Как компании сократить расходы, а не инвестиции

Джон Вон Эйкен, «Руководство по выживанию: Менеджмент» — М.: «Альпина Паблишер», 2009

Экономический кризис заставляет руководителей и владельцев бизнеса принимать непростые решения и идти на крайние меры. Ведь сегодня выживает только тот, кому хватит упорства в стремлении начать с нуля, храбрости признать предыдущий курс ошибочным или устаревшим и сил довести начатое до конца. С чего же начать? С ответа на самые острые вопросы, встающие перед любым управленцем в условиях кризиса:

Оперативное управление в условиях кризиса

Представьте себе на минуту следующую ситуацию. Ваш начальник дает вам задание доехать на автомобиле от Москвы до Санкт-Петербурга, то есть проехать около 700 км пути. Для вас подготовили смету расходов с точными цифрами, исходя из которой, вы должны потратить на бензин не более 413 рублей, прибыть в пункт назначения через 9 часов 27 минут после старта и придерживаться скорости не больше 80 км/ч.

Однако в вашем офисе ни у кого не оказалось карты, по которой можно было бы посмотреть маршрут до Санкт-Петербурга. Кроме того, вы совсем не уверены, что по дороге не попадете в метель, или сотрудники ГИБДД не остановят вас раз 27 для проверки. Ситуация кажется просто нелепой. Не менее нелепыми выглядят попытки многих компаний перевести свои стратегические планы на язык исполнения, то есть осуществить свои идеи на практике.

В условиях этого экономического кризиса вам придется не только иметь дело с проблемами своего отдела и своих подчиненных, но также контактировать с другими отделами и следить за тем, чтобы все действия внутри компании были скоординированы. При этом нужно учитывать множество операционных составляющих деятельности, начиная от координации работы отделов и заканчивая ограниченностью бюджетных средств.

Если операционная деятельность компании в период экономического кризиса оставляет желать лучшего, это может очень негативно отразиться на чистой прибыли и рентабельности предприятия в целом.

Многие компании слишком долго «строили хорошую мину при плохой игре», надеясь выплыть в бурном течении бизнеса, несмотря на миллион брешей в собственной лодке. Они знали, что в компании царит бардак, но были слишком заняты поддержанием «достойного» имиджа. Пришло время понять: если вы хотите, чтобы операционная деятельность проводилась эффективно и приносила хорошую прибыль в период экономического кризиса, сейчас не время изображать из себя всемогущего и перестраховываться. Сейчас настало время латать бреши в лодке — приниматься за упорный труд и работать на результат!

В самом начале карьеры мне рассказали историю о молодом бизнесмене, который только что открыл свое дело. Он арендовал замечательный офис и купил для него красивую мебель. И вот в свой первый рабочий день он увидел, как какой-то незнакомец заходит в приемную. Молодой бизнесмен, стараясь придать себе как можно более важный вид, снял телефонную трубку и притворился, что ведет серьезную беседу. Он бросался цифрами, делал многозначительные заявления, в общем, вел себя как король рынка. Наконец он положил трубку и спросил посетителя: «Могу я вам помочь?». Незнакомец коротко ответил: «Да, я из телефонной компании. Пришел подключить вам телефонный кабель».

Вот так и многие организации сегодня никак не наберутся храбрости признать свои недостатки и навести порядок, думая, что никто не видит их подноготную. А ведь если компания не может обеспечить эффективное (быстрое и прибыльное) проведение внутренних операций, то данная ситуация послужит катализатором распада компании. В последнее время я получаю много звонков от своих клиентов с просьбами помочь наладить эффективность операционной деятельности их компаний. Неудивительно наблюдать такую тенденцию во время экономического кризиса, когда возрастает число стрессовых ситуаций и давление на бизнес постоянно растет.

Вопросы, которые я затрону в этой главе, не охватывают всех проблем операционной деятельности. Мы рассмотрим самые типичные из них и те, что часто задавались мне в последнее время. Надеюсь, что мои ответы позволят сделать вашу внутреннюю операционную деятельность более организованной и эффективной. Таким образом, вы сможете использовать операционное управление как еще одну составляющую успеха и выживания в период кризиса.

«Это бизнес – ничего лишнего!»

«В своей предыдущей книге вы говорили о том, что компаниям в период кризиса очень важно избавиться от лишнего «жира». А что именно стоит считать этим «жиром»? И как на практике от него избавиться?».

Решение

Да, многие компании сегодня обросли «жиром» — хотя это и не ново: «корпоративное ожирение» встречается в большинстве организаций с самого зарождения бизнеса. На практике все компании отличаются друг от друга, и поэтому степень и тип «раздутости» расходов необходимо определять отдельно в каждом конкретном случае.

