на компанию. Была создана специальная кризисная группа, куда вошли высшие руководители и менеджеры как головного офиса J&J, так и подразделения McNeil. Группа точно установила, что в розничную сеть действительно попала партия поддельного препарата, что несчастные случаи не пошли дальше восточных районов Чикаго, а другие образцы из той же партии имеют нормальный состав. Но невзирая на это, из обращения была отозвана вся партия, насчитывавшая 93 тыс. пузырьков. На этом этапе возврата товара компания затратила 1 млн дол. только на оплату телефонных звонков и телеграмм врачам, больницам и дистрибьюторам.

Расследование шестого отравления окончательно подтвердило, что подмена препарата произошла именно в розничной сети, поскольку серийный номер пузырька указывал на партию продуктов, выпущенных совсем другим предприятием компании. Теперь, когда источник проблемы был выявлен и «обезврежен», J&J смогла сосредоточить усилия на преодолении самой проблемы. Первым шагом стало разъяснение и обоснование полного отзыва продукта из обращения. И хотя эта мера не была абсолютно необходима, компания полагала, что она чрезвычайно важна для восстановления доверия потребителей. Первоначально специалисты ФБР и других федеральных ведомств, занимавшихся расследованием этих инцидентов, даже, отговаривали компанию от полного изъятия продукта; объясняя это возможной нежелательной реакцией тех, кто произвел подделку, а также реакцией потребителей. Однако после подобного же случая отравления стрихнином в Калифорнии все стороны сошлись на том, что полное изъятие — наилучшее решение в данных обстоятельствах.

За этим решением последовали следующие меры: (1) заявление руководителей подразделения McNeil об обязательной замене капсул таблетками; (2) рассылка тысяч писем торговым организациям с разъяснением причин несчастных случаев и процедур отзыва продукта; (3) заявления в средствах массовой информации; (4) направление более 2 тыс. работников для непосредственного контакта с врачами и фармацевтами, чтобы восстановить их доверие и убедить по-прежнему прописывать пациентам «Тайленол», ибо именно рекомендации этих специалистов традиционно служили главным инструментом стимулирования его сбыта; (5) массовые логистические операции, обеспечивающие обратные потоки, в том числе выкуп препарата у розничных торговцев и потребителей, и организация его доставки в распределительные центры компании; (6} создание упаковки, защищающей препарат от подделки или подмены. Общие издержки этого возврата оцениваются по меньшей мере в 100 млн долл., причем основная их часть пришлась на логистическое обслуживание обратных потоков.

В январе 1983 г. в розничную торговлю поступили новые пузырьки с «Тайленолом», гарантирующие от подделок и подмен. Благодаря масштабной программе добровольного отзыва продукта, эффективной стратегии связей с общественностью, политике продаж и внедрению новой упаковки доверие потребителей было полностью восстановлено. «Тайленол» постепенно захватил прежнюю рыночную долю. И хотя она не увеличилась по сравнению с докризисным уровнем, остановившись примерно на 30%, абсолютный объем продаж в денежном выражении удвоился, так как общеотраслевые продажи с начала 80-х годов возросли с 1 млрд долл. До 7 млрд долл.

Источники: Thomas Moore. The Fight to Save Tylenol // Fortune 106:11. 1982. November 29. P. 44—49; Johnson & Johnson Sets Nighttime Tylenol // Advertising Age. 1992. February 18. P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. January—February P. 44—50.

Препятствия для внутренней интеграции

Внутреннюю интеграцию логистики нельзя изолировать от других процессов и явлений в организации. Поэтому очень важно понимать, какие они могут создавать препятствия, или барьеры, затрудняющие интеграцию. В традиционной практике такие препятствия зачастую возникают в связи с организационной структурой, системой оценки результатов деятельности, владением запасами, информационными технологиями и сложившейся в организации системой обмена знаниями.

Организационная структура

Традиционные организационные структуры в бизнесе затрудняют какие бы то ни было межфункциональные процессы. В большинстве организационных структур полномочия и обязанности распределены по функциональному признаку. Фактически и организационные структуры, и бюджеты (сметы) соответствуют типу выполняемой работы. В традиционной практике работники объединяются в функциональные подразделения согласно своей специализации; на этом принципе построены, скажем, отдел управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т.д. Любое такое подразделение озабочено в первую очередь совершенствованием своей функции. А поскольку целью интеграции является взаимодействие функциональных областей, формальная организационная структура играет роль сдерживающего фактора. Для характеристики традиционных функциональных структур часто пользуются выражением местническое мышление. С другой стороны, такой узкоспециализированный подход менеджеров вполне объясним, ведь вознаграждение большинства из них строится на показателях работы именно функциональных подразделений. Согласно широко распространенному убеждению, превосходное выполнение отдельных функций обеспечивает общий выдающийся результат. Однако интеграция таких видов деятельности, как логистика, требует от менеджеров более широких взглядов, не ограниченных формальными рамками организационных структур, и умения содействовать межфункциональной координации. Появление новых организационных форм еще не гарантирует этого. В любом случае независимо от типа структуры для успешной интеграции нужны существенные изменения традиционных межфункциональных связей в организациях.

