Почему не действуют консалтинговые «таблетки»?

Математик начинает с задачи, а потом придумывает решение;
консультант сначала предлагает «решение», а затем придумывает проблему.
Нассим Николас Талеб

Существует мнение, чем профессионал действительно отличается от просто специалиста: профессионал может за пару минут объяснить ребенку, чем он зарабатывает на жизнь.

Не навязывая никому, я рассматриваю свою работу как работу врача (временами даже, кажется, реаниматолога), который занимается поправкой здоровья, но не людей, а компаний. Эта точка зрения неоднократно обсуждалась коллегами в приватных беседах. И я знаю, какую волну критики вызывает моя позиция: начиная от нейтральных «некорректно говорить о том, что у клиента есть проблемы», аналогия с врачами совершенно неуместна, и заканчивая уж совсем подобострастным «если ты такой умный, то что ты такой бедный» - видимо подразумевая, что члены клуба Forbes перестают болеть болезнями просто по факту попадания в тот самый список. Как будто вирусы гриппа или голландской болезни читают глянцевые журналы. И тем не менее. Компании, как сложный социальный, экономический, политический, технический объект, «болеют» - функционируют не так, как задумывали их собственники, потребители, работники, государство. «Болезни» эти бывают хронические и острые, детские и возрастные, эпидемические и «дурные». Все как у людей. И компании (точнее, их владельцы и управляющие) поступают так, как и в жизни поступает обыкновенный средний обыватель, столкнувшись с дисфункцией своего организма:

· Стараются игнорировать то, что можно игнорировать, а иногда и то, что нельзя: «Да вроде уже и не болит»;

· Склонны заниматься самодиагностикой: «Что я, простуды не видел?!»;

· Уверены в своих знаниях и навыках, подчерпнутых из популярных источников: «Разве докторский диплом не выдается экстерном тем, кто посмотрел все серии «Доктора Хауса» или «Скорой помощи»?»

· Считают, что могут лечить болезнь не хуже, чем доктор: «Ну, понятно, что простуда, а если простуда, то парацетамол с водкой и перцем – и буду как огурец»;

· Весьма скептичны ко всем без исключения докторам: «А ты докажи! Знаю я, кого сейчас выпускают из «меда» - толкового доктора днем с огнем не найдешь»;

· Ну, и в итоге склонны к панической вере в чудеса (обычно, когда уже бывает поздно): «Где?! Ну, где этот «чудодейственный эликсир»?».

Любая организация проходит через большинство похожих состояний в своем движении от рождения и далее, по жизненному циклу, к кладбищу, что бы ни говорили о финансовом состоянии ее владельцев, менеджеров, бенефициаров. А значит, хотят они это признавать или нет, но аналогии с лечением компаний вполне уместны. И пусть обижаются те, кто не умеет смотреть на себя со стороны.

А коли так, то, как и в классическом докторском сериале, нашему «больному» должны сначала поставить диагноз, потом разработать сложную программу, способную излечить его, и только потом уже начинать махать скальпелем, ставить клизмы и колоть уколы. И это еще не все! Если вспомнить доктора Хауса, то не было ни одной серии, в которой он не ошибся - и даже по нескольку раз - с постановкой сложного диагноза. Так случилось, что, видимо, именно в Америке, люди не болеют «простыми» болезнями. А значит, надо постоянно следить за результатами, диагностировать «больного» в процессе лечения и иметь несколько «тузов в рукаве», на случай, если дела пойдут не совсем гладко.

Но у нас, почему-то, все гораздо проще. Как только недомогание стало уже невтерпеж переносить, то женьшень, витамин С, иглоукалывание, «Сумамед», процессный подход, ERP-система, ну или еще что-то, обязательно мигом вылечат эту болезнь. Кто это сказал? Почему именно оно? С чего вы вообще решили, что болезнь надо лечить, может человека? Ну, итак ясно, в Интернете об этом пишут. Впору вспомнить знаменитую «Настойку для Воскрешения Больных» доктора Воф-Ху от Джеффа Питерса и Энди Таккера. А Гениальные Консультанты Великой консалтинговой компании, которая появилась задолго до Big Four и Arthur Andersen, Джефф и Энди, коли такие окажутся под рукой, обязательно подтвердят: «Все верно, настойка первый класс!».