Однако в этом разделе я хотел бы проанализировать наиболее уязвимые для «ожирения» направления и предложить вам свои комментарии и советы, которые, возможно, помогут решить эту проблему в вашей компании.

Да, кстати, как на практике урезать расходы?.. Просто режьте недрогнувшей рукой! Необходимо избавиться от ненужных расходов как можно быстрее. И задумка «сократить расходы на 20% к третьему кварталу» — абсурдна. Как на счет «сократить расходы на определенный процент уже сегодня»?! В условиях нынешнего кризиса ваша компания просто не может себе позволить становиться все более «раздутой» и продолжать пускать деньги на ветер.

Но давайте рассмотрим этот вопрос более детально. Под «жиром» я понимаю то, что абсолютно не нужно компании для получения прибыли. Да, ключ к выявлению «жира» — в анализе процесса получения прибыли. Если же говорить о конкретных направлениях деятельности, то давайте рассмотрим каждое в отдельности.

Начнем с общих и административных затрат

Здесь существует огромное количество затрат, от которых компании могут избавиться. Основной совет — сокращайте расходы на то, в чем вы абсолютно не нуждаетесь. И здесь вам необходимо рассмотреть каждую статью расходов и разбить ее на составляющие, потому что очень часто растраты лежат «в глубине» статьи бюджета. Вы можете посмотреть на бюджет и сказать: «Ну, это только 12 тысяч долларов в месяц — не так уж и много». Но если вы начнете разбивать эти административные расходы объемом в 12 тысяч, то поймете: на это тратится 500 долларов, на то — 700 долларов и в итоге все это суммируется и может сравниться по размеру с чьей-то зарплатой или хотя бы с половиной зарплаты. Поэтому детально пройдитесь по общим и административным расходам. Там можно найти много затрат, которые с легкостью можно сократить: начиная от вкусных печений, покупаемых для персонала, и заканчивая оплачиваемыми компанией привилегиями, к которым сотрудники успели привыкнуть.

Продажи

В первую очередь я бы сократил сотрудников с низкими результатами работы. Да, сократите тех, кто не выполняет плана по продажам и кого вы слишком долго держали в штате. В большинстве торговых компаний 20% продавцов делают 80% продаж. Поэтому можно сократить тех, кто приносит недостаточно денег.

Большинство людей с традиционным подходом к бизнесу скажут: «Подождите, в продажах следует сокращать поддерживающий (административный) персонал, а не продавцов». Я не соглашусь с таким подходом. Прежде всего, необходимо сократить «балласт» среди продавцов, а потом уже анализировать, чем занимаются секретари и ассистенты. В сложившейся ситуации сокращать поддерживающий персонал — большая ошибка. Потому что сегодня помощники и секретари более чем когда-либо задействованы в детальных и сложных задачах, связанных с поиском потенциальных клиентов и поддержкой команды продавцов в подготовке контрактов, ведении документооборота и послепродажного сервиса.

И так как сегодня продажи больше чем раньше зависят от поддерживающих функций, сокращая вспомогательный персонал, вы добьетесь того, что вашим лучшим продавцам (так как худшие в конечном итоге будут сокращены) придется заниматься тем, чем они заниматься не должны.

Вот как следует поступить. Необходимо сократить плохих продавцов, распределить их клиентов между топ-продавцами, а потом подумать, сколько ассистентов и помощников вам на самом деле нужно.

И еще: сокращая расходы, подумайте о расходах на проведение выставок. В некоторых компаниях эти расходы заложены в бюджете продаж, а не маркетинга. Это огромное поле для сокращения затрат. Я не стал бы проводить много выставок в период кризиса и таким образом значительно сократил бы затраты.

Также можно сократить затраты на сейлз-материалы. Возьмем, к примеру, буклеты. Многие компании тратят большие деньги на печать раздаточного материала, но сегодня все получают информацию из Интернета. Я уже лет пять не печатаю буклетов для своих компаний. Поэтому проанализируйте и эти расходы — действительно ли они необходимы? И еще три замечания напоследок.

Первое: проанализируйте затраты на исследования, которые оплачивает отдел продаж. Очень часто в бюджете отдела продаж прописаны расходы на заказ исследований или печать заказных публикаций в журналах. Подумайте, необходимы ли они на самом деле. Потому что результаты большинства исследований сегодня в любом случае будут устаревшими.