Система оценки результатов

Традиционные системы оценки результатов деятельности тоже затрудняют межфункциональную координацию. Большинство из них прямо отражают организационную структуру. Для успешной интеграции нужно разрабатывать и внедрять новые схемы оценки, побуждающие менеджеров воспринимать отдельные функции, за которые они отвечают, как составные части единого процесса, а не как самодостаточные виды деятельности. Менеджер должен понимать, что порой просто необходимо пойти на увеличение расходов в его функциональной сфере ради снижения общих издержек. До тех пор, пока не создана такая система оценки результатов, которая не будет «наказывать» менеджеров за подобную линию поведения, интеграция логистики останется скорее в области теории, чем практики.

Владение запасами

Не секрет, что в отдельных функциональных сферах запасы помогают достичь намеченных целей. Традиционный подход к запасам таков: поддерживать их постоянный уровень и чувствовать себя спокойно и защищенно при любых колебаниях рыночного спроса или хозяйственной деятельности. Наличие (или доступность) запасов, скажем, позволяет поддерживать массовое производство, обеспечивающее экономию за счет масштаба. А опережающие поставки запасов на местные рынки облегчают работу в области продаж. Но при всех несомненных выгодах подобная практика сопряжена и с издержками. Здесь важно не упускать из виду соотношение этих издержек и выгод, а также риск, связанный с неправильным размещением или устареванием запасов.

Информационные технологии

Информационные технологии — это ключевой ресурс всякой интеграции. Однако конфигурация информационных систем, подобно схемам оценки результатов, как правило, воспроизводит организационную структуру. Большинство баз данных формируется по функциональному принципу и мало пригодно для использования на межфункциональной основе. Потребность в обмене информацией уже привела к созданию банков данных, которые служат единственной цели: взаимной информационной поддержке разных хозяйственных и управленческих систем. Но в отсутствие таких форм информационного обмена применение информационных технологий может создавать препятствия для интеграции, ибо в этом случае важнейшие данные не становятся всеобщим достоянием.

Обмен знаниями

Накопленные знания являются мощной движущей силой практически любого бизнеса. Но если сложившаяся в организации обстановка ограничивает свободный обмен знаниями, то это создает дополнительные барьеры для интеграции. Неспособность организации наладить беспрепятственную передачу информации и знаний усиливает ее функциональный характер, ибо содействует закреплению узкой специализации работников. В подобной ситуации может возникнуть и еще одна преграда на пути интеграции: когда опытные работники по тем или иным причинам покидают организацию. Дело в том, что в этом случае те, кто приходит им на смену, не имеют возможности перенять накопленные знания и опыт. Еще более серьезные проблемы порождает неспособность многих фирм разработать практические процедуры обмена знаниями между функциональными подразделениями. Процесс интеграции, как правило, требует участия множества людей и не ограничивается той или иной функциональной областью. Механизм передачи знаний этого типа с большим трудом поддается стандартизации.

Функциональный цикл логистики

Основной объект анализа интегрированной логистики — ее функциональный цикл, или цикл исполнения заказа. Исследование параметров интеграции на основании функциональных циклов позволяет определить динамику, взаимосвязи и решения, в совокупности образующие операционную систему логистики. Изначально фирму с ее поставщиками и потребителями связывают информационные и транспортные сети. Объекты логистической инфраструктуры, взаимосвязанные функциональным циклом, обычно называют узлами.

Помимо узлов и каналов связи для завершения функционального цикла логистики требуются запасы. Запасы оцениваются величиной активов, предназначенных для поддержки логистических операций. Общий объем запасов, размещенных в логистической системе, складывается из текущих (базовых) запасов и страховых (буферных) запасов, создаваемых для защиты от неопределенности. Внутри узлов запасы накапливаются и перемещаются между объектами, что, разумеется, порождает потребность в некоторых видах грузопереработки и хранения. Хотя в процессе транспортировки тоже происходит грузопереработка и хранение запасов, находящихся в пути, масштабы этой деятельности минимальны по сравнению с теми, которые характерны для таких логистических мощностей, как склады.

Динамику функциональным циклам придает необходимость согласования потребностей в ресурсах «на входе» и «на выходе». Потребности функционального цикла «на входе» определяются заказом на конкретное количество конкретных продуктов и материалов. Полномасштабная логистическая система, способная целиком исполнить заказ любого объема, как правило, нуждается для этого в «комбинированных» функциональных циклах, включающих в себя на разных стадиях разные сделки и операции. Но если потребности легко предсказуемы или относительно малы, тогда конфигурация функциональных циклов, обеспечивающих логистическую деятельность, может быть упрошена. Так, для исполнения заказов крупных предприятий розничной торговли (например, Target или Wal-Mart) необходима куда более сложная общая структура функционального цикла, нежели для обслуживания потребностей компании, занимающейся торговлей по прямым почтовым заказам.

