Счастливы вместе

«Успех – это очень просто. Делайте то, что нужно, как нужно и когда нужно»
Арнольд Х. Глазов

Часть 1. Прошлое

Взгляд руководителя компании

Старт бизнеса

Наша компания родилась из идеи о том, что банки, как потребители особого рода товаров, составляют значительную долю специфического рынка B2B, постепенно оживающего и растущего после кризиса 1998 года. В 2000-м году структура компании была чрезвычайно проста, в ней работали три менеджера по региональным продажам, бухгалтер, экспедитор, инженер. Я, как руководитель, совмещал работу директора, экономиста, менеджера поставок. Обязанности каждого сотрудника заключались в названии должности, и каждый знал, что ему делать «без инструкций». Но уже через полгода возникла необходимость в новом работнике – администраторе офиса. Так в 2001 году появилась первая письменная инструкция, а далее и все остальные сотрудники захотели увидеть свои «права и обязанности». Опыт показал, что при штате до десяти человек, ясной идеи бизнеса и растущем рынке компания может наращивать обороты и без сложной автоматизации и идеально прописанных бизнес-процессов. Достаточно четкой постановки задач и контролируемых результатов в должностных инструкциях сотрудников.

Опыт построения регламента работы компании и «лоскутная» оптимизация

В нашей компании существовало мнение, что основа бизнеса – это клиентская и товарная информационные базы с возможностью быстрого оформления сопроводительных документов по сделкам. Использование готового интерфейса мы посчитали «слабостью» и целый год «писали» свою программу при помощи «знакомого программиста». Внедрить программу так и не внедрили, и компания вовремя решилась на правильный шаг. Мы начали внедрение продуктов «1С:Торговля» и «1С:Бухгалтерия». Работа с новым программным обеспечением потребовала сформировать права доступа (даже для небольшого коллектива). Надо признать, что распределение прав по формированию документов в системе 1С в процессе выполнения заказа клиента создало понимание необходимости описания и фиксирования «цепочки документов». То есть регламент, согласно которому сотрудники по очереди создают документы, имеющие отношение к одному процессу или контракту (договор с клиентом и ряд договоров с поставщиками и подрядчиками). Удивительно, но в то время мы все делали «не по учебникам», а «как получалось», опираясь на собственный практический опыт. Так появились первые регламенты или «памятки-инструкции», подсказывающие, кто какой документ создает и по какому образцу. В современном языке – это регламенты бизнес-процессов. Но опять же набор этих регламентов не описывал все бизнес-процессы компании, так как формировался в результате «латания дыр» по факту срывов в работе при использовании старых правил и привычек персонала. Как мы позднее узнали, этот метод оптимизации бизнес-процессов называется «управление по отклонениям».

Опыт взаимодействия с консультантами, системными администраторами, интеграторами

Первый опыт работы компании со специалистами, «помогающими сделать бизнес успешнее», был получен в результате проектирования сайта с новой (для 2002 года) системой доступа к редактированию именно для заказчика. Мы могли сами наполнять сайт новостями, расширять каталог, вносить исправления, вести сбор заявок и писем от клиентов. В целом мы остались довольны, и вложенные деньги быстро окупились. При внедрении «1С:Торговли» в 2002 году потребовалось выделить сервер, настроить рабочие терминалы, сформировать сеть, обеспечить выгрузку данных из «клиент-банка» в 1С и провести прочие работы. Это потребовало участия интегратора, и мы получили в свое распоряжение «персонального администратора сети» в компании, которая помогла нам создать сайт. Сотрудничество с привлеченным специалистом по системному администрированию с 2002 по 2007 г.г. позволило нам поучиться оптимизации «серверного пространства», распределению прав доступа в корпоративной информационной сети, потренироваться в поиске инженерных решений по сохранению информации («зеркальный диск», диск для архивной копии и пр.), а также в выборе и изучении новых операционных систем и программ. Мы узнали, что существуют такие замечательные программные модули как CRM, но для внедрения были еще не готовы, управляя процессом взаимоотношений с клиентами «дедовскими» способами: Excel и Outlook. А для управления внутренними задачами даже попробовали внедрить программу «МОТИВ», не имеющую CRM-модуля. Конечно, эта попытка не дала эффекта, так как не позволяла персоналу получить эффективный инструмент для работы с клиентом, а только администрировала внутренние процессы. И вот мы задумались о единой программе, в которой было бы все: CRM, инструкции персонала, база знаний, документооборот, отчеты, бухгалтерия. Ну, если не одной, то хотя бы о наборе согласованных друг с другом программ. «1С: Предприятие 8» в версии 2007 года была «сыровата», и мы не решились внедрять ее, но пристально следили за развитием сюжета фильма «Восьмерка развивается».

Руководитель и рутина. Поиск решения

Такое самостоятельное управление потоками накапливающейся информации по товарам, контрагентам, ценам и прочему требовало ее распределения, архивации и оптимизации для удобства поиска. В 2007 году была реализована идея установки общего регламента хранения информации на сервере компании и на рабочих станциях сотрудников. Чтобы определить права доступа потребовалось уточнить должностные инструкции персонала. Напомним читателю, что параллельно шла основная деятельность компании – процесс продаж, руководство «разрывалось». И для увеличения объемов продаж требовалось постоянно корректировать структуру компании, ее отделов и снова исправлять инструкции. Особенно трудоемким оказалось выстраивание регламента процесса работы, который дает понимание, где заканчивается работа одного отдела или сотрудника и начинается работа другого, требования к срокам и перечню описательной документации. Такая работа, завязанная на руководителя, превращает его в «консультанта-администратора», отнимает много времени на рутину и обязывает быть постоянно «в процессе», не оставляя времени на развитие самого бизнеса. Стало понятно, что «без лопаты не обойтись». А если серьезно, то компании нужен инструмент, позволяющий создать всю внутреннюю регламентирующую документацию компании один раз целиком («сфотографировать» процессы) и дать возможность руководителю ее очень оперативно корректировать. И мы начали искать решение.

Взгляд автоматизатора

Сегодня сложно найти организацию, которая бы не испытала на себе прелести автоматизации. Различия только в масштабах этого процесса: от приобретения коробочного решения (пиратские варианты оставим за кадром) и самостоятельного старта до грандиозных проектов с участием разработчиков. Классический подход к внедрению новой автоматизированной системы – это прохождение таких этапов, как:

• диагностика компании (описание текущего состояния);
• разработка функциональных требований к информационной системе;
• разработка технических требований к информационной системе (тех. задание);
• проектирование и функциональный дизайн информационной системы, верификация (адаптация типового решения под бизнес-задачи компании);
• установка и настройка информационной системы;
• обучение пользователей и тестовая эксплуатация;
• промышленная эксплуатация.

Следует отметить, что каким бы универсальным не было программное решение, на котором будет базироваться новая информационная система компании, – важно учитывать специфику ведения бизнеса. Зачастую, даже тщательно подобранная автоматизированная система, оставаясь «типовой» и неадаптированной под конкретную компанию и конкретные условия, начинает накладывать ограничения на ведение деятельности.

Даже если мы увернемся от такого подхода к автоматизации как «следуйте за бизнесом», нас будет поджидать другая ловушка. Прежде чем что-либо автоматизировать, необходимо навести порядок в предметной области. Именно это декларирует нам принцип GIGO [Garbage In, Garbage Out] – в переводе с английского звучит как «мусор на входе – мусор на выходе» – принцип в информатике, означающий, что при неверных входящих данных будут получены неверные результаты, какой бы идеальной не была информационная система.

А ведь именно на основании выходных данных системы принимаются управленческие решения. Значит, прежде чем внедрять новый инструмент (информационную систему) необходимо навести порядок в предметной области, то есть там, где этот инструмент будет использоваться.

Зачастую на этапе обследования предприятия, которое мы проводим для формирования бизнес-требований к будущей системе, выявляются проблемные зоны в областях управления компанией и операционной деятельности. И это требует перевода стандартного проекта автоматизации в формат комплексного проекта, чтобы:

• провести анализ проблем в функционировании компании как влияющих на эффективность ее работы, так и ограничивающих возможности будущей информационной системы;
• разработать предложения по совершенствованию деятельности компании и последующей поддержки этих изменений в информационной системе.

Рождается консалтинговый проект. Требуемые работы компания может провести собственными силами, привлечь консультантов или доверить эти задачи внедренцам. Решать ей. Главное, что придется заняться организационным развитием и повышением эффективности бизнес-процессов. И в результате, такой комплексный подход снимет существенное ограничение проекта автоматизации – без выстроенной системы управления невозможно обеспечить полноту, своевременность получения и достоверность информации, и, как следствие, невозможно создать адекватную информационную структуру.

Итак, вынужденно или добровольно, перед автоматизацией мы решили заняться бизнес-процессами. Чтобы что-то оптимизировать, необходимо первоначально понять текущее состояние. Вот она – модель «как есть». Далее можно заняться творчеством – модель «как будет». Для выполнения любой работы нам требуется инструментарий. Как мы будем описывать свои бизнес-процессы, создавать модели? В привычной среде Word, Excel? Освоим Visio? Замахнемся на системы имитационного моделирования? И вот спасение – появилась система бизнес-моделирования Business Studio. Проблема снята. Лично пройдя по всем этапам развития инструментария, радостно остановились на последнем, долгожданном. Причем, это не только повысило эффективность моей работы, но и расширило профессиональную сферу деятельности.

Честно говоря, даже если не инициирован отдельный проект, связанный с описанием (оптимизацией) бизнес-процессов компании, в проектах автоматизации бизнес-процессы также проходят «красной нитью». Безусловно, любая организация является открытой системой, которая, получая из внешней среды ресурсы (информационные, денежные, человеческие, материальные), преобразует их в товары и услуги. Далее экспортирует результаты в окружающую среду, получая при этом прибыль, удовлетворенность работников и т.д. Поэтому опытный внедренец, вытягивая требуемую информацию из компании, проведет своих респондентов по пути движения ресурсов, товаров и услуг, то есть по бизнес-процессам компании. В итоге сформируется видение деятельности предприятия, освещающее задачи, решаемые подразделениями, взаимодействие подразделений, взаимосвязи задач и соответствующий документооборот (используемые и формируемые документы). Один из аспектов использование информационной системы – это правильная регистрация финансово-хозяйственной операции (элемента бизнес-процесса) в учетной системе. Выполняется это путем создания соответствующего документа в базе данных. То есть регистрация операций, происходящих в реальной деятельности компании, формирует цепочку взаимосвязанных документов в информационной системе. Именно эта цепочка отражает текущее состояние прохождения по операциям процесса, полноту требуемого пакета документов. И именно зарегистрированные в системе документы (и заполнение связанных с ними справочников) предоставляют данные для проведения анализа (формирования отчетов) и принятия управленческих решений. Это и обуславливает акцент, который ставится на документообороте компании.

отвлечемся…. Было время, один из авторов работал в IT-службе крупной компании. Несколько лет подряд при стратегическом планировании и исполнительный директор, и его отдел ставили перед собой задачу под кодовым названием «Документооборот компании». И хотя за эти годы мы провели колоссальные работы (и достигли желаемых результатов) в области корпоративного учета и отчетности, системы бюджетирования, внедрили новую корпоративную информационную систему, при подведении итогов очередного прошедшего периода над данным пунктом приходилось только грустно вздыхать. Конечно же, решая другие задачи, мы тем или иным образом затрагивали документооборот. Но в полном объеме решить задачу, которая не последнее место занимает в повышении эффективности деятельности предприятия, мы так и не смогли… «Быт засасывал».

вернемся…. Таким образом, при любом проекте автоматизации затрагивается вопрос бизнес-задач, стоящих перед компанией, ее бизнес-процессов и документооборота. Но зачастую, сформированное внедренцами видение деятельности компании и выявленный документооборот остаются как бы «за кадром». Проходят в «фоновом режиме», даже не отражаются в результирующих документах предпроектой стадии автоматизации. Бывает сложно убедить клиента на проведение хотя бы экспресс-обследования предприятия (ведь за это надо платить), не говоря уже о полноценной диагностике. А ведь проводя обследование «для себя» (даже в формате установочных сессий), мы можем и выявить «проблемные зоны», и привнести что-то новое. С одной стороны, специфика самой компании и ее деятельности накладывает ограничения на использование программного продукта. Появляется некая «замыленность взгляда», «шаблонность». Новому сотруднику показывают, как работать с системой по опыту и подобию старого сотрудника. В большинстве случаев возможности, предоставляемые существующей системой, используются не полностью. Когда осваивали систему как новинку, какие-то возможности были не нужны, с чем-то не разобрались. Время шло, изменилась компания, изменились внешние условия, но продолжаем действовать «по накатанному». Возникает некий трафарет использования системы в деятельности компании, который даже транслируется на новую информационную систему. С другой стороны, новые программные продукты «по умолчанию» предоставляют возможности, использование которых может повлечь изменение бизнес-процессов компании, зато повысят эффективность ее деятельности. Например, ряд программных продуктов «1С: Предприятие 8» содержит подсистему анкетирования – предоставляется возможность формирования анкет, автоматической их рассылки по группе контрагентов, автоматической загрузки полученных ответов и формирования отчетов для проведения анализа. Пожалуйста, вносим изменения в процессы блока маркетинга и вперед…

Да, время диктует требование – повысить эффективность деятельности компании. Значит, неминуемо придется заняться повышением эффективности бизнес-процессов. Проведя оптимизацию бизнес-процессов и их регламентацию, придется делать следующий шаг – автоматизацию бизнес-процессов. И делать это надо оптимально и быстро (но это отдельная тема). А последующий проект автоматизации не только опирается на бизнес-процессы компании, но и «дает обратную связь»: в каких-то моментах – откроет новые горизонты, в каких-то моментах – выставит новые требования, наложит ограничения,… но ни в коем случае не «прогнет под себя».

В очередной раз убеждаюсь – чтобы достичь успеха нужно «в правильное время делать правильно правильные вещи» (что может быть проще, что может быть сложнее). И когда на твоем горизонте появляется такая «правильная» компания – изначально возникает интерес к сотрудничеству и уважение к руководству.

Когда к нашей команде обратилась консалтинговая компания с предложением перевести их клиента с программных продуктов «1С: Предприятие 7.7» на платформу «1С: Предприятие 8», привлекательность этой перспективы изначально была на уровень выше других запросов. Ведь потенциальный клиент уже провел работу по формализации своих бизнес-процессов (и наверняка – без оптимизации не обошлось), внедрил систему моделирования процессов и реализовал в ней модель «как будет», привлек консультантов, и с их помощью не только освоил новый инструмент, но и проштудировал CRM-стратегию. Клиент осознано идет «правильным» путем… грех не помочь… Похоже, его потребность уже выкристаллизовалась, видение сформировалось. Мы его подхватываем и обеспечиваем оптимальным инструментарием – новой информационной системой. Тем более что ее использование автоматически переводит его в категорию «наш человек» – разговаривать на одном языке будем.

Однако при этом возникают другие аспекты, скорее личностного плана.

Один из них – к результату формализации бизнес-процессов отношусь как к работе дизайнера. И квартира – одна и та же, и клиент – один и тот же, а результат работы разных специалистов может отличаться как «небо и земля». Конечно, есть принятые в международном сообществе стандарты International Benchmarking Clearinghouse (перечень основных бизнес-процессов, их подпроцессов, а также работ, из которых состоят подпроцессы), и можно танцевать от этой печки. Но рука «мастера», мне кажется, видна всегда: его субъективное восприятие, его знания предметной области, его пристрастия, его способность балансировать между стратегическим мышлением и концентрации на деталях…. То, что обычно создаешь сам, в данном случае получаешь как готовый результат из третьих рук. И эмоции здесь ни к чему…

Другой момент – создание «тройственного союза». Зачастую, проводя комплексные проекты, сам рекомендуешь клиенту привлечь специалистов в конкретной области управления, для снятия «проблемной зоны», и уже двигаться дальше по пути перестройки оптимальным образом…. Да, при этом возникает сотрудничество с третьей стороной, но локальное, под конкретную задачу. В данном случае предполагался масштаб более глобальный – на весь проект. Трафарет достижения синергетического эффекта от связки «клиент» + «внедренец» уже слабо сработает на другом уровне – «консультант» + «клиент» + «внедренец». И начинают действовать здесь не только профессиональный кодекс консультантов, но и личностные факторы... Три самодостаточные стороны встречаются на игровом поле, выступают единой командой и должны достойно отыграть этот матч, достичь желаемых результатов (и даже больше). При этом соблюсти свои интересы, не забывая о финансовой стороне вопроса – бизнес есть бизнес.

Опять же в бизнесе без принятия рисков не обойтись. Стартовали….

Часть 2. Старт проекта по автоматизации бизнес-процессов обслуживания клиентов

Взгляд руководителя компании

Инструмент и постановка задачи

И вот, в результате консультации с давними партнерами было принято решение об установке и наполнении информацией (знаниями) компании базы в системе моделирования бизнес-процессов Business Studio (СМ). Стоит отметить, что иллюзия о том, что вся работа по наполнению базы нового программного обеспечения имеющимися уже «бизнес-тезисами» и подготовке к автоматической выгрузке инструкций персонала и регламентов работы отделов займет на более 30 дней исчезла не сразу. Да и задача нами именно так и ставилась изначально: мы приобретаем программу пока только для получения конкретных оперативных инструкций для персонала. Но оказалось, что для качественного результата придется сначала «создать сам айсберг, а уж потом любоваться его вершиной, видимой над водой» в виде конечных документов-регламентов. Инструкции и регламенты — это уже следствие, а причина – это сам бизнес-процесс компании. И не описав бизнес-процесс, мы не можем со 100% уверенностью утверждать, что в инструкциях всех сотрудников все предусмотрено и учтено верно. Получается, что, держа весь бизнес-процесс в голове, начинающий руководитель делает его проекцию в виде инструкции конкретному сотруднику, разделяя этот процесс на удобные «куски», что для малого предприятия до 7 человек не сложно. И только когда это становится очень трудоемко, кроме как «вытащить бизнес-процесс из головы руководителя и поместить в СМ ничего не остается. Другого надежного пути нет.

Первые «дивиденды» руководителя-администратора

В третьем квартале 2008 года при помощи системы моделирования бизнес-процессы компании были разделены на этапы: маркетинг, продажа, логистика, сервис, обеспечение; расшифрованы по этапам внутри каждого подпроцесса с указанием исполнителя, сопроводительного документа и получателя. Это дало ожидаемые инструкции и регламенты, которые были выложены в HTML-навигаторе для общего доступа сотрудникам компании. В четвертом квартале 2008 года «жить стало проще». При введении в курс дел нового сотрудника я уже мог показать ему все процессы компании в навигаторе и указать конкретно его «долю» работы и ответственности в бизнес-процессах, что позволяло сократить время, которое ранее тратилось на обучение персонала «по ходу дела».

В результате работы с инструментом для моделирования бизнес-процессов также была разработана система показателей, помогающих оценить результат в достижении цели каждого подпроцесса. Кроме того, у нас частично сформировалось техническое задание для внедрения CRM-системы. Но это техническое задание теперь нужно было «перевести» на язык, операции и документы того программного обеспечения, которое мы выберем. Вывод: требуется переводчик-автоматизатор, а еще лучше консультант-внедренец.

Взгляд автоматизатора

Еще на стадии переговоров с партнером и клиентом сформировалось некое видение архитектуры будущей информационной системы, – какие именно продукты мы предложим клиенту в качестве базовых. Это будет определенный «комплект программных решений»: интеграция системы для бухгалтерского и налогового учета, системы кадрового учета и расчета заработной платы, учетной системы основной деятельности предприятия (торговли и оказания услуг) с CRM-инструментарием. Оптимальный для клиента вариант с точки зрения финансовой стороны вопроса и обеспечения решения бизнес-задач компании. Акцент будем делать на максимальном использовании типовых возможностей предлагаемых программных продуктов. Для этого может потребоваться методологическое обеспечение (дополнительная составляющая проекта).… Таким было первоначальное видение потребности клиента…

На первой встрече в полном составе сборной команды обсуждались не только организационные вопросы – необходимо было принять решение о формате нашей работы, взаимодействии с консультантами и клиентом, определить зоны ответственности. Также очередной раз были озвучены потребности клиента, задачи, которые необходимо решить – пришлось повторить, ведь я впервые присутствовала на встрече, как представитель команды исполнителей. В ходе обсуждения проявился новый акцент – компании необходимо внедрить CRM-стратегию. Наша задача – обеспечить оптимальным инструментарием. Было принято решение – для реализации поставленной задачи проанализировать возможности не только предлагаемого нами программного продукта «1С: Управление торговлей» (с подсистемой Управления отношениями с покупателями и поставщиками), но и специализированного продукта «1С: CRM ПРОФ».

Итак, вопрос подбора программного обеспечения для бухгалтерского, управленческого и кадрового учета компании не вызвал у нас затруднений и разногласий в команде. А вот выбор оптимального CRM-инструментария был не однозначен. Поэтому на предварительном этапе автоматизации учета компании был инициирован самостоятельный проект. Интересен его формат.

На любом проекте действует принцип «тройного ограничения» (содержание, сроки, деньги). В данном случае была четко поставлена цель – сделать обоснованный выбор требуемого программного обеспечения. А вот содержание… не однозначно, во многом зависит от степени «дотошности» исполнителя. Каким должен быть результирующий документ, обосновывающий выбор необходимого инструментария … не однозначно, во многом зависит от степени перфекционизма исполнителя. Определили цель, сроки, деньги… и формат работы. Так как у компании уже имелась модель собственных бизнес-процессов, почему бы не воспользоваться ею. Какие преимущества это предоставляет:

• наше быстрое вхождение в предметную область компании;
• экономия времени: клиента (не требуется повторять уже сказанное консультантам) и нашего (не требуется проводить обследование);
• исходными данными служит проработанное описание деятельности предприятия и требуемый документооборот.

Какие условности принимаем (риски проекта) – считаем, что:

• предоставленная модель охватывает полный контур бизнес-процессов компании с требуемой детализацией; является актуальной; элементы «как будет» технологически проработаны;
• выполнена «оцифровка» процессов и сформированы требования к информационной системе;
• модель отражает CRM-стратегию компании; теоретические основы проработаны и адаптированы под потребности компании и специфику ведения бизнеса; сформировано видение не только требуемого CRM-инструментария, но и организационного обеспечения реализации новой стратегии;
• в достаточной степени присутствует аспект отражения операций в области учета компании – обеспечиваются требования управленческого, бухгалтерского и налогового учета.

… законы Мерфи работают – риски выстреливают – и ими приходится управлять …

Для решения поставленной задачи были выбраны бизнес-процессы, максимально связанные с реализацией CRM-стратегии – «Обслуживание клиентов» и «Сервисное и техническое обслуживание». Их описание я как бы «пропустила» через призму 1С. В качестве информационных баз рассматривались оба флагмана фирмы 1С для решения CRM-задач. В результате были разработаны методики регистрации операций данных процессов в системе 1С (в эскизном варианте) – сформированы единые цепочки документов с указанием реквизитов, характеризующих специфику регистрируемой операции, определены требуемые классификаторы системы (объекты аналитики). А так же зафиксирована возникающая «дельта» – между возможностями системы и требованиями бизнес-процессов. То есть то, что придется (для старта или в перспективе – решать клиенту) модифицировать в типовых решениях. Это позволило сделать обоснованный выбор требуемого программного обеспечения – объединенная конфигурация «1С: Управление торговлей и CRM».

Таким образом, – можно зафиксировать 1-й результат «наличия» системы моделирования бизнес-процесов у клиента – быстрое вхождение «автоматизаторов» в проект и принятие обоснованного решения при выборе требуемого программного обеспечения. При этом внимательно управляем рисками проекта. Еще одно «но». После определения формата моей работы на организационной встрече команды мне сформировали в информационной системе специализированные отчеты, подробно описывающие требуемые бизнес-процессы.

Все мы прекрасно знаем печальную статистику о том, какой процент новой информации усваивается после пройденного обучения, сколько остается по прошествии двух недель, месяца… Прекрасно понимаем, как вводят в курс дел нового сотрудника.… Считаю, что эффективного внедрения новой информационной системы без методологической поддержки вряд ли можно достичь. На данном проекте этот риск был учтен – присутствовала значимая составляющая проекта – методологическое обеспечение. Были созданы и инструкции по работе в новой среде 1С, и методики регистрации финансово-хозяйственных операций в информационной системе. Уже на старте работы с новой системой пользователи получили в свое распоряжение заполненную «Базу знаний» (типовой инструментарий системы «1С:CRM»). Всегда под рукой инструмент, который поможет правильно зарегистрировать текущее событие (операцию), обеспечивая создание требуемой единой цепочки документов. Методики объединяют бизнес-процессы компании и возможности учетной системы. И разработаны они были на основе предоставленной модели бизнес-процессов компании – фиксируем 2-й результат «наличия» инструмента для моделирования бизнес-процессов у клиента.

Технические писатели меня поймут – как сложно создать инструкцию (руководство, методику…), понятную пользователю. Пользователи меня поймут – как сложно понять инструкцию (руководство, методику…). Приложить усилия придется и тем, и другим. На данном проекте – методика говорит «когда?», «что?» и «как?» делать. Не помнишь (не знаешь) общую картину, различные условия и варианты, взаимосвязи и правила («кто?», «кому?», «зачем?» и т.д.)? Обращайся к другой составляющей методологической поддержки – HTML-навигатору по бизнес-процессам компании – фиксируем 3-й результат «наличия» нужного инструментария у клиента.

Если бы у клиента не было бы системы моделирования процессов компании, мы бы не внедрили новую информационную систему? Внедрили бы. Пошли бы другим путем, достигли бы результата «другой кровью». Результат мог быть другим. Принимая во внимание конкретную компанию и конкретные условия, проект реализовали совместными усилиями оптимальным образом. Шли по пути «от методологии к автоматизации», согласуясь с принципами Технологии Быстрых Результатов.

Часть 3. Будущее

Взгляд автоматизатора

… В части про перспективы мы намеренно поменялись с руководителем местами, потому как будущее клиента – компании, которая теперь имеет в своем распоряжении новую современную информационную систему, адаптированную под специфику ведения ее бизнеса, и систему моделирования, описывающую родные бизнес-процессы компании и предоставляющую ей адекватные регламенты, может быть светлым... Поэтому предоставим слово руководителю после, в заключении, под занавес, подводя итоги.

Компания создала для себя два мощнейших внутренних рычага. Конечно, после напряжения прошедшего периода захочется отдохнуть. От перестройки. От консультантов. От внедренцев. И правильно. Это надо сделать. Но активно. Освоить новый инструментарий, эффективно его применять… Постоянно и методично…. Для этого необходима еще одна составляющая – организационное обеспечение. Требуемые мероприятия в этой области обеспечат достижение желаемых высот. Их отсутствие может загубить такое «правильное» начинание. Решать клиенту… Моя личная позиция по вопросу видения будущего и его достижения – четко позиционировать свою цель, намечать вектор движения, двигаться поэтапно, приводить в актуальное состояние свое видение. Пройдя очередной этап пути к намеченной цели, желательно разбить бивак – чтобы не только перевести дух, но и прочувствовать себя новым, «почистить перышки», осмотреться вокруг, и главное – скорректировать свое видение будущего под сегодняшние возможности с учетом новых возникших перспектив.

У компании-клиента может быть интересное будущее. На первый взгляд – занимались автоматизацией процесса учета и контроля и задач управления отношениями с клиентами. На самом деле затронули еще:

• управление информационными ресурсами
• управление безопасностью
• управление ресурсом времени
• управление задачами и поручениями
• управление коммуникациями
• управление знаниями компании
• управление развитием …

… хочется по-другому поставить акцент – управление через знания, управление через коммуникации и т.д. Много чего затронули. И каждый аспект – немаловажная область управления, требующая приложить усилия. А правильнее – стать стилем жизни компании. Проводить ли и эти изменения сейчас, пока «горячо». Или оставить «на потом». Решать руководителю – ему с этим жить…

Это что касается информационной системы. Аналогичная ситуация и с системой моделирования бизнес-процессов. Это только начало. Я страстный сторонник актуализации. Задачи по поддержанию используемых систем в актуальном состоянии, их развитию должны стать повседневными задачами компании, ее стилем жизни, шагающим «в ногу со временем»…

Остановимся на ряде предстоящих задач, которые лежат «в зоне пересечения интересов» информационной системы и системы моделирования:

1. Создание единого поля регламентирующей и методической документации. Для эффективной работы и пользователя, и разработчика документации информация должна формироваться и храниться в одном месте. Работая в системе моделирования, методист, определив для какого-то шага процесса (или для процесса целиком) необходимые указания, может прикрепить файл с документом к нужной операции. Это приведет к тому, что в HTML-Навигатор будет включена необходимая методика и для всех операций, где она используется, будет указана на нее ссылка. В итоге пользователь, зайдя на страницу со своей должностной инструкцией (или держа ее открытой постоянно), увидит и перечень исполняемых им бизнес-процессов, и методическую документацию, которой необходимо руководствоваться при их выполнении. Или перейти на методику он сможет, просматривая регламент своего бизнес-процесса…. В тоже время информационная система предлагает свое «Хранилище данных». Чтобы и избежать дублирования, и обеспечить быстрый доступ к требуемой информации логично выполнить разграничение: регламенты, касающиеся предметной области (специализированная и техническая информация, данные о товарах и услугах компании, поставщиках, покупателях, конкурентах, инструкции и т.д.) размещаются в «Базе знаний» CRM-системы. Регламенты деятельности компании, подразделений, работников, реализации бизнес-процессов – в HTML-Навигаторе (СМ). О поддержании регламентов в актуальном состоянии уже не говорим – как само собой разумеющееся.

2. Уже упоминалась «обратная связь» учетной системы с моделью бизнес-процессов – после того, как непосредственные исполнители «руками потрогают, ногами протопают» новые для себя инструмент и процессы, от них пойдут «вести с полей» (замечания, предложения). Не исключено, что много нового для себя теперь узнают не только консультанты и внедренцы, но и руководство компании. Жизнь есть жизнь. Зато эта информация может формировать «Портфель изменений», который будет планомерно реализовываться. И эту информацию, уже проверенную практикой, необходимо будет отразить в модели бизнес-процессов и регламентах компании. Только тогда обе системы станут полностью адекватными и родными.

3. После того, как модель «как будет», пройдя проверку на практике, станет моделью «как есть» (в системе моделирования) можно приступать к применению механизма бизнес-процессов (в системе 1С), освоению инструментов, позволяющих настраивать предлагаемые типовые бизнес-процессы под специфику работы компании, а затем и создавать собственные шаблоны.

4. После соединения теории и практики, освоения инструмента для проведения анализа данных в учетной системе имеет смысл еще раз, по-новому, подойти к «оцифровке» процессов, предметно заняться сбалансированной системой показателей. Да, создана модель бизнес-процессов компании и получены основные регламенты деятельности, – но это такая малая толика возможностей системы, надо двигаться дальше.

5. Поработав со стратегическими целями и ключевыми показателями их достижения, придется обратиться к учетной системе – фактические данные у нее. Только ей надо знать, что требуется предоставлять (а для этого необходимо «правильно» регистрировать). Какие показатели: доля брака, затраты на…, количество гарантийных случаев, количество клиентов…, количество мероприятий…, прибыль, жалобы, заявки, нарушения сроков? Пожалуйста. Используем объекты аналитики системы. Только сотрудник при оформлении документов и заполнении справочников должен знать, в каких случаях, какой флажок включать, какую позицию выбирать из предложенного перечня вариантов. В редких случаях придется воспользоваться «хирургическим вмешательством» разработчиков. В перспективе – отчет «по кнопке». И процесс сбора достижений целевых показателей становится быстрым и правдивым.

6. … а еще, впереди ждет система бюджетного управления…

В заключение хотелось бы остановиться на ряде моментов. Не могу их назвать «болевыми точками». Держу их в зоне пристального внимания, потому что однозначного ответа нет.

• К вопросу «тройственного союза».

Будем исходить из того, что собирается команда профессионалов, и не возникает ситуации «лебедь, рак и щука» – кто сильнее, туда и едем … Просто процитирую Елену Буравлеву, руководителя направления «1С: Консалтинг»: «Долгое время на рынке услуг существовало извечное противостояние: «чистый» управленческий консалтинг и автоматизация предприятий. Повышение эффективности управления всегда рассматривалось исключительно в одной из этих плоскостей. Консультанты по управлению свысока относились к «внедренцам», которые не учитывают уникальность процессов компании, а пытаются загнать ее в жесткие рамки системы, считая ее совокупностью наилучших практик. Внедренческие компании ругали консультантов, дающих «абстрактные» рекомендации, которые совершенно не имеют отношения к реальной работе компании. Так было всегда... В последнее время ситуация изменилась: изменились запросы клиентов. Можно ли совместить обе практики в проектах и как это сделать?...».

Сегодня присутствуют различные варианты решения. Крупные интеграторы создают и развивают у себя консалтинговое направление. Консалтинговые компании создают внутри себя внедренческие структуры. Активно применяется на рынке и установление всевозможных партнерских альянсов с компаниями в смежных областях для реализации совместных проектов.

Становится интересным: «На какой стадии проекта «консультанты» + «клиент» пригласят внедренцев?». На финишной прямой? А может быть имеет смысл сделать это на старте? В формате установочной сессии. Или в ходе проекта получить консультацию? Тогда и консультанты, и клиент будут понимать, какие функциональные возможности существуют в тех программных продуктах, которые используются в их предметной области, и как эти продукты можно использовать для решения их задач. Опять же – дополнительный «свежий взгляд со стороны». И в результате сформируется более «правильное» видение, изложенное более «правильным» языком… и не придется ничего переделывать… время, силы сэкономим, снизим риски неоправданных ожиданий от информационных систем …

• К вопросу создания требований к информационной системе.

Здесь сплошные эмоции. Первая – «лучше никак, чем лишь бы как». Честное слово, иногда просто жалко затраченного времени и сил исполнителя. Вторая – «в какие сроки и кто исполнитель».

Конечно, идеальный вариант, когда у клиента система моделирования в полноценном рабочем состоянии: описаны процессы, проработаны требования к информационной системе и получена сформировавшаяся «дельта» – «Техническое задание на автоматизацию». Необходимо, чтобы в этих работах поучаствовал методист со стороны внедренцев – как знаток функциональных возможностей системы.

Другой идеальный вариант, когда внедренцы располагают ресурсами (сроки, деньги), чтобы полноценно выполнить описание бизнес-процессов, проработать требования к информационной системе и приступить к автоматизации.

Пока для меня это из области «мечт» – если рассматривать «перестроечный» период жизни компании. Если говорить о «спокойных» временах – когда система моделирования в полноценном и актуальном состоянии, и информационная система не таит загадок. Тогда этот ресурс может стать необходимым инструментом при управлении развитием информационной системы компании. И почему бы его ни использовать, например, при внедрении системы бюджетного управления.

• К вопросу «оцифровки процесса» и сбалансированной системы показателей нужно подходить не менее взвешенно: желательно каждый показатель пропустить через призму: «он нам действительно поможет, или так принято»… Плюс учесть «цену вопроса» …
• К вопросу присутствия в модели бизнес-процессов такого аспекта, как отражение операций в области учета компании, обеспечение требований управленческого, бухгалтерского и налогового учета:

Всю специфику и нюансы знает только клиент; без привлечения к активному участию в его команде его главного бухгалтера (специалиста) не обойтись; как не обойтись без специалистов, понимающих требования учета, в командах консультантов и внедренцев; в этих вопросах усиливается значение доверительных и конфиденциальных отношений в команде.

Совершенно напрасно зачастую присутствует некое легкомысленное отношение к отражению операций по обеспечению требований учета при описании процесса – они могут внести дополнительную ветку, дополнительных действующих лиц (субъектов), не говоря уж об объектах и регламентах. Этот аспект также тесно связан с обеспечением безопасности деятельности предприятия (юридической, налоговой, кадровой, экономической, информационной и пр.. И соответствующие элементы должны присутствовать в должностных инструкциях работников предприятия.

Заключение от руководителя компании

Я на личном опыте убедился, что применение науки (не зря ведь люди-то работают и книжки пишут умные) в деле структурирования бизнеса организации дает эффект не только для компании, но и для самого руководителя. В процессе реализации этого проекта я получил от системы моделирования оперативное решение «на сегодня» и горизонт развития для своей компании «на завтра». А, кроме того, я приобрел бесценный опыт для применения его в дальнейшей своей карьере или в других бизнес-проектах своих будущих партнеров.

Еще один важный момент – это надежный тыл. Только имея надежного помощника, руководитель сможет выйти из процесса и оценить сильные и слабые стороны своей компании, по-новому определить цели компании, потолок достижимых результатов, внести корректировки в курс своей организации. «Зачем это делать?»: спросите вы, ведь «бизнес на плаву, ветер попутный», да и в трюмах запасы есть... На что один опытный «боцман»-консультант мне сказал: «Если нет цели, то для парусника любой ветер – попутный». Так и в бизнесе, главное не сила ветра, а вектор его направления.

Экономический спад напрямую коснулся банковского развития, вдвое сократился объем их заказов. Для восстановления продаж в начале 2009 года мы занялись антикризисным маркетингом, а в управлении стали искать те показатели, которые дадут нам скорейший выигрыш в эффективности, а главное – дадут мотивацию персоналу для качественной работы на результат. Оказалось, что показатели бизнес-процессов нижнего уровня не дают информацию о процессе в целом и трудно что-то оценить по ним для корректировки «курса компании». И нам пришлось вернуться назад и заново выстроить цели компании верхнего уровня, определить достижимые результаты этих задач, выбрать для них эффективные показатели. После проведения этой работы мы взяли тайм-аут на внедрение 1С, а сейчас поставлена задача построения системы сбора этих показателей из отчетов 1С и интеграцию в анкету информационной системы моделирования процессов для получения информации на «приборной доске руководителя», что позволит оперативно наблюдать показатели в удобной форме. Задача номер один на сегодня: внедрить продукт так, чтобы и соблюсти выработанные с консультантами бизнес-процессы в информационную системе моделирования и остаться в рамках базовой информационной системы CRM, не перегружая ее своими «наворотами», как советуют опытные автоматизаторы-внедренцы. Тут руководителю приходится строить тактику общения и с «хотелками юзеров» (техническое задание будущих пользователей из числа своего персонала) и с логикой специалистов, умеющих предложить альтернативное стандартное решение вместо сложного дополнительного модуля, внедренного в ПО информационной системы. Бесплатный совет коллегам: сначала надо «обкатать» программу на мотивированных сотрудниках – начальники отделов и лидеры направлений. Именно они смогут адекватно высказать критику и банально не «похоронить» новую информационную систему своим пессимизмом, грамотно помогут найти подход к своим подчиненным, если придется поменять регламент процесса и внести изменения в «до боли родной и привычный» документооборот. Именно эти первопроходцы смогут договориться с «внедренцами» и найти золотую середину, или сократить до необходимого минимума свое техническое задание на доработку программного обеспечения, а также переработать «цепочки документов» всех бизнес-процессов компании до уровня, требуемого новой системой. Конечно, это «на ходу» и «за месяц» не сделать. Хорошо, когда есть запас времени. Я уверен, что сейчас, когда кризис в экономике привел к буму в образовании и самообразовании, как раз самое время спланировать такие процессы обновления в своей компании и выйти из кризиса уже подготовленным к глобальному росту.

А теперь хотите узнать самое главное:какова цена решения?Действительно, стоит отдельно ответить на этот вопрос. Итак, компания растет, шагает по ступеням своего развития. Но что есть ступень? Очень просто – это когда изменились внутренние или внешние условия бизнеса. Внешние: пресловутый кризис отрасли или экономики в целом. Мы рассмотрим внутренние, например, когда сотрудники одного из подразделений организации начинают «зашиваться» и возникают частые «логистические ошибки» при работе над заказами клиентов или при их поиске, значит, компания уперлась в свой «административный потолок». Для хорошего руководителя очевидна необходимость помочь коллективу в «перестройке». Компании нужны обученные кадры, высокопроизводительные инструменты и ресурсосберегающие технологии. А, проще говоря, инвестиции в средства производства и людей. Это современное оборудование и надежные серверы, рабочие станции, «обкатанное» ПО, программа настройки ПО под процессы компании, программа обучения и аттестации персонала, оптимизация внутреннего документооборота компании с целью экономии времени сотрудников и эффективности результата исполнения заказа клиента. А также приведение в соответствие с задачами компании ее «недвижимой и движимой инфраструктуры»: складских и офисных помещений, средств транспорта. И еще много чего. Совет директоров сам не справится, это факт. Важную роль играют правильно выбранные партнеры, «аутсорсеры», подрядчики, помогающие компании в совершенствовании внутренних процессов и в итоге влияющие на качество выполнения заказа клиента компании. Стоит отметить и важность просто построения удобного «интерфейса» для наполнения и главное – использования знаний компании. Все эти идеи роста и задачи развития витали в воздухе и постепенно всплывали на повестке дня, намекая - «пора делать шаг вперед и вверх, готовьте бюджет». Компания способна преодолеть такую ступень роста. Но для этого кроме финансовых вложений нужны еще две важные вещи: желание и время руководителя (или совета директоров). Важно «созреть» для такого роста, и превратиться (временно) из предпринимателя и производителя результата в администратора и интегратора (по теории Ицхака Адизеса об «идеальном» руководителе). Иначе любая компания обречена на тупик в развитии. Время руководителя и его временный выход из процесса и есть главная цена обновления компании. Хорошо, если в компании есть совет директоров, а в нем квартет тех самых личностей, среди которых найдется администратор и интегратор для работы с консультантом и внедренцем.

При участии Наталь Фисаковой, бизнес-консультант, центр C&D

Фото: pixabay.com