Петер Готтшальк, Ханс Соли-Сетер «ИТ-аутсорсинг: построение взаимовыгодного сотрудничества», – М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2007
Купить книгу в интернет-магазине
Книга обобщает многочисленные исследования, посвященные вопросам развития ИТ-аутсорсинга. Представленные теоретические концепции и примеры из практики известных компаний дают возможность понять суть явления ИТ-аутсорсинга, особенности управления им и основные факторы, влияющие на его эффективность.
Авторы подробно анализируют все этапы и составляющие процесса взаимодействия компании – поставщика аутсорсинговых услуг и фирмы-клиента: подготовку и подписание контракта, передачу ИТ-активов, обеспечение работы персонала, оценку выполнения заказа и пр.
Книга рекомендуется к прочтению руководителям компаний, использующих аутсорсинговые услуги или только планирующих их использование; ИТ-менеджерам; специалистам по ИТ, работающим по аутсорсинговым контрактам.
ИТ-аутсорсинг
Перспектива заработать «головную боль» при управлении информационными ресурсами заставляет компании передать эту работу кому-либо еще. В самом деле, аутсорсинг казался простым решением проблем, связанным с недостаточным качеством управления в этой сфере. Высшие руководители многих организаций подписали соглашения о передаче всех функций ИТ-подразделений крупным поставщикам услуг, которые как минимум могли выполнять эти функции за меньшие деньги и с меньшими трудностями по сравнению с самими организациями. Однако в результате многие компании были недовольны деятельностью аутсорсеров, особенно когда потребности их бизнеса менялись. Поставщики услуг, имевшие стандартные предложения и детально прописанные контракты, выполняли ИТ-поддержку недостаточно гибко, а значит, не отвечали требованиям меняющихся условий и часто, как казалось заказчику, медленно реагировали на возникающие проблемы. Более того, связи с поставщиком нередко требовали значительных затрат денег и времени, что «приковывало» поставщика к стратегическим планам и бизнес-процессам организации. Впоследствии, если поставщику не удавалось выполнять договорные обязательства, компания становилась особенно уязвимой (Ross & Weill, 2002).
Проблемы возникали из-за того, что топ-менеджеры компаний, решаясь на аутсорсинг ИТ-функций, также снимали с себя ответственность за те жизненно важные решения, принять которые им надлежало самостоятельно. Нередко причиной выбора компаниями внешних поставщиков служило нежелание мириться с неэффективностью собственного ИТ-отдела, однако это недовольство его работой прежде всего являлось результатом недостаточного собственного участия. Сейчас, учитывая подобные ситуации, большинство крупных компаний склоняются к обслуживанию своими силами по меньшей мере основных ИТ-функций. При этом многие привлекают поставщиков аутсорсинговых услуг лишь для частичного выполнения функций. На передачу сторонним организациям вполне могут претендовать телекоммуникации, в которых занято несколько конкурирующих поставщиков и для которых нетрудно задать технические условия, или услуги с применением технологий, в работе с которыми компании недостает опыта. В отличие от варианта полного аутсорсинга ИТ-функций решения об избирательном аутсорсинге обычно лучше воспринимаются ИТ-подразделениями компаний, так как показывают, что высшее руководство оставляет за собой ответственность за общую стратегию предприятия.
Бомон и Коста (Beaumont & Costa, 2002) изучили опыт ИТ-аутсорсинга в Австралии и выяснили, что почти 40% австралийских организаций перевели на аутсорсинг одно или несколько ИТ-приложений. Крупные компании чаще прибегают к ИТ-аутсорсингу, чем небольшие. Три самые главные причины для аутсорсинга — необходимость обращения к более компетентным специалистам, желание получить обслуживание более высокого качества, а самим сконцентрироваться на основном бизнесе. Четыре фактора успешного аутсорсинга — тесный контакт сторон в процессе работы, партнерский характер отношений клиента и поставщика, проведение необходимых преобразований и изменение роли ИТ-руководителя: его прежняя функция управления процессами и текущими операциями должна быть заменена привлечением внутренних и внешних ресурсов, требуемых для выполнения информационно-технологических задач организации, а также управлением этими ресурсами.
Успешные отношения ИТ-аутсорсинга позволяют участникам достичь корпоративных целей и конкурентных преимуществ, которых трудно добиться, действуя в одиночку. Успех аутсорсинга следует определять в зависимости от того, насколько совпали требования клиента и результаты работы поставщика. Измерить такой успех можно с точки зрения бизнеса и с точки зрения потребителя аутсорсинговых услуг. Для бизнеса необходимость аутсорсинга состоит в том, что он позволяет извлечь стратегические, экономические и технологические выгоды. Поэтому успех его измеряется получением именно этих преимуществ. Потребитель видит успех ИТ-аутсорсинга в уровне качества предоставляемых услуг. Решение об аутсорсинге лишь с позиций экономии средств, но без анализа качества услуг часто ведет к большим расходам клиента и снижению его удовлетворенности. Вот почему для успешного соглашения об аутсорсинге так важен должный анализ качества ожидаемых услуг, предваряющий формирование отношений с поставщиком (Lee & Kim, 1999).
Трансформационный аутсорсинг
Традиционно аутсорсинг воспринимается как выведение ИТ-функций за пределы организации и передача их сторонним компаниям. За этим нет никакой стратегии — лишь надежда решить проблемы, сэкономить немного денег или улучшить выполнение функций за счет неких неопределенных решений. Новый подход заключается в том, чтобы превратить ИТ-аутсорсинг в инструмент стратегического преобразования ИТ-функций, когда ставятся новые задачи и выполняются другие роли. Классический пример нового подхода — трансформация ИТ-функций, произошедшая в 1990-х гг. в British Petroleum (BP). Фундаментальные изменения функций ИТ-подразделений компании подразумевали более широкие преобразования в рамках компании (Cross, Earl, & Sampler, 1997).
Переход от обеспечения работы систем к планированию инфраструктуры. Задачей ИТ-отделов стало не совершенствование систем, а поддержание технической целостности и поиск возможностей создания стоимости и сокращения издержек на основе обеспечения всеобщего доступа к информации.
Переход от монопольного положения к выбору поставщиков. В 1991г., когда в ВР поняли, что часть функций необязательно выполнять внутренними ресурсами корпорации, на аутсорсинг стали передавать текущие операции, связь, развитие и обновление систем и поддержание информационной инфраструктуры. Подразделения на местах уже имели опыт управления активами, когда же наступил срок продления договоров, уроки этих подразделений учли, и началась программа аутсорсинга в международном масштабе.
Переход от корпоративных стандартов к отраслевым. Долгое время ИТ-менеджеры были озабочены стыковкой различных типов компьютерного оборудования и систем связи. Однако большая часть исследований информационной инфраструктуры была направлена на создание внутренних систем и управление ими. В связи с этим ВР возглавила уникальную программу формирования внешнего рынка программных средств, став одним из первых приверженцев идеи создания, основателей и участников Корпорации открытого программного обеспечения в нефтетехнической области, в которую вступили и другие нефтяные компании, такие как Elf, Mobil, Statoil и Texaco.
Переход от предвзятой разрозненности к централизованному обобщенному виду. Топ-менеджмент корпорации осознал, что главное преимущество централизованного управления в ИТ-сфере состоит не в его власти над бюджетом, а в установлении единых стандартов для инфраструктуры. Хотя ИТ-ресурсы по-прежнему пребывали в руках местных подразделений, в задачу высшего руководства входило обеспечение глобального видения планов развития инфраструктуры и управление издержками. В ВР эту задачу назвали «вид сверху».
Переход от системного анализа к бизнес-консалтингу. Для персонала ИТ-отделов был задан новый набор навыков и умений. Сотрудники должны обладать в равной мере деловыми и техническими навыками, а также умением работать с людьми. Столь радикальные перемены сопровождались инициативами кадровой службы: тестированием умений, проведением самооценки и разработкой планов развития персонала.
Замена инженеров менеджерами проектов. Сотрудники ИТ-служб больше не выполняли свою работу как технический персонал, отвечающий за отдельно взятые нестандартизированные процессы. Теперь они действуют как менеджеры проектов, координирующие всех, кто обеспечивает работу ИТ-приложений и осуществление операций.
Переход от масштабных функций к работе небольших команд. Такой переход был вызван различными факторами. К примеру, сотрудников объединяли в группы по всему миру, и это стимулировало приверженность компании, а не ее местным подразделениям. Был дан старт программам формирования команд и командной работе с упором на многофункциональный характер групп.
В результате всех изменений ИТ-бюджет корпорации сократился с $360 млн в 1989 г. до $132 млн в 1995 г. Число сотрудников ИТ-подразделений за шесть лет снизилось с 1400 до 150 человек. Соответственно, немалая доля уменьшенного ИТ-бюджета была направлена внешним поставщикам-субподрядчикам. Как показывает этот опыт, ставший одним из первых примеров обращения к аутсорсингу, компания благодаря ему смогла не только сократить затраты и в большей степени сконцентрироваться на основном бизнесе. Все чаще и чаще аутсорсинг позволяет открыть путь к новым возможностям и осуществить фундаментальные структурные и стратегические преобразования.
Идея о том, что аутсорсинг может служить инструментом преобразований, находит все более широкое воплощение в жизни. Компания прибегает к помощи извне по разным причинам: и ради того, чтобы быстрее и легче провести преобразования в организации, и для запуска новых стратегий, и для того, чтобы установить новые рамки деятельности компании (Linder, 2004). При таком трансформационном аутсорсинге компания сотрудничает с компанией-поставщиком для достижения быстрых, значительных и устойчивых результатов эффективности на уровне предприятий.
Трансформационный аутсорсинг напрямую дает возможность топ-менеджерам компании производить нововведения, и именно высшие руководители ответственны за любые преобразования и способны их должным образом оценить. Иными словами, партнер-поставщик предоставляет для управления преобразованиями команду специалистов, обладающих опытом в той сфере, в которой компания и намерена проводить изменения. При этом в процессе аутсорсинга эти специалисты приобретают право внедрять ими же привнесенные новшества.
Не все программы трансформационного аутсорсинга одинаковы. На основе изучения 20 фирм, применявших такой опыт, Линдер (Under, 2004) подразделяет все компании на четыре группы. В первую группу входят те компании, которые находятся на начальном этапе развития (они прибегают к аутсорсингу для быстрого развития нового предприятия); во вторую входят растущие компании (используют аутсорсинг для совершенствования ключевого процесса, необходимого для их будущего развития); третья труппа — это компании, ищущие «катализатор перемен» (здесь аутсорсинг сигнализирует о переменах и особом внимании компании к производству добавленной стоимости) и четвертую группу составляют компании, стремящиеся к «радикальному обновлению» (аутсорсинг для радикального совершенствования основной деятельности).
По мере приобретения руководителями компании все большего опыта аутсорсинга они знакомятся с возможностями этого инструмента и начинают его применять для стратегических целей. Кто-то использует его для построения и перестройки бизнес-моделей. Вместо того чтобы добиваться массированных и стремительных изменений, многие фирмы все чаще задействуют аутсорсинг для непрерывных нарастающих улучшений. Впрочем, хотя потенциальные преимущества аутсорсинга несомненны, для объединения организаций различного характера требуется особое мастерство, а также сильный лидер, обладающий видением и способный много трудиться. Если лидер, наделенный такими качествами, объединит эффективный инструментарий с личным опытом партнерских отношений с поставщиком, он получит в свое распоряжение план действий, чтобы предприятие добилось необходимой стратегической гибкости.
Трансформационный аутсорсинг пока только формируется, но результаты, которые показали применившие его компании, поистине впечатляют. Из изученных 20 фирм 17 завершили передачу инфраструктуры компании-аутсорсеру достаточно давно. Из них 13 компаний добились потрясающего эффекта, прежде всего в бизнесе. Если другие смогут повторить их успех, трансформационный аутсорсинг станет более надежным инструментом повышения эффективности, чем программы кардинальных внутренних преобразований, слияния и поглощения или организация совместных предприятий (Linder, 2004).
Ключевым фактором являются новые возможности предприятия. Стимулируя внутрикорпоративную инициативу, компания приходит к выводу, что ей недостает многих важных умений и навыков, иначе она не стремилась бы к переменам. Тем не менее формирование таких навыков в самой фирме, как выясняется, длится обычно чересчур долго. Осуществляя слияния и поглощения, компания приобретает возможности, которых ей не хватает, однако использовать их эффективно часто мешают культурные различия. Так, компания-покупатель редко доверяет руководству приобретенной фирмы собственный бизнес, чтобы научиться у него чему-либо новому. Также культурные различия мешают реорганизации компании в условиях создания совместного предприятия.
Трансформационный аутсорсинг предоставляет организации новые возможности, наделяя ее сотрудников необходимыми навыками и умениями. Особое значение они приобретают в работе со знаниями, управление которыми становится важной дисциплиной аутсорсинга этого рода. Осуществление руководителями компаний программ трансформационного аутсорсинга должно во многом отличаться от управления аутсорсингом в привычном понимании слова.
Решение об аутсорсинге
Принятие решения о передаче внешним поставщикам (аутсорсинг) или внутреннему ИТ-подразделению (инсорсинг) функций приобретения ИТ-ресурсов, их размещения и управления ими на уровне предприятия — один из самых трудных шагов, которые должно сделать руководство организации. С одной стороны, работа внутреннего подразделения, или инсорсинг, требует от менеджмента выделения значительных средств, что может привести к потере многих преимуществ, связанных с позициями на рынке. С другой стороны, она будет необходима, если компания накапливает ресурсы, которые требуются для достижения и поддержания конкурентного преимущества.
Сложность такого выбора показана в исследовании Лейблейна, Реэра и Дальзаса (Leiblein, Reuer, & Dalsace, 2002). Авторы изучали влияние выбранного управления на эффективность технологий. В противовес распространенному мнению о том, будто инсорсинг или аутсорсинг обеспечивает высокую эффективность технологий, они выяснили, что выбор управления как такового не оказывает прямого существенного влияния на эффективность применения технологий. Найденные различия в эффективности транзакций при разных формах организации скорее обусловлены факторами, определяющими сам выбор. Хотя все большее распространение новых технологий, знаний и информации усиливают роль аутсорсинга в экономике, влияние управления на эффективность зависит от распределения соответствующих возможностей и от того, в какой мере эффективность компании определяется автономными или системными инновациями.
Изученный опыт показывает, что тщательно разработанная грамотная стратегия компании в отношении аутсорсинга приводит к повышению общей эффективности организации. В целом аутсорсинг воспринимается как очень мощное средство снижения издержек и повышения результативности компаний. Благодаря аутсорсингу компании могут использовать опыт лучших внешних поставщиков и реструктуризировать подразделения, не желающие перемен. Также аутсорсинг позволяет руководству сконцентрироваться на основном бизнесе. Поскольку для успеха компании необходимо формировать базовые компетенции и удовлетворять потребности клиентов, все, что отвлекает внимание от этих задач, может передаваться на аутсорсинг (Barthelemy, 2003b).
На принятие решения об аутсорсинге влияет несколько обстоятельств. В книге мы рассмотрим такие факторы, как снижение производственных издержек; экономия транзакционных затрат; технологическая неопределенность; функциональная сложность; транзакционные инвестиции; наличие поставщика; нехватка ресурсов и критическое состояние информационных ресурсов. Кроме того, будут представлены и другие факторы.
Рынки аутсорсинговых услуг
Анализ предоставляемых по всему миру ИТ-услуг свидетельствует о впечатляющем росте числа крупных сделок в области аутсорсинга в континентальной Европе. Рыночный обзор Global Computing Services (GCS) содержит все сделки по аутсорсингу, интеграции и консалтингу на сумму, превышающую $1 млн. Согласно его данным, за неполный 2003 год общий объем сделок по региону составил $21,32 млрд, что на 173% превышает объем сделок за весь 2002год ($7,81 млрд). Благодаря такой динамике рынка страны континентальной Европы стали зоной самого быстрого роста объема сделок по оказанию основных ИТ-услуг за 2002 год, тогда как в Англии этот рост составил лишь 110%. Бюджеты 10 самых крупных аутсорсинговых контрактов в континентальной Европе (по состоянию на 11 декабря 2003 года) представлены в таблице 2.1. Еще одним неплохим показателем состояния рынка аутсорсинговых услуг в различных регионах служит число контрактов на оказание ИТ-услуг с бюджетом более $100 млн — почти все сделки такого рода относятся к длительным договорам на аутсорсинг.
Таблица 2.1. Десять крупнейших сделок в области аутсорсинга в континентальной Европе за 2003 г. (ComputerWire, 2003)
В 2003 г. количество таких крупных сделок в континентальной Европе стремительно возросло. Бизнес-профайл GCS зарегистрировал в 2003 году 46 соглашений на сумму $100 млн и выше, тогда как в 2002-м — лишь 13. В остальном мире количество столь крупных контрактов возросло на 27% (в США — на 14,5%, в Англии — на 6,4%). Рост рынка ИТ-услуг представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Рост рынка ИТ-услуг по регионам в 2002-2003 гг. (ComputerWire, 2003)
Также рынок аутсорсинговых услуг можно анализировать по сферам и отраслям. К примеру, сферу здравоохранения США изучили Лоренс и Спинк (Lorence & Spink, 2004). Они выяснили, что наиболее часто передаются на аутсорсинг такие функции ИТ-служб медицинских учреждений, как поддержка базы данных о пациентах и микрофильмирование. В целом на аутсорсинг охотнее передавались ИТ-функции, не связанные с управленческой деятельностью, и прежде всего те, которые были связаны с более активным применением компьютерной обработки данных о пациентах. Решение об использовании аутсорсинга организация принимала, как правило, независимо от функций учреждения, исходя из более широкого понимания уровня «комфорта», обеспечиваемого аутсорсинговыми услугами.
Структуру рынка аутсорсинговых услуг, по-видимому, определяет ряд ключевых сил. По данным консалтинговой компании Gartner (2004a), модели соглашений об аутсорсинге, касающихся разработки и ведения ИТ-приложений в реальном времени, требуют серьезного изменения, в том числе по таким вопросам, как финансирование, ценообразование, уровни обслуживания, стандарты, управление активами и рисками. Чтобы дифференцировать на рынке свои услуги, поставщики аутсорсинговых услуг должны иметь долгосрочный план действий по развитию инфраструктуры и обслуживания в реальном времени. Так, чтобы обеспечить услуги в реальном времени по конкретному запросу на основе оплаты за фактическое использование (pay-per-use), поставщик аутсорсинговых услуг должен оптимизировать управление и финансовую поддержку ИТ-активов. Процессы консолидации и стандартизации информационной инфраструктуры оказались самыми крупными — многомиллиардными в долларовом исчислении — контрактами в ИТ-аутсорсинге за 2003 год, и, скорее всего, эта тенденция сохранится в ближайшие несколько лет. Такие аутсорсинговые контракты не просто попытки сократить затраты, к которым вынуждают многочисленные экономические проблемы. Их цель состоит в том, чтобы превратить компанию клиента в предприятие, действующее в режиме реального времени, создавая для него инфраструктуру, функционирующую в реальном времени, и предлагая услуги также в режиме реального времени. Gartner определяет предприятие, действующее в режиме реального времени, как предприятие, конкурентным преимуществом которого является возможность получения самой последней информации, которая обеспечит своевременное решение управленческих задач и выполнение важнейших бизнес-процессов.
Аутсорсинг бизнес-приложений
Резкое падение затрат на сетевую инфраструктуру, вызванное появлением Интернета и виртуальных частных сетей, постоянное расширение полосы пропускания и новые технологии обеспечения безопасности транзакций через Интернет привели к возникновению новой категории поставщиков ИТ-услуг — поставщиков арендуемых приложений (ASP). Можно сказать, что ASP — это фирма, управляющая ИТ-приложениями и предоставляющая соответствующие возможности для множества предприятий, учреждений из своего центра данных по глобальной сети. Организация-пользователь может получать доступ к программным приложениям одного или нескольких ASP через сеть Интернет за абонентскую плату (Susarla, Barua, & Whinston, 2003).
В структуру ИС традиционной компании входит несколько приложений. Например, Уэйлл и Вайтел (Weill & Vitale, 1999) для бизнеса, связанного с производством, выявили портфель приложений из 18 отдельных систем: бюджетирование; управление капиталом, рекламации клиентов, данные о дебиторах; бухгалтерский учет; управление транспортными расходами, основными средствами, персоналом, запасами; обработка данных о рынке, межфирменный учет, поддержка работы офиса, расчет зарплаты, ценообразование и продажи, данные по закупкам, прогнозирование продаж, безопасность изделий и управление коммерческими расчетами. Эти системы помогают решать задачи, выполняемые сотрудниками в рамках своих обязанностей. К примеру, в той или иной мере все они упрощают планирование, анализ, координацию, оценку, надзор, кадровую работу, проведение переговоров и представительство.
За абонентскую плату организация-пользователь может получать доступ к программным приложениям одного или нескольких ASP через сеть Интернет. Залог успешного обслуживания поставщиков ASP — меньший период времени, который требуется для внедрения новых программных приложений.
Для фирм, страдающих от высокой текучести ИТ-персонала, нехватки корпоративных ресурсов для поддержки и обновления существующих приложений и высоких капитальных затрат, связанных с реализацией основных ИТ-проектов, обращение к бизнес-модели ASP, предполагающей доставку по подписке готовых к использованию продуктов, будет привлекательным вариантом. Опытные поставщики приложений уже готовы предлагать фирмам системы управления ресурсами предприятия, цепочками поставок и электронной коммерцией, если возможна их интеграция с системами организации-пользователя (Susarla et al., 2003).
Хотя модель ASP может радикально изменить характер предоставления предприятиям ИТ-услуг, на сегодня поставщики арендуемых приложений лишь отчасти добились успеха. При этом отдельные клиенты поставщиков ASP остались недовольны предоставленными услугами, что ставит под сомнение жизнеспособность ASP как бизнес-модели и выбор ASP в качестве стратегии входа в мир ИТ-аутсорсинга. Кроме того, факты показывают, что ASP-поставщики в ответ на рыночный спрос сами вынуждены менять стратегии обслуживания клиентов. Долгое время не вызывало сомнения, что успех фирмы на рынке зависит от предложения услуг, отвечающих требованиям заказчиков, и если фирма удовлетворяет потребности клиентов, это окажет положительное влияние на ее долю рынка и прибыльность. Когда клиент доволен обслуживанием, он обязательно даст компании положительную оценку, а это снизит ее затраты на расширение клиентуры. Удовлетворенность клиентов, которая основана на успешном использовании деловых предложений поставщика, повышающих добавочную стоимость продукции компании, играет немаловажную роль в создании ее других важных активов. Если ASP-поставщик хочет удержать старых и привлечь новых клиентов, для него важен акцент на их удовлетворенности (Susarla et al., 2003).
Необходимо определить факторы, влияющие на удовлетворенность клиентов работой ASP-поставщиков, и оценить эффективность модели предоставления услуг ASP-поставщиками через сеть Интернет. Сьюзарла и другие исследователи (Susarla et al., 2003) изучили вопрос о том, что именно определяет удовлетворенность клиента услугами ASP. Их анализ показывает, что на нее отрицательно влияет эффект неподтвержденности ожидания и положительно — ощутимые результаты работы поставщика и стыковка с ранее установленными системами, представляющая собой меру интеграции с системами предприятия, существовавшими до подписки на услуги поставщика ASP. Неподтвержденностью ожидания авторы называют негативное расхождение ожидания и фактически достигнутого результата.
Положительное влияние на результаты работы поставщика оказывают функциональные возможности и качество, гарантируемое ASP, отрицательное — интеграция с ранее установленными системами. Вот почему для успеха ASP-бизнеса поставщик должен стремиться сократить неподтвержденные ожидания организаций-клиентов и повысить качество предлагаемых им решений — возможно, за счет партнерства с ведущими поставщиками из ИТ-сферы. Кроме того, ASP-поставщик должен улучшить интеграцию собственных предложений с приложениями, которыми располагает организация-заказчик, что потребует сотрудничества с ИТ-компаниями, специализирующимися на услугах по интеграции. Таким образом, с позиций клиента, стратегия входа на основе выбора ASP требует особого внимания к интеграции с имеющимися ИТ-системами, к получению экономических результатов и стандартам, определяющим функциональность программных средств. С точки зрения поставщика, необходимо упростить интеграцию предлагаемых систем с существующей в клиентских организациях ИТ-инфраструктурой, гарантировать высочайшее качество услуг, неукоснительно соблюдать договоры по обслуживанию клиентов и обеспечению стандартов на программное обеспечение (Susarla et al., 2003). Заключение авторов о том, что ASP нельзя оценивать по нескольким предыдущим проектам в организациях, выгодно поставщикам ASP, так как предполагает, что у компаний, имеющих достаточный опыт работы через сеть Интернет или квалифицированный ИТ-отдел, не будет неоправданно завышенных ожиданий от ASP.
Еще одна, близкая область исследований — анализ процесса формирования ожиданий от услуг ASP у клиентской организации. Авторы книг и статей по аутсорсингу утверждают, что ожидания формируются на основе ряда факторов — оценок коммерческой прессы, обсуждений с партнерами, прогнозов консультантов и избранной компанией стратегии. Топ-менеджмент предприятия определяет границы и критерии аутсорсинга, а департамент ИТ может предложить свое видение технологических причин его запуска и в зависимости от результатов оценить, насколько он оказался успешен. Ожидания, которые нужно учитывать в контексте аутсорсинговых проектов, отражают цели и задачи различных заинтересованных лиц предприятия (Susarla et al., 2003).
Аутсорсинг бизнес-процессов
Необходимость аутсорсинга бизнес-процессов, как правило, возникает в связи с реструктуризацией предприятия. Компании прибегают к аутсорсингу, поскольку им нужен надежный инструмент для управления преобразованиями, в частности, когда осуществляется консолидация и интеграции бизнеса. В результате консолидации, слияний и поглощений у компаний возникает потребность в объединении своих внутренних процессов, и здесь аутсорсинг приходит к ним на помощь. Все функции бэк-офиса объединенных организаций должны отстраиваться с нуля, а потому такие компании и обращаются к внешним поставщикам услуг, готовым оказать помощь в управлении процессами. Аутсорсинг бизнес-процессов охватывает общепроизводственные услуги (управление персоналом, финансами, бухгалтерский учет, расчеты с контрагентами, задачи администрирования), управление поставками (закупки, хранение, транспортировка), процессы управления спросом (отбор, привлечение и удержание клиентов, расширение клиентской базы) и текущие операции. Типичный контракт на аутсорсинг бизнес-процессов включает ИТ-услуги по отдельным проектам, текущие услуги по управлению ИТ-ресурсами и общее управление процессами (Gartner, 2004b).
Зачастую аутсорсинг бизнес-процессов вселяет ужас в специалистов кадровых служб, но если он осуществляется грамотно, это позволит выполнить кадровую работу более эффективно и продуманно. Из всех акронимов, распространенных в деловом мире, ВРО (business process outsourcing — аутсорсинг бизнес-процессов) вызывает особенно растущий интерес. И хотя аутсорсинг бизнес-процессов нередко воспринимают как следующий этап развития ИТ-аутсорсинга, эти явления друг от друга отличаются. ВРО — это передача права владеть, распоряжаться и управлять каким-либо процессом специально подготовленной третьей стороне для решения задач бизнеса, а так как ВРО направлен на конечный результат, а именно на обеспечение более высокой эффективности бизнес-процессов, то его цель заключается в повышении акционерной стоимости компании-клиента (Strategic HR Review, 2004).
Бизнес-процессы в организации можно условно разделить на три группы: основные; те, которые не являются основными, но важны для бизнеса; и, наконец, неосновные и не существенные для бизнеса (вспомогательные). Основные процессы редко передаются на аутсорсинг, поскольку они наиболее важны для бизнеса предприятия и требуют наибольшего вложения средств. Вторая и третья группы могут передаваться на субподряд сторонним поставщикам, готовым вкладывать в них средства от лица компании. Наибольшие темпы развития аутсорсинга ожидаются именно в сфере управления процессами. Как правило, аутсорсинг бизнес-процессов затрагивает неосновные бизнес-процессы организации или процессы бэк-офиса, которые обычно нуждаются (или должны нуждаться) в информационной поддержке, а поэтому новая технологическая база дает возможность их преобразовать. ВРО для компаний весьма привлекателен, поскольку означает новую модель обслуживания, включающую экономически эффективные и действенные услуги, которые получают все большее распространение. Рост спроса на аутсорсинг бизнес-процессов влечет за собой расширение спектра услуг, которые предоставляют поставщики. Процессы, традиционно передаваемые на аутсорсинг, — это финансы и учет, снабжение, кадровая работа, управление недвижимостью (Honess, 2003).
Достижение зрелости
Для большинства фирм превращение в предприятие, которое работает в режиме реального времени, означает достижение определенного уровня развития. Типичный шестиэтапный процесс, который проходят компании на пути к цели, описал в своей работе Эрл (Earl, 2000). Эти этапы не обязательно соответствуют определенным периодам эволюции, поскольку это деление условно и компании могут одновременно осуществлять деятельность, характерную для нескольких различных этапов. Все шесть этапов показаны на рис. 2.1.
1. Внешние связи. С момента, когда большинство фирм впервые планировало создать домашнюю страницу для размещения в Интернете, прошло больше десяти лет. По мере того как глобальная сеть все больше воспринималась как доступное средство создания и публикации корпоративных материалов для связей с общественностью, Интернет превращался в важнейший канал связи с внешними заинтересованными кругами: инвесторами, аналитиками, клиентами, соискателями вакансий, поставщиками. Веб-сайты обычно и создаются для осуществления взаимосвязей с этими лицами, и редко в их задачи входит что-либо еще. Единственный интерактивный элемент таких сайтов — предоставление заинтересованным лицам возможности отправить по электронной почте какой-либо вопрос.
2. Коммуникация внутри фирмы. Интрасети, созданные с применением Интернет- и веб-технологий, призваны на этом этапе расширить коммуникативные и информационные возможности предприятия. Конечным пользователям нравится знакомый встроенный интерфейс часто используемых внутренних приложений. В это же время начинают использовать приложения по управлению знаниями. Появляется возможность иногда получать доступ к информации, которая поступает извне.
Информационные технологии служат здесь для того, чтобы обеспечить удобный доступ к почте, программным продуктам коллективного пользования, системам административной поддержки и прочим системам, используемым большинством сотрудников предприятия.
3. Электронная коммерция. Этот этап включает покупки и продажи через Интернет. Электронные каналы и службы начинают дополнять традиционные формы реализации товаров. Компании в начальной фазе развития ищут и привлекают клиентов, используя глобальную сеть и прочие каналы, чтобы рекламировать собственные предложения. На этом этапе организации ищут ответ на вопросы: «Что именно и как следует нам сказать поставщикам и клиентам, чтобы они узнали все о возможности ведения с нами электронной торговли?», «Какую ценовую политику нужно принять и как увязать ее с ценообразованием в традиционных каналах сбыта?», «Какие изделия и услуги подходят для электронной торговли?», «Какие информационные приложения и системы необходимы для поддержки электронной коммерции?».
4. Электронный бизнес. На предыдущем (третьем) этапе многие фирмы извлекают важный урок. Создание онлайнового канала поверх плохо разработанных и неэффективных бизнес-процессов всегда лишний раз доказывает, что бэк-офисные системы или операционные процессы компании действительно подлежат пересмотру. Поэтому четвертый этап связан с реинжинирингом (редизайном) бизнес-процессов, который позволил бы оправдать ожидания клиентов.
Клиенты уже узнают те признаки, которые говорят о том, что бизнес-процессы не отвечают их потребностям и обманывают их ожидания в отношении электронной торговли. Это и нарушение сроков поставки товаров; невозможность получить ответ по электронной почте; далекое от идеала обслуживание возвратов; трудности, связанные с отслеживанием заказа; проблемы сетевого соединения; ответы по телефону людей, не представляющих, о чем вы говорите.
Большинство фирм проходят этот непростой путь, воспринимая третий этап как неизбежное и необходимое обучение на своем опыте. Позднее они оплатят его издержками четвертого этапа, поскольку будут вынуждены заняться модернизацией бизнес-процессов и редизайном ИТ-архитектуры и инфраструктуры. Основной урок, который извлечет компания на этом этапе, будет заключаться в следующем — для того, чтобы оставаться и преуспевать в электронном бизнесе, необходимо обеспечить высокую эффективность бизнес-процессов.
5. Электронное предприятие. Онлайн-бизнес на базе глобальных сетей изменяет многие управленческие процессы. Решения все чаще принимаются в сети, а не в конференц-залах. Транзакции могут отслеживаться и анализироваться в режиме реального времени, а сбор данных — осуществляться онлайн. Разработаны новые формы представления и анализа информации. Мы становимся очевидцами новых видов общекорпоративной коммуникации с использованием мобильных и беспроводных технологий.
Мобильные и беспроводные коммуникации меняют интернет-бизнес, движущая сила которого — клиентский спрос на беспроводные средства связи и желание получать информацию и услуги, доступные через Интернет, в любое время и в любом месте. Также и сотрудники предприятий больше не видят причин являться в офис в 8 часов утра и покидать его в 5 вечера. В итоге телекоммуникации, Интернет и мобильные средства связи сливаются воедино и образуют основу для мобильной работы и удаленного управления.
На пятом этапе развития бизнеса принятие решений приобретает стратегический характер, и о нем должно быть известно каждому сотруднику.
В это время компанию покидает традиционный топ-менеджмент. Для того чтобы компания развивалась успешно, на работу принимают людей, имеющих навыки использования информации и принимающих решения на ее основе. Компания создает условия для развития таких сотрудников и наделяет их полномочиями.
6. Трансформация. Компания успешно прошла свой путь электронного бизнеса, решила проблемы прежних этапов, внедрила новые управленческие и бизнес-решения. Кажется, цель достигнута. Однако рыночные силы и новые технологии толкают компанию к дальнейшим преобразованиям.
Как только организация становится предприятием, работающим в режиме реального времени, особую важность приобретает ИТ-инфраструктура, способная также работать в реальном времени. Работающая в режиме реального времени инфраструктура представляет собой распределенную вычислительную модель, в которой инфраструктура доступна корпоративным клиентам, и постоянно оптимизируется, чтобы обеспечивать высокий уровень обслуживания по минимальной цене. Деловая политика определяет, как будут распределены ограниченные ресурсы для достижения бизнес-целей. Инфраструктура реального времени, которую предоставляют поставщики аутсорсинговых услуг, может заметно снизить издержки, связанные с оказанием ИТ-услуг, а также повысить качество и оперативность сервиса. Так что создание инфраструктуры реального времени неизбежно. Ее строят компании и внешние фирмы-поставщики. На ее базе действует модель формирования пакетов услуг, расчета их стоимости и предложения покупателям — доставка в реальном времени. Она не требует полномасштабного внедрения инфраструктуры реального времени. Так же, как инфраструктура и доставка в реальном времени, действуют системы работы по рекламациям, системы бронирования в туризме, совместный доступ к машинному времени на мейнфреймах и прочие услуги с использованием стандартизованных оптимизированных архитектур и платой за обращение или за единицу работы. К аналогичным примерам относят поддержку приложений, хостинг, услуги связи и хранения информации. Создание инфраструктуры и появление доставки в реальном времени указывает на зрелость ИТ-аутсорсинга, переход от индивидуальных заказов к массовой доставке, смещение акцентов в предоставлении нетиповых услуг — с инфраструктуры на бизнес-процессы. Эти изменения вызваны такими факторами, как необходимость снижения издержек в неблагоприятных экономических условиях и растущая разочарованность уровнем окупаемости инвестиций в ИТ-проекты.
На основе анализа этих данных Gartner (2004a) приходит к выводу, что рынок информационных инфраструктур достиг зрелости для консолидации и стандартизации подобных инфраструктур и приобретения ими качеств инфраструктуры реального времени. Такая инфраструктура обладает возможностями снижения затрат, повышения качества обслуживания, а также оперативной смены ее назначения в связи с изменением бизнес-приоритетов. Цель — сделать инфраструктуру такой, чтобы она могла поддерживать любое приложение или бизнес-процесс. По самым сдержанным оценкам, доставка в реальном времени составляет около 5% совокупного рынка аутсорсинга информационных инфраструктур. Самые скромные прогнозы говорят, что через пять лет этот показатель достигнет 20%. Другие указывают диапазон 10-30%. Аутсорсинг бизнес-процессов, пожалуй, сильнее других способствует рыночной зрелости аутсорсинга информационных инфраструктур. ВРО помогает директорам бизнес-подразделений и высшим руководителям компаний снизить издержки и облегчает процесс принятия решений, поскольку освобождает от рассмотрения вопросов, связанных с информационными технологиями. Компании выгоднее иметь отдельные контракты — на обслуживание ИТ- и бизнес-процессов, а не включать контракты по ИТ-услугам в общие договоры. Однако к этому компании придут еще нескоро — только когда ВРО достигнет зрелости. Предчувствуя, что более пристальное внимание будет уделяться бизнес-процессам, такие поставщики аутсорсинговых услуг, как EDS, HP и IBM, уже разработали собственные стратегии на базе вновь создаваемых инфраструктур и предложений по доставке в реальном времени. Они станут ключом к внедрению предприятий такого рода. Свое видение инфраструктуры, доставки, предприятий и шаблонов в реальном времени имеет каждая компания-поставщик, которая в 2004 году закрепила его в таких торговых марках, как Agile Enterprise (EDS), Adaptive Enterprise (HP) и On Demand Business (IBM). Эти марки отражают акцент на деловой, а не технической ценности. По мере того как информационные инфраструктуры достигают рыночной зрелости, их ценность определяется на более высоком уровне, исходя из задач бизнес-процессов. Предложения по доставке в реальном времени, будь то комплексные или точечные решения, требуют серьезного изменения моделей соглашений об аутсорсинге, включая финансовые аспекты, ценообразование, уровни обслуживания, управление активами, рисками и стандарты.
Диффузия инноваций
Известно несколько теоретических подходов к пониманию ИТ-аутсорсинга. Один из них — теория диффузии (распространения) инноваций. Диффузия инноваций — это процесс, благодаря которому инновация по определенным каналам со временем распространяется между членами общественной системы. Особенности процесса распространения инноваций формируются благодаря четырем ключевым элементам: инновации, времени, общественной системе и каналам коммуникации. Инновацией может быть любая идея, объект или практика, которые члены общественной системы расценивают как новые. Как быстро она будет принята членами системы или распространится в обществе, определяет элемент «время». Общественная система состоит из отдельных лиц, организаций или учреждений с общей культурой — именно они будут применять инновацию. Каналы коммуникации служат при этом для передачи информации внутрь социальной системы или в ее пределах (Но, Ang & Straub, 2003).
Изучение фактов распространения ИТ-аутсорсинга на основе применения теории диффузии инноваций даст возможность выяснить, что именно влияет на принятие решения об аутсорсинге и что отталкивает от него. Так, в исследовании Хью, Зондерса и Джебелта (Нu, Saunders, & Gebelt, 1997) представлено 175 фирм, передавших на аутсорсинг свои ИТ-функции. Авторы использовали четыре модели диффузии, проверив три гипотезы о влиянии: внутреннем, внешнем и двух моделях смешанного влияния. Модель смешанного влияния представляет собой комплекс внешних воздействий средств массовой информации, давления поставщиков и внутренних персональных взаимодействий менеджеров компании, значительно влияющих на решение о поддержке ИС с помощью аутсорсинга. Выводы, сделанные авторами, подтверждают следующее: преобладающим фактором диффузии ИТ-аутсорсинга является смешанное влияние; чей-то более ранний опыт перехода на аутсорсинг (известного как «эффект Kodak») практически не влияет на процесс распространения инновации. Это противоречит результатам предыдущих исследований, согласно которым именно «эффект Kodak», связанный со ставшим широко известным решением Kodak об аутсорсинге своих ИТ-функций, положил начало преобладанию модели внутреннего влияния.
В моделях распространения аутсорсинга содержится множество допущений, которые на практике могут выполняться или не выполняться. Знание этих ограничений, бесспорно, поможет в интерпретации статистических результатов, а равно и в обобщении выводов. Например, в модели допускается только одно решение о принятии (непринятии) аутсорсинга каждым подразделением, которое затем уже нельзя отменить. Иными словами, если компания выбрала аутсорсинг, она не может снова вернуться к внутреннему обслуживанию. Кроме того, модели диффузии инноваций обычно строят с учетом явной и постоянной верхней границы. То есть потенциальное число сторонников инновации в рамках социальной системы не растет и не падает на протяжении всего процесса распространения инновации.
Один из факторов, который при этом недооценивают, — объем инноваций, готовых обрушиться на компанию, идущую по пути внедрения новых технологий. Как правило, благодаря технологиям при минимальных затратах становится доступным огромный объем информации, и руководство стимулирует сотрудников к поиску новых путей ее применения. Однако компании, управляемые по принципу иерархии «сверху — вниз», не получают никаких преимуществ. У сотрудников таких фирм нет интереса к экспериментам, способным привести к существенному росту продуктивности. Поэтому отношение компании к персоналу, по-видимому, заметно влияет на ее шанс извлечь максимум нового из вложений в ИТ-сферу организации (Financial Times, 2004).
Фото: freeimages.com