Второе: встряхните своих менеджеров по продажам. Зачастую они сидят в ступоре из-за кризиса и становятся статьей расходов, а не прибыли. Заставьте их двигаться и что-то делать.

Третье: не сокращайте выплаты по бонусам и зарплате. Просто сделайте их более ориентированными на достижение результатов. Сохранив лучших продавцов, но сократив при этом заработную плату, вы просто выбьете их из колеи. Они и так в панике из-за того, что клиенты не покупают как раньше. Поэтому не сокращайте бонусы, а сделайте их более привязанными к достигаемым результатам. Таким образом, продавцы смогут зарабатывать примерно то же количество денег, но при этом будут сориентированы на результат. И конечно, проведите необходимое для улучшения качества их работы обучение.

Маркетинг

Многие компании первым делом урезают маркетинговый бюджет, предварительно над этим не подумав. И это очень глупо.

Вот мое правило для маркетинга: сокращайте расходы, а не инвестиции.

Не сомневаюсь, что вам, скорее всего, следует сократить затраты на маркетинг, потому что как минимум половина этих расходов выбрасывается на ветер из-за того, что в маркетинговых отделах большинства компаний работают дилетанты. И я советую сокращать маркетинговые расходы не потому, что маркетинг — это «дорогое излишество», а потому, что, урезая бюджет, мы естественным образом урезаем затраты, не приводящие к достижению результатов.

Говоря о сокращении затрат, а не инвестиций, я имею в виду более разумное расходование денег. Следует думать не о затратах на маркетинг, а об инвестициях в него. Здесь я говорю о том, что все затраты должны быть четко обоснованы и приносить очевидные результаты.

Я понимаю, что в кризис будет особенно сложно определить окупаемость инвестиций для большого количества маркетинговых инициатив. Но все равно можно сделать так, чтобы ваши маркетологи предоставляли весомое обоснование для каждого проекта и статьи расходов. В таком случае при необходимости инвестиций у них будет четкое бизнес-обоснование для этого, а не просто фразы наподобие «Все остальные так делают», или «Мы должны разместить рекламу в этом журнале, потому что так делают конкуренты». И поверьте, обоснованность маркетинговых затрат — это как раз то, что нужно топ-менеджерам в период кризиса. Потому что именно логическое и финансовое обоснование превращает затраты в инвестиции.

И еще одна вещь. Радикально сокращая маркетинговые затраты, учтите следующее: если вы сократите маркетинговый бюджет до нуля, как клиенты найдут вашу компанию? Слишком урезав маркетинговый бюджет, вы рискуете лишить компанию «жизнеобеспечения», надежды на потенциальный рост или возможности «отбить» клиентов у конкурентов. Возможно, вы обладаете секретным знанием, которого нет у меня, и знаете, как успешно общаться с клиентами без использования инструментов маркетинга. Если да — я всегда буду рад научиться у вас. Но не думаю, что дела обстоят именно так. Поэтому будьте очень осторожны с необоснованным урезанием маркетингового бюджета.

Управление персоналом (HR)

Что касается HR, я бы избавился от всех программ, которые не приносят результатов. Отдел персонала реализует огромное количество различных проектов и инициатив, которые на самом деле не приносят плодов. И здесь я применил бы то же правило, что и в маркетинге: предоставлять бюджет управлению персоналом только при условии веского обоснования необходимости этих расходов.

Поэтому HR вам действительно необходимо «положить под нож» и спросить себя, действительно ли эти HR-проекты приносят результаты. Но здесь следует действовать осторожно. Объясню на примере.

Рассмотрим обучение. Я считаю, что в период кризиса надо обучать сотрудников до изнеможения. Это как раз то время, когда сотрудникам нужно расти, повышать уверенность в себе и отрабатывать новые умения. У большинства людей сегодня просто нет навыков по преодолению трудностей и управлению стрессом. Вы спросите меня: «Как это возможно: урезать бюджет на HR и вместе с тем увеличить количество тренингов для сотрудников?».

Прежде всего, любое обучение — в кризисное или «мирное» время — должно давать определенный результат.

И еще: тренинг может заключаться, например, просто в совместном просмотре с продавцами онлайн видеороликов (подкастов на тему продаж) или в изучении топ-менеджерами конспекта или учебного курса по управлению проектами. Обучение не обязательно должно проходить в формальной обстановке корпоративного университета или в виде семинара известного гуру. Да, возможно, это хорошая идея, но вы можете многое сделать и ресурсами отдела HR, не тратя при этом много денег. Кроме того, практически по всем проектам и инициативам в сфере управления персоналом можно найти онлайн шаблоны, примеры, материалы или бизнес-кейсы. Таким образом, вы можете получить стоящие рекомендации, самостоятельно реализовать HR-проекты, не привлекая при этом дорогостоящих консультантов. Возможно, чтобы все это осуществить, вам сначала придется избавиться от существующей команды в отделе персонала. Почему? Потому что не нужно было нанимать дилетантов для управления своими кадрами!