Недавно довелось выступить на конференции «Процессное управление сегодня и завтра» с размышлениями о том, почему процессный подход не работает так, как мы обещаем. Конференция была посвящена процессному управлению - потому ему и досталось. Продолжу тему на этом же примере. Но в большей части повествования замените «процессное управление» на любой другой «препарат» из консалтинговой «аптеки» - смысл не поменяется. На нашем текущем рынке консультационных услуг правит бал не «доктор» – тот, кто поможет компании выздороветь, а дикий «фармацевт» – тот, кто без рецепта продаст «лекарство», которое в случае неимоверно чудесного везения справится с «болезнью». Но это только половина беды. Если разобраться с рецептурой «лекарств» в «лавках фармацевтов», то выясняется, что и там не все так просто. «Чудо-фармакологи» по разным причинам поменяли одни ингредиенты классических «лекарств» на другие, упростили технологию, забыли рассказать о правилах применения. В итоге в красивой коробочке: чистая вода, немного хинина и краски! Вот об этом - более подробно далее в статье.

«Итак, она звалась Татьяной»

Коль мы начали говорить о построении процессного управления в компании, стоит, все же, сначала дать более четкое определение тому, а что это такое: «процессный подход в управлении»? Поиски в Интернете по запросу «процессный подход» дают самые разнообразные ответы. Вот только несколько из них:

· Процессный подход в управлении – подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании;

· Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс;

· Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

1. деятельности предприятия на бизнес-процессы;

2. системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

3. системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

· Суть процессного подхода – представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений.

Другими словами – что угодно, связанное с процессами (кто и что понимает под термином «процесс» - это отдельная, и не менее печальная, тема) и их описанием? Надо описать деятельность, преобразующую что-то во что-то, и будет вам процессное управление? Несмотря на всю абсурдность такого заявления, большинство проектов по внедрению процессного подхода строится примерно на таких первоначальных посылках:

· Давайте опишем бизнес-процессы;

· Обязательно их давайте пооптимизируем (об этом подробнее дальше);

· Создадим регламентирующую и организационную документацию;

· Создадим обязательно из этой документации портал.

Ну и все. Дальше надо будет заставить всех поверить в эту «новую идеологию» и наступит то самое светлое будущее, которое приписывают внедрению процессного подхода.

Если посмотреть на то, как Интернет видит проблемы при внедрении процессного подхода, то они достаточно четко коррелируют с описанной мною верой, которой надо проникнуться, ну и насаждать:

· Отсутствие поддержки (веры в необходимость) руководством организации внедрения процессного подхода;

· Непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;

· Непонимание того, зачем нужна регламентация процессов;

· Неправильный подход к регламентации и описанию процессов;

· Неумение организовать управление процессами.

Судя по статьям Интернета, авторы точно знают, что есть очевидное «истинное», априорно «правильное». Но вот те, кто должен с восторгом принять и понести в массы – почему-то не принимают, не умеют, не хотят, сопротивляются. Кстати, и на упомянутой выше конференции звучали призывы о том, как с этим бороться, напоминавшие записки молодого Игнатия Лойолы: «проповедовать идеологию, заставлять, пропагандировать, обращать, пусть даже и обманом». Очевидно, что лошадь можно подвести к водопою, но такими методами убедить ее плавать в свое удовольствие на спине точно не удастся. А потому все успехи такой работы явно сиюминутны – почти все, чего удается добиться в проекте, через некоторое время оказывается в корзине для мусора. И редкие отступления от этого правила (не провалившиеся, успешные проекты) при детальном анализе показывают случайность, несистемность этих результатов.

Можно сколь угодно долго кидать перезрелыми овощами