Сотрудники и клиенты на всю жизнь: как этого достичь?

Неопределенность рыночной ситуации в России выступает сдерживающим фактором развития бизнеса. Но для российского бизнеса существуют реальные перспективы роста.

Таков основной вывод по результатам исследования «Развитие бизнеса: актуальные тренды — практика российских компаний среднего бизнеса», проведенного Высшей школой маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ в 2013 году.

Рассмотрим одну из самых актуальных возможностей для развития – повышение качества обслуживания.

75 % участвовавших в опросе предприятий считают предложение новых продуктов \ услуг существующим клиентам потенциалом роста. Требования клиентов к качеству обслуживания постоянно повышаются, потребности российского потребителя растут ускоренными темпами.

Поскольку на развитых рынках качество продуктов у конкурентов мало различается, качество сервиса становится все более важным элементом воспринимаемой клиентом ценности и становится гарантией качества продукта.

В условиях насыщенного товарами глобального рынка, на который регулярно выходят новые игроки, все больше компаний будут использовать эту возможность как фактор отстройки от конкурентов.

Economist Intelligence Unit в 2011 году опубликовал результаты исследования «Сервис 2020», в котором приняли участие руководители 500 ведущих компаний Европы (включая Россию), Ближнего Востока, Африки и Азиатско-Тихоокеанского региона. Результаты свидетельствуют, что если в 2011 году 32% компаний конкурировали по показателям сервиса, а 42% по показателям качества продукта, то по прогнозам на 2020 год, 55% компаний будут конкурировать по показателям сервиса и только 33% по показателям качества.

Основные проблемы российского бизнеса в области сервиса:

• Понимание сервиса как «послепродажного обслуживания», а не как элемента стратегии развития бизнеса.
• Разработка технических стандартов сервиса, а не концепции сервиса как инструмента привлечения и удержания клиентов.
• Отсутствие единого «сервисного подхода» к взаимодействию с заинтересованными сторонами.
• Низкая эффективность механизмов контроля уровня обслуживания клиентов, стремящаяся к нулю при масштабировании бизнеса.
• Отсутствие программ обучения сотрудников, направленных на развитие компетенций в области обслуживания.
• Отсутствие инструментов мотивации сотрудников на «превышение ожиданий клиента».

Рассмотрим пути решения этих проблем, как возможности для роста доходов.

Качественный сервис – это конкурентное преимущество

На основании исследования Economist Intelligence Unit 2014 года «Сервис 2020. Возврат на обслуживание», 84 % руководителей компаний разных стран (включая Россию) считают, что прибыль зависит от качества сервиса, а 59% – признают воздействие плохого сервиса на потерю клиентов. Проблема заключается в том, что в среднем в мире только 36% опрошенных руководителей при разработке стратегии связывают качество сервиса с доходностью.

В России этот показатель значительно ниже. Сервисные компании предлагают сервисные пакеты как «товар», а не дополнительную ценность, а компании, не продающие сервисные услуги, считают дополнительное обслуживание издержками, а не инвестициями. Однако сервис может стать конкурентным преимуществом только в случае, когда является определяющим элементом воспринимаемой клиентами ценности. В этих целях качество обслуживания клиентов должно:

1. существенно отличаться от того, что предлагают конкуренты;
2. охватывать все точки взаимодействия с клиентами;
3. изменяться в зависимости от изменений потребностей клиентов.

Выполнение этих условий возможно, только если повышение качества обслуживания является частью долгосрочной стратегии компании, разработаны показатели возврата инвестиций в сервис, а также показатели, определяющие зависимость доходности от качества сервиса.

Компании, оценивающие доход от удержания клиентов, используют такие показатели как: «индекс чистой приверженности» (Net Promoter Score),

• доходы от рекомендаций,
• «доля клиентского кошелька»,
• а также комплексный показатель – «индекс лояльности клиентов» (удовлетворенность х удержание х приверженность).