Персонал

Это та сфера, где нужно подходить к сокращению расходов с особой осторожностью. Совсем необязательно сокращать людей, от которых зависит будущий рост бизнеса. В первую очередь необходимо сократить «балласт». А потом следует проанализировать и сократить ресурсы, без которых вы можете обойтись.

Более детально я рассмотрю этот вопрос в другом разделе книги. Но хочу еще кое-что добавить. Вам нужно тщательнее посмотреть, сколько времени сотрудники тратят на выполнение задания и что конкретно они делают. Потому что проблема заключается не только в сокращении персонала. Да, необходимо сократить «мертвый груз» и ненужных специалистов. Но также стоит попытаться сделать организацию более эффективной.

Исследования и разработка, а также новые проекты

Выбирая, что сокращать в этой сфере, нужно быть крайне осторожным, и во многом выбор будет зависеть от вашей личной точки зрения и деловой интуиции. Здесь я могу вам дать только один совет.

Экономический кризис рано или поздно закончится. И, сократив все новые проекты, инновации и НИОКР, вы не будете конкурентоспособными на «посткризисном» рынке. Я бы сократил проекты и инновации, которые не предоставят конкурентное преимущество или окупаемость инвестиций в ближайшие два года. Если за два года вы сможете запустить что-то новое на рынок, что повысит конкурентоспособность вашей компании, — хорошо, инвестируйте в эти проекты. В противном случае необходимо отложить эти задумки, потому что сейчас они, скорее всего, принесут больше убытков, чем выгоды. Но не выбрасывайте эти проекты насовсем, просто на время их отложите.

IТ

Здесь больше растрат, чем в каком-либо другом департаменте. Потери денег в сфере IТ просто невероятны. У меня есть несколько рекомендаций.

Прежде всего, прочитайте мои комментарии по поводу информационных технологий в следующих разделах данной главы. Я думаю, они будут полезными для сокращения расходов и создания оптимального плана развития IТ. Говоря о конкретных мерах по сокращению затрат на IТ, сделаю несколько комментариев.

Если вы уже реализуете какой-то крупный IТ-проект, но не внедрили его на практике, отложите его выполнение, особенно, если внедряете систему ERP. Если же ERP-система уже внедрена и частично работает, вам, скорее всего, следует довести этот проект до конца, потому что в противном случае «недоделка» создаст большие проблемы.

CRM — система, в которую я настойчиво рекомендую продолжать или начать инвестировать, если вы еще этого не сделали. Потому что в период экономического кризиса, поверьте, компания просто не может себе позволить потерять базу данных по клиентам. И по-хорошему говоря, эту систему стоило внедрить в далеком прошлом, еще на ранних стадиях развития отдела продаж.

Существует еще множество вопросов, связанных с IТ, которые мы могли бы рассмотреть в этом разделе: начиная со свободного программного обеспечения (open-source) и заканчивая повышением эффективности документооборота и т.д.

Единственное, что я хочу сказать: «Будьте осторожны с тем, на что вы тратите деньги». IТ-проекты всегда занимают больше времени и стоят дороже, чем планировалось изначально. Поэтому, если кто-то предлагает вам реализовать IТ-проект по определенной стоимости, я бы эту сумму удвоил и, если проект оказывается слишком дорог, отказался бы от него.

И еще одна вещь, которую стоит принимать во внимание, говоря об IТ-инновациях. Сейчас для того, чтобы двигаться вперед, вам, скорее всего, не нужно новое программное обеспечение. Да, я бы инвестировал в IТ-решения, которые позволяют улучшить коммуникации. Но очень осторожно подходил бы к инвестированию в какие-то новые, крупные IТ-системы. Которые «съедают» большую часть бюджета.

Будущее

Последнее, что я хочу сказать: будьте осторожны, сокращая затраты, которые являются инвестициями в будущее (как я уже говорил выше, это инвестиции в исследования и разработку, HR, построение бренда и т.д.). Да, необходимо сократить затраты, насколько это возможно, но не стоит урезать их настолько, чтобы упустить свое будущее. Рано или поздно мы выберемся из кризиса, и, если вы сейчас ликвидируете все, над чем старательно работали и чего пытались достичь до сегодняшнего момента, у вашей компании будущего просто не будет.