Потребности «на выходе» — это ожидаемые от логистической системы результаты работы. В той мере, в какой удовлетворены эти потребности, можно говорить об эффективности функционального цикла в смысле исполнения его предназначения. Производительность же функционального цикла напрямую связана с затратами ресурсов, необходимых для плодотворной и качественной логистики. Эффективность и производительность функционального цикла (цикла исполнения заказа) — ключевые показатели в логистическом менеджменте.

В зависимости от предназначения конкретного функционального цикла необходимые для его завершения действия и операции могут находиться в полном ведении одной фирмы, а могут потребовать участия нескольких фирм. К примеру, в сфере материально-технического обеспечения производства циклы, как правило, полностью контролируются одним предприятием. И наоборот, в функциональных циклах, относящихся к физическому распределению или снабжению, помимо самой фирмы обычно участвуют ее потребители или поставщики. По сути, функциональные циклы формируют единую снабженческо-сбытовую (логистическую) цепочку и связывают между собой ее участников.

Важно помнить, что разным функциональным циклам присуща разная частота (интенсивность) операций и сделок. Некоторые циклы предназначены для обеспечения единоразовой покупки или продажи. В подобных случаях цикл планируется, осуществляется и по завершении сделки прекращает свое существование. Другие же функциональные циклы предполагают исполнение долгосрочных контрактов. Ситуация еще осложняется тем, что любые операция или объект в рамках конкретного логистического контракта одновременно могут быть причастны к множеству других функциональных циклов. Скажем, складское предприятие или продавец компьютерной техники могут регулярно приобретать товары сразу у нескольких производителей. Точно так же владелец грузовиков, предоставляющий транспортные услуги по найму, как правило, обслуживает несколько функциональных циклов, «оплетая» своими перевозками многие отрасли.

Анализируя деловое предприятие национального или международного масштаба, продающее многообразные продукты множеству потребителей и к тому же закупающее материалы и компоненты для своего производства на мировом рынке, очень трудно вычленить отдельный функциональный цикл, связывающий между собой все операции. И практически непосильная задача — представить себе все множество функциональных циклов, из которых складываются логистические системы таких гигантов, как General Motors и IBM.

Вне зависимости от количества и разнообразия функциональных циклов, обеспечивающих логистические потребности фирмы, планирование их структуры и оперативное управление ими нужно осуществлять на индивидуальной основе. Значение тщательной разработки структуры цикла исполнения заказа и контроля за его прохождением невозможно переоценить. Функциональный цикл — это основной объект планирования и оперативного управления в логистике. Он играет важнейшую роль в удовлетворении логистических потребностей. По сути дела, функциональный цикл задает структурную основу интегрированной логистике. На рисунке 2.3 показана структура цикла исполнения заказа в трех главных функциональных областях логистики. Рисунок 2.4 иллюстрирует сложную комбинацию таких циклов в многоуровневой логистической системе.

Для понимания логистической системы важно учитывать три обстоятельства. Во-первых, цикл исполнения заказа (функциональный цикл) служит главным объектом анализа интеграции логистических функций. Во-вторых, базовая структура функционального цикла в том, что касается связей и узлов, одинакова и для физического распределения, и для материально-технического обеспечения производства, и для снабжения. Существенное различие, однако, составляет степень контроля фирмы над разными типами функционального цикла. В-третьих, какой бы сложной ни была логистическая система в целом, необходимо исследовать конфигурацию отдельного функционального цикла, чтобы выявить важнейшие взаимосвязи и линии контроля. Это не простое, но обязательное условие интеграции.

Усвоить эту важную мысль поможет подробный разбор общих черт и различий функциональных циклов в физическом распределении, материально-техническом обеспечении производства и снабжении.

Рис. 2.3. Функциональные циклы логистики

Функциональный цикл в физическом распределении

Физическое распределение сводится к обработке и исполнению заказов потребителей вплоть до непосредственной поставки товаров. Физическое распределение является неотъемлемым элементом маркетинга и продаж, своевременно и экономично обеспечивая доступность товаров. Всю деятельность, связанную с привлечением и сохранением клиентов, можно грубо разделить на две составляющие: заключение сделок и их реальное исполнение. Заключение сделок — это функция рекламы и продаж. Физическое распределение ведает реальным исполнением сделок и складывается из таких видов деятельности, как передача, обработка, комплектование заказов, транспортировка заказанных грузов, доставка потребителям. Базовый цикл физического распределения представлен на рисунке 2.5.

Физическое распределение как элемент системы логистики связывает фирму с ее потребителями. Кроме того, физическое распределение согласует производственные и маркетинговые усилия. Дело в том, что взаимодействие между производством и маркетингом довольно противоречиво. С одной стороны, маркетинг призван ублажать потребителей. В большинстве фирм специалисты по маркетингу и продажам ничего не пожалеют ради удовлетворения потребительского спроса. Зачастую это оборачивается тем, что они настаивают на производстве широкого ассортимента продуктов и поддержании крупных запасов, не беря в расчет потенциальную прибыльность каждого продукта. Такой подход означает, что любой заказ потребителя независимо от его величины должен быть исполнен. При этом ожидается, что будет достигнут нулевой уровень «брака» в сервисе, а ориентированные на потребителя маркетинговые усилия получат всемерную поддержку. В производстве же, с другой стороны, основное внимание традиционно уделяется контролю над издержками, а добиться этого, как правило, позволяет долгосрочный и стабильный массовый выпуск продукции. Непрерывные производственные процессы обеспечивают экономию за счет масштабов деятельности, а также минимальные удельные издержки. Этот подход находит наиболее полное воплощение в массовом производстве довольно узкого ассортимента продуктов.

Рис. 2.4. Структура многоуровневой гибкой логистической системы

Средством разрешения этого противоречия, внутренне присущего двум «идеологиям», традиционно служили запасы. Использование запасов для согласования усилий в разных сферах деятельности обычно сводится к опережающему размещению их на всех участках логистической системы в ожидании продаж. Продукты отправляются на склады в соответствии с прогнозами потребностей в них, что чревато возможными ошибками в распределении — поставками не на тот рынок, на который нужно, или в неправильное время. В результате таких рискованных решений попытки обеспечить эффективное обслуживание потребителей могут закончиться плачевно, если окажется, что запасы, имеющие ключевое значение, размещены неверно. Здесь стоит подчеркнуть одно важное обстоятельство: функциональный цикл физического распределения охватывает те звенья снабжен ческо-сбыто вой цепочки, которые тянутся от производителя к потребителю. По этой причине запасы, попавшие в систему физического распределения, при правильном размещении приобретают наивысшую стоимость, которая вообще может быть создана в логистике.

Одно только то, что физическое распределение ведает удовлетворением запросов потребителей, предопределяет относительно более высокий риск этой деятельности по сравнению с материально-техническим обеспечением производства и снабжением. Для сокращения неопределенности, свойственной физическому распределению, и облегчения операций и сделок в этой сфере очень важно следить за тем, как потребители делают заказы. Во-первых, нужно прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов. Во-вторых, хорошо бы разработать программу координации с потребителями, на основе которой строить управление заказами; это тоже способствует сокращению неопределенности. И наконец, в-третьих, функциональный цикл физического распределения следует планировать таким образом, чтобы придать ему максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка.

Ключом к пониманию динамики функционального цикла физического распределения служит к
обстоятельство, что начало всему процессу кладут заказы потребителей. Способность логистической
системы продавца оперативно реагировать на эти заказы составляет одну из важнейших сфер компе-
тентности в его общей маркетинговой стратегии.

Рис. 2.5. Базовый цикл физического распределения

Функциональный цикл в материально-техническом обеспечении производства

Функциональный цикл в материально-техническом обеспечении производства предназначен для логистической поддержки производственных процессов. Если рассматривать хозяйственную деятельность фирмы в целом, то можно условно поместить производство между физическим распределением и снабжением. Основная задача логистической поддержки производства — формирование с минимальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение производственного графика. При создании, размещении и своевременном пополнении запасов на производственном предприятии могут оказаться полезными специальные навыки, требуемые для физического распределения и снабжения. Но перемещение продуктов, материалов, полуфабрикатов, компонентов между производственными мощностями, а также их хранение на промежуточных этап составляет повседневную обязанность логистической поддержки производства. Такая же работа ведется и в розничной торговле, и на складских предприятиях, когда требуется скомплектовать определенный состав запасов для передачи следующему звену цепочки создания стоимости. Поскольку материально-техническое обеспечение производства представляет собой наиболее сложный элемент внутренней логистики, рассмотрим его подробнее.

Выделение материально-технического обеспечения производства в качестве самостоятельной сферы деятельности — относительно новая концепция логистического менеджмента. Необходимость обособленного анализа функционального цикла обеспечения производства объясняется уникальными потребностями и ограничениями, присущими производственным стратегиям. Традиционные парадигма организации производства, придающие основное значение экономии за счет масштабов деятельности, требуют пересмотра. В нынешних условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производственных технологий. Логистическая поддержка как раз и призвана содействовать реализации подобных стратегий. Стоит еще раз напомнить, что предназначение логистики в сфере материально-технического обеспечения производства распространяется на то, что, где и когда производится, а не на то, как это происходит. Таким образом, задача логистической поддержки заключается в наиболее эффективном и экономичном удовлетворении производственных потребностей.

Материально-техническое обеспечение производства по своим логистическим характеристикам существенно отличается от физического распределения и снабжения. Деятельность, связанная с обеспечением производства, как правило, находится в полном ведении и под контролем отдельной фирмы, тогда как две другие области логистики подвержены неопределенности поведения внешних поставщиков и потребителей. Даже в тех случаях, когда к участию в производственном процессе в дополнение к внутренним мощностям привлекаются на договорной основе сторонние исполнители, степень общего контроля остается намного выше, чем в остальных сферах логистики. Вычленение материально-технического обеспечения производства из общего комплекса логистических операций в отдельный объект управления оправдано именно тем, что позволяет наиболее полно использовать преимущества такого контроля.

На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время отвечает снабжение. Но едва производственный процесс приведен в действие, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально-техническое обеспечение производства. Логистические операции в этом случае ограничиваются погрузочно-разгрузочными работами и перевозками запасов между производственными участками в пределах фирмы, а также при необходимости хранением запасов на промежуточных этапах. После завершения производства запас готовой продукции распределяется и доставляется либо непосредственно потребителям, либо на распределительные склады для последующей перевозки потребителям. Всеми этими потоками ведает уже физическое распределение.

У фирмы, которая владеет комплексом предприятий, специализирующихся на отдельных производственных операциях, система материально-технического обеспечения производства может состоять из сложной комбинации функциональных циклов. Если эти специализированные предприятия отвечают за разные стадии производственного процесса (от нулевого этапа до окончательной сборки готовых изделий), для его завершения, вероятно, потребуется множество разнообразных взаимодействий и сделок. Их обслуживание и есть логистическая поддержка производства. В отдельных случаях функциональные циклы в материально-техническом обеспечении производства образуют куда более сложную структуру, чем в физическом распределении или снабжении.

Как уже отмечаюсь, работы по обеспечению производства, в отличие от распределения и снабжения, не выходят из сферы внутреннего контроля менеджеров фирмы. По этой причине неопределенность, порождаемая поступлением случайных заказов или сбоями в деятельности поставщиков, в логистике, связанной с поддержкой производства, поддается контролю и управлению, что позволяет вести операции более равномерно и своевременно, а также способствует общему сокращению страховых запасов.

Функциональный цикл в снабжении

Регулярное поступление потока материалов, компонентов или готовых продуктов на производственные предприятия и объекты сферы распределения требует определенных вспомогательных действий, к которым относятся: (1) выбор источника ресурсов; (2) размещение и отсылка заказа; (3) транспортировка; (4) получение поставки. Все эти действия необходимы для полного завершения снабженческого процесса, как показано на рисунке 2.6. Как только материалы или продукты, предназначенные для перепродажи, получены, сразу же возникает потребность в их хранении, обработке и транспортировке для обеспечения производственного или распределительного процесса, относящегося уже к другому функциональному циклу. Из-за ограниченной области приложения снабженческих операций их в последнее время зачастую называют логистикой «на входе». Вспомогательная рубрика, посвященная опыту компании Lands' End, иллюстрирует, каким образом логистика на входе способствует успешной хозяйственной деятельности в целом.

Рис. 2.6. Функциональный цикл снабжения

Функциональный цикл снабжения во многом схож с циклом обработки заказов, если не считать трех важных расхождений. В первую очередь снабжение отличается сроками доставки, размерами грузоперевозок, способами транспортировки и стоимостью задействованных продуктов. Процесс снабжения нередко требует очень крупных грузоперевозок с привлечением таких транспортных средств, как баржи, глубоководные суда, товарные поезда и автоколонны. За редким исключением обычная задача снабжения — логистические операции с минимальными издержками. Относительно более низкая стоимость материалов и компонентов по сравнению с готовыми продуктами открывает широкие возможности для маневра при выборе соотношения между издержками содержания запасов в пути и сроками транспортировки с использованием дешевых способов грузоперевозки. Поскольку затраты на содержание большинства видов материалов и компонентов в расчете на день пути ниже затрат на содержание готовых продуктов, в снабжении, как правило, нет никакого смысла платить по повышенному тарифу за ускоренную транспортировку запасов первого типа. В связи с этим функциональный цикл процесса закупок обычно продолжительнее цикла обработки заказов клиентов.

Разумеется, не бывает правила без исключения. Если в производстве используются дорогостоящие компоненты, подход меняется: закупки производятся более мелкими партиями в точном соответствии с потребностью, в нужные сроки и под строгим логистическим контролем. В подобных случаях высокая стоимость материалов и компонентов чаше всего оправдывает применение более дорогих высокоскоростных и надежных способов доставки.

К примеру, предприятие, занимающееся производством готовых смесей для выпечки тортов, использует в качестве сырья муку в значительных объемах. Поскольку мука — продукт относительно не дорогой, такой фирме стоит закупать ее крупными партиями и доставлять железнодорожным транспортом. И наоборот, ей вряд ли имеет смысл делать мелкие закупки, упуская скидку с цены, предоставляемую за крупный заказ, и к тому же переплачивая за транспортировку небольших грузов. А вот производитель автомобилей, вероятно, мог бы закупать отдельные сложные компоненты — скажем, крыши с автоматически открывающимся окошком — по мере возникновения потребности в них. Комплект, составляющий такую крышу, индивидуален для каждого автомобиля, и стоимость каждого комплекта относительно высока. В силу этого производитель, наверное, предпочтет заказывать малые партии — возможно, по одному комплекту за один раз, чтобы избежать накопления запасов, — и не откажется доплатить за ускоренную доставку.

Вторая отличительная особенность снабжения (в сравнении с обработкой заказов) заключается в том, что численность поставщиков фирмы, как правило, меньше численности ее потребителей. Это различие прекрасно иллюстрирует пример компании Lands' End, описанный во вспомогательной рубрике. Клиентская база этой компании насчитывает более 6 млн человек, а поставщиков у нее всего около 250. В физическом распределении каждая фирма — это лишь один из сонма участников всей хитросплетенной логистической цепочки. В снабжении же функциональный цикл обычно имеет куда более простую конфигурацию. Материалы и компоненты зачастую закупаются прямо у производителя либо у специализированного оптового торговца. При проектировании логистической системы важно учитывать необходимость и возможность использования таких прямых каналов снабжения.

И наконец, функциональный цикл обработки заказов, по определению, начинается в ответ на поступившие запросы клиентов; в силу этого система физического распределения вынуждена приспосабливаться к случайным или нерегулярным требованиям потребителей. Система снабжения, наоборот, сама порождает заказы. Способность «назначать» время и место закупок значительно сокращает неопределенность (изменчивость) хозяйственной деятельности.

Понимание этих трех основных различий между функциональным циклом снабжения и циклом исполнения заказа в физическом распределении помогает более четко планировать и организовывать работу логистики. Главные источники неопределенности в снабжении — это возможные изменения цен или перебои поставок. Несмотря на все различия неопределенность является неотъемлемой чертой функциональных циклов во всех звеньях логистики.

Логистика «на входе» в Lands' End

Lands' End — одна из хорошо известных компаний, занимающихся торговлей по почтовым заказам. Ее популярность объясняется высоким качеством товаров, предоставлением надежных гарантий и быстрым исполнением заказов. Обслуживать клиентскую базу, насчитывающую 6 млн человек, из громадного распределительного центра в Доджвилле (штат Висконсин) площадью 500 тыс. квадратных футов — дело непростое. У Lands' End имеются два телефонных центра, где работают 900 операторов, принимающих и обрабатывающих огромное количество заказов. Большей частью своих успехов компания обязана системе логистики «на входе».

Lands' End имеет дело примерно с 250 поставщиками — производителями и торговцами, — которые удовлетворяют ее специфические потребности в высококачественных продуктах. Более того, Lands' End поддерживает партнерские отношения и с транспортными фирмами, обслуживающими ее логистические операции «на входе'. Lands' End ежегодно издает 13 каталогов — по одному в месяц плюс специальный рождественский выпуск. В каждом каталоге предлагаются новые продукты, изделия сезонного характера и вообще широкий выбор разнообразных товаров: одежды, сумок и чемоданов, постельных принадлежностей и косметических средств.

В стремлении обеспечить потребителям реальную возможность такого выбора, то есть реальную доступность товаров, компания установила строгие целевые нормативы для своего функционального цикла снабжения. Главная цель — чтобы в распределительном центре в Доджвилле имелся полный ассортимент товаров, включенных в готовящийся каталог, до его окончательной рассылки клиентам. Это позволяет компании гарантировать доставку заказанных продуктов в течение 24 часов, даже если заказ поступает в тот самый день, когда клиент только получил присланный каталог.

Ради достижения этой цели Lands' End сосредоточила пристальное внимание на качестве услуг поставщиков и транспортных фирм. Что касается поставщиков, то Lands' End ввела в практику массовые проверки качества поступающих ей материалов, а также инслекционные поездки своих специалистов на предприятия поставщиков для оценки их деятельности и, при необходимости, внесения предложений по улучшению. Более того, все поставщики получили специальное руководство, подробно разъясняющее запросы Lands' End и ее требования к качеству товаров.

В отношениях с транспортными фирмами Lands' End внедрила жесткий контроль над всеми грузоперевозками, относящимися к логистике «на входе», Во многом благодаря этому она сумела заключить партнерские соглашения с основными фирмами, оказывающими ей транспортные услуги в снабжении, что позволило снизить транспортные издержки за счет укрупнения грузоперевозок и их дальности. Кроме того, Lands' End наладила информационный обмен с партнерами, установив электронную связь между исполнителями конкретных перевозок и своим распределительным центром в Доджвилле.

В компании Lands' End считают, что ее успехи «на выходе», достигнутые благодаря превосходной системе физического распределения, непосредственно связаны с успешной логистикой «на входе». Высокая производительность и эффективность процесса снабжения в данном случае основана на жестком контроле за качеством и партнерских отношениях с предыдущими звеньями стоимостной цепочки.

Источник: Deborah Catalano Ruriani. Where Perfection Begins// Inbound Logistics. 1992. November. P. 20—23.

Управление неопределенностью

Важнейшая задача логистического менеджмента — по возможности содействовать сокращению неопределенности функционального цикла. Проблема заключается в том, что структура функционального цикла, хозяйственные условия и общее качество логистики раз от раза сочетаются случайным образом, что само по себе создает неопределенность.

Рисунок 2.7 показывает, каким образом масштабы изменчивости могут сказываться на функциональном цикле. Здесь изображен функциональный цикл, связанный с поставкой готовых продуктов потребителю. Пределы временных колебаний основаны на статистических данных о каждом виде деятельности за прошлые годы. На рисунке представлены минимальные и максимальные сроки, необходимые для выполнения каждой операции, и итоговый диапазон продолжительности всего функционального цикла. Вертикальные пунктирные линии указывают среднее, или ожидаемое, время, требуемое для завершения каждой операции.

Рис. 2.7. Неопределенность функционального цикла

Неопределенность (изменчивость) в каждом конкретном виде деятельности определяется характером исполнения. Так, передача заказа — вполне стабильная и надежная операция, когда выполняется с использованием электронных средств информационного обмена, но чревата сбоями, если производится по почте. Вне зависимости от применяемых технологий изменчивость связана с напряженностью рабочего дня (трудовой нагрузкой) и умением справляться с непредвиденными обстоятельствами.

В обработке заказов сроки и изменчивость определяются трудовой нагрузкой, степенью автоматизации и политикой предоставления кредита. При комплектовании заказов скорость и, наоборот, задержки напрямую связаны с имеющимися мощностями, технологиями грузопереработки и наличными трудовыми ресурсами. В отсутствие требуемого продукта время на комплектование заказа должно включать в себя период производства для пополнения запаса. Сроки транспортировки — это функция дальности, размера и способа грузоперевозки, а также хозяйственных условий. Окончательная доставка товаров потребителю зависит от установленных им сроков приемки, места (мест) назначения, наличия свободной рабочей силы и разгрузочного оборудования.

Продолжительность цикла поставки, изображенного на рисунке 2.7, колеблется от пяти до сорока дней. Пятидневный цикл свидетельствует о том, что нежелательные обстоятельства в каждом виде деятельности преодолены в кратчайшие сроки. Если цикл занимает 40 дней, значит, преодоление тех же самых нежелательных обстоятельств потребовало максимального времени. При наличии (доступности) нужного продукта ожидаемая продолжительность цикла исполнения заказа составляет 10 дней. Стало быть, задача управления функциональным циклом заключается в том, чтобы, контролируя изменчивость в отдельных видах деятельности, по возможности добиться завершения общего цикла за 10 дней. Всякий раз, когда все операции в совокупности занимают больше или меньше десяти дней, могут понадобиться дополнительные усилия для удовлетворения запросов потребителя. Такая преждевременная или запоздалая доставка требует излишних затрат ресурсов и снижает общую эффективность логистики.

Итак, задача управления функциональным циклом — обеспечить согласованность действий для соблюдения ожидаемых, или нормативных, сроков исполнения заказа. Задержка на любом этапе угрожает сбоями на всех остальных стадиях. Если же такие задержки случаются регулярно, это может потребовать создания буферных запасов для защиты от неопределенности. Но при выполнении той или иной операции раньше ожидаемого срока приходится приспосабливать к этому другие действия, чтобы создать возможности для хранения и обработки преждевременно поступивших заказов. Принимая во внимание неудобства и затраты, сопутствующие несвоевременной поставке запасов (как с опозданием, так и с опережением), нечего удивляться тому, что менеджеры ^готовы всемерно поощрять равномерную и бесперебойную работу. Когда же такая бесперебойность достигнута, нужно делать все возможное для того, чтобы свести к минимуму плановую продолжительность функционального цикла. Бесперебойность — это, конечно, главная цель, но ускоренный цикл сам по себе сокращает риск, связанный с хранением запасов, и, разумеется, убыстряет их оборачиваемость.

Резюме

Практическая работа логистики носит функциональный характер. Для ее выполнения нужно: сформировать логистическую инфраструктуру; наладить систему сбора, обработки и передачи информации; организовать транспортировку; надлежащим образом размещать запасы; по мере необходимости проводить операции, связанные с хранением запасов на складах, грузопереработкой и упаковкой. Традиционно основные усилия направлялись на достижение наилучших результатов в каждой функциональной области без учета их взаимовлияния и взаимозависимости. Логистика — очень сложная деятельность, состоящая из массы отдельных операций, поэтому такая функциональная ориентация вполне естественна. Однако высокая результативность каждой из функциональных областей логистики хоть и важна, но только в том случае, если она не идет во вред общей интеграции.

Отдельные логистические функции в сочетании образуют три главные сферы деятельности: физическое распределение, материально-техническое обеспечение производства и снабжение. Для внутренней интеграции логистики нужна координация потока запасов и информационного потока, циркулирующих между этими сферами. Кроме того, у них есть общие оперативные цели, одновременное достижение которых тоже необходимо для интеграции. К ним относятся быстрота реакции, минимальная неопределенность, минимальный объем запасов, укрупнение грузоперевозок, качество и поддержка жизненного цикла.

Главным объектом анализа логистической системы служит функциональный цикл (цикл исполнения заказа). Структура функционального цикла диктует логику сочетания узлов, уровней, каналов связи и действий, составляющих своего рода каркас физического распределения, обеспечения производства и снабжения. Функциональные циклы в этих важнейших сферах логистики имеют много общего. Нужно помнить, однако, что между ними существуют и значительные различия, связанные главным образом с характером и степенью управленческого контроля в каждой из сфер. Для планирования интеграционных процессов в логистике и управления ими очень важно хорошо представлять себе эти общие черты и различия функциональных циклов. По нашему мнению, вне зависимости от величины и сложности логистической системы наилучшую основу для ее понимания дает анализ структуры функционального цикла.

Заключительный раздел этой главы посвящен причинам и практическим последствиям изменчивости функционального цикла, а также проблеме оперативного управления такой неопределенностью, внутренне присущей любому циклу исполнения заказа. Непредвиденные задержки в работе или, наоборот, слишком поспешные действия в совокупности способны увеличить или сократить период времени, необходимый для полного завершения функционального цикла. И опоздания, и опережения в исполнении заказа одинаково нежелательны, а то и вовсе неприемлемы для нормальной работы логистики. Важнее всего наладить бесперебойную и равномерную деятельность. Это ставит перед менеджерами серьезную проблему: спланировать такую структуру функционального цикла, которая позволяла бы выполнять задачи логистики как можно быстрее, но — главное! — как можно равномернее.

В этой главе мы разобрали несколько важных концепций логистики, освещающих природу этой деятельности, значение внутренней интеграции, способы согласования противоречивых оперативных целей, структуру функционального цикла, проблему управления неопределенностью. Все вместе эти концепции образуют стройную систему взглядов, которая может служить основой совершенствования логистики. Дальнейшее изложение материала в книге строится на этих важных концепциях. Глава 3 посвящена удовлетворению запросов потребителей как главной движущей силе логистики.

[i] Metropolian Statistical Areas Ranked by Volume of Sales: 1987. United States Department of Commerce, Bureau of the Census, Retail Trade-Geographic Area Series.

[ii] Эти модели подробно рассматриваются в главе 16, посвященной стратегии логистики.

[iii] Подробнее об этом см.: James R.Stock. Managing Computer, Communication and Information Technology Strategically: Opportunities and Challenges for Warehousing // The Logistics and Transportation Review. 26:2. 1990. June. P. 132—148; Lucas D.Introna. The Impact of Information Technology on Logistics // International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. 21:5. 1991. P. 32—37.

[iv] Более подробно об этом см.: Robert W.Hall. Zero Inventories. Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin, 1983; K.A.Wantuck.

Just-in-Time for America: A Common Sense Production Strategy. Milwaukee, Wis.: The Forum, 1989.

[v] James R.Stock. Reverse Logistics. Oak Brook, 111.: The Council of Logistics Management. 1992.

[vi] Логистическое сопровождение от первого до последнего шага не ограничивается обратными потоками и переработкой упаковочных материалов, а включает в себя послепродажное обслуживание, возврат товаров и, при необходимости, их полную утилизацию и захоронение отходов. Все подобные возможности следует учитывать на самых ранних стадиях проектирования продукта, чтобы обеспечить эффективную поддержку жизненного цикла. При таком подходе уже при разработке продуктов предусматриваются конкретные способы их возврата от потребителей, переделки для повторного использования или полной переработки. Это можно проиллюстрировать на примере BMW, которая проектирует свои автомобили таким образом, чтобы они с легкостью поддавались демонтажу для последующего использования или переработки деталей и компонентов. Благодаря этому у покупателей появляется возможность не приобретать совершенно новую машину, а ограничиться лишь новыми запчастями для замены ими соответствующих деталей старого автомобиля. А компания Dow Chemical разрабатывает способы повторного использования растворителей для более полного разложения удобрений. Подробное описание этих примеров см. в статье: Growth vs. Environment // Business Week. 1992. May 11. P. 66—75. Другой интересный пример предлагает Levi Strauss & Co., которая в рамках поддержки жизненного цикла своих продуктов перерабатывает изношенную джинсовую ткань в бумагу и гофрированный картон для коробок. Подробно об этом см.: We Knew There Was a Reason to Save Our Tattered Dungarees // The Wall Street Journal. 1992. November 30. P. Bl. В последнее время концепцией логистической поддержки от первого до последнего шага заинтересовались государственные органы, которые стали использовать ее в качестве инструмента регулирования, пытаясь привить компаниям новое экологическое мышление. Так, Европейский союз (ЕС) предписал производителям и дистрибьюторам «в 1995 г. принять назад для переработки 60—70% всех упаковочных материалов и тары» (см.: Andersen Consulting and Cranfield School of Management. Reconfiguring European Logistics Systems. Oak Brook, 111.: The Council of Logistics Management, 1993. P. 241). Это означает, что компании должны теперь думать не только о дизайне, использовании и прекращении производства продуктов, но и о методах утилизации упаковочных материалов. Сейчас компаниям приходится заботиться как об изначальном производстве и упаковке своих продуктов (первый шаг), так и об их переработке или повторном использовании (последний шаг). Другими словами, жизненный цикл продуктов и упаковки должен непрерывно возобновляться.
__________________________________

Об авторах:

Доналд Дж. Бауэрсокс - профессор делового администрирования фонда Джона Х. Макконнела в Мичиганском государственном университете, имеет степень доктора наук по маркетингу. Опубликовал множество работ в журнальной и газетной периодике, в том числе и в журналах 'Harvard Business Review' и 'Journal of Maketing'.
Дейвид Дж. Клосс - профессор маркетинга и логистики в Мичиганском государственном университете? имеет степень доктора наук по маркетингу и логистике. Является автором или соавтором многих публикаций в периодических изданиях, тематическим редактором журнала 'Journal of Business Logistics' и соавтором издания 'Simulated Product Sales Forecasting'.

Фото: freeimages.com