При этом компании, ставящие перед собой стратегические цели достижения конкурентного преимущества в качестве обслуживания, должны оценивать роль сервиса в воспринимаемой ценности.

Можно привести в пример известный североамериканский интернет-ритейлер Zappos, который добился устойчивого конкурентного преимущества, основанного на качестве обслуживания, инвестирует в сервис 15% оборота и показывает постоянный рост доходов.

Качественный сервис возобновляет жизненный цикл клиента

Если сервис – это только то, что входит в послепродажное обслуживание, то взаимоотношения с покупателем прекращаются по истечению срока пользования продуктом (например, страховкой, номером в отеле, абонементом в спортивный клуб и др.).

В этом случае, следование стандартам сервиса в соответствии с определенной категорией («три звезды» или «пять звезд») будет восприниматься клиентом как оплаченный товар. Если качество сервиса не воспринимается клиентом как ценность, он, с большой вероятностью, будет готов испробовать продукты конкурента.

К сожалению, российские компании часто решают вопрос удержания клиентов созданием препятствий для отказа от пользования продуктами. Например, отказаться от услуг по предоставлению Wi-Fi гораздо сложнее, чем купить эти услуги. При низком качестве сервиса российских провайдеров, существует возможность завоевать рынок, предлагая услуги воспринимаемо высокого качества, которые включают, в том числе, простоту возврата оборудования. Отнюдь не случайно, компании, завоевавшие признание в области качества обслуживания (Zappos, Nordsrorm и др.) гарантируют удобный и бесплатный возврат товаров.

С другой стороны, если компания инвестирует в развитие стандартов взаимодействия с клиентами на этапе продажи и не развивает качество последующего взаимодействия, клиент не будет воспринимать такое обслуживание как ценность.

Скрипты для продавцов, стандартные презентации не повлияют на лояльность клиента, если он будет месяц ждать согласования контракта и три месяца – ответа на претензию, не сможет получить необходимую консультацию или быстро вернуть товар в магазин.

Нужно также учитывать, что единый стандарт обслуживания может удовлетворять одну категорию клиентов и совсем не удовлетворять другую. Например, магазин заказов «Утконос» пытался отказаться от колл-центра и перейти на заказы только через интернет. Но угроза потерять существенный сегмент клиентов пожилого возраста привела к возобновлению телефонных заказов.

Внутри любого рыночного сегмента мотивационное поле и модель покупательского поведения определяет индивидуальные потребности. Задача компании состоит в определении потребностей различных категорий покупателей внутри своего рыночного сегмента путем микросегментации своей клиентской базы. В идеале каждый клиент должен получить уровень сервиса, который он воспринимает как ценность. Реализовать такую концепцию обслуживания возможно только при наличии эффективного механизма обратной связи, то есть последовательного развития взаимоотношений «один-на-один».

Это значит, что после первой покупки (а в идеале, после первого взаимодействия любого сотрудника компании с клиентом), на всех последующих этапах взаимодействия любой сотрудник любого подразделения компании обладает знанием текущего статуса взаимоотношений с этим клиентом.

Таким образом, качественный сервис будет обеспечивать удержание клиента, если стандарты обслуживания гарантируют:

1. удовлетворение индивидуальных потребностей каждого клиента;
2. последовательное удовлетворение потребностей клиентов во всех точках взаимодействия;
3. единый подход к обслуживанию на всех этапах жизненного цикла;
4. удовлетворение широкого спектра потребностей клиента, которые могут возникнуть в связи с использованием продукта \ услуги.

Такой подход будет способствовать не только возобновлению жизненного цикла клиента (например, покупка и обслуживание нового автомобиля, продление абонемента в спортивный клуб и др.), но и кросс-продажам и допродажам дополнительных продуктов \ услуг (например, оплата дополнительных страховых полисов или покупка аксессуаров для мобильных устройств).

«Сервисный подход» как основа корпоративной культуры

Сфокусированная на клиентах организация использует единый подход к взаимодействию с сотрудниками и клиентами, а также с обществом. Сотрудники всех подразделений компании сотрудничают в процессе достижения общей цели – создание ценности для клиентов. Каждый сотрудник знает, каков его вклад, независимо от степени близости к непосредственному общению с покупателями.

По результатам исследования «Внутренние коммуникации и внутренний маркетинг как инструменты реализации миссии и стратегии компании», проведенного Высшей школой маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ в 2014 году, 76% опрошенных HR-директоров считают взаимодействие между сотрудниками в целях удовлетворения потребностей клиентов важнейшим элементов внутреннего маркетинга. Однако только 38% компаний доносят до своих сотрудников информацию о клиентах и лишь 33% опрошенных считают, что качество обслуживания клиентов влияет на лояльность сотрудников. Это значит, что для большинства российских компаний «сервисный подход» – это не реальность, а потенциал для развития.

«Тогда мы летим к вам!»

Еще одна точка роста для российских компаний – масштабирование бизнеса, выход в другие регионы и на зарубежные рынки. Важнейшим условием успеха в этом случае является соблюдение единого уровня сервиса во всех филиалах или сетевых отделениях. Для российских компаний это представляет большую проблему. Отсутствие «сервисной» бизнес-модели не дает возможности создавать эффективные локальные модификации. Самый распространенный инструмент привлечения и удержания клиентов – предоставление скидок – приводит лишь к снижению доходов. В этом состоит одна из главных причин неуспеха франчайзинговой модели в российском бизнесе.

С другой стороны, при опоре на собственные ресурсы существуют примеры успешного масштабирования – например, компании «Глория Джинс» и «Магнит». Успехи этих корпораций свидетельствуют, что инвестиции в создание уникальной цепочки создания ценности для своего потребительского сегмента и поддержание единой воспринимаемой модели сервиса при масштабировании является успешной стратегией роста.

На решение этой задачи должна быть направлена и система внутреннего маркетинга, и программы развития сотрудников. Когда такая модель эффективно работает на основе собственных ресурсов, возникают возможности для масштабирования.

Лояльные сотрудники создают лояльных клиентов

Исходя из всего сказанного выше, компании должны быть заинтересованы в развитии своих сотрудников в целях укрепления и развития лояльности клиентов. Признанные лидеры в области сервиса не только обучают своих сотрудников стандартам сервиса, но и развивают компетенции в области взаимоотношений и эмоционального лидерства. Например, в компании Nordstrom «Правило №1» для сотрудников компании звучит так: «В любой ситуации используйте свой здравый смысл. У нас нет других правил». Nordstrom, по версии журнала Fortune, последние 10 лет входит в «100 лучших компаний для работы» и последние пять лет показывает ежегодный рост доходов.

Первое правило компании Zappos: «Каждый сотрудник достигает WOW эффекта в обслуживании клиентов на своем месте». По рейтингу Fortune, компания входит в 25 лучших работодателей. Валовой доход которой с 2000 по 2012 год увеличился с $1,6 млн до $2 млрд.

Для достижения подобных результатов сотрудники должны быть мотивированы не только на обучение во всех областях собственного бизнеса, но и на постоянное расширение кругозора. Речь идет о долгосрочном накоплении и обмене знаниями.

Таким образом, качественный сервис – это не набор правил, обязательных для исполнения, а движущая сила компании. Видением такой компании является «сотрудники и клиенты на всю жизнь», а результатом – устойчивый рост, даже в условиях экономической нестабильности.

Источники:

1. «Возможные точки роста и направления развития российского среднего бизнеса», Экономика и жизнь, №46, 22 ноября 2013.
2. Service 2020: Megatrends For The Decade Ahead. Economist Intelligence Unit, 2011.
3. Service 2020: Return On Service, The Economist Intelligence Unit, 2014.

Фото в анонсе: pixabay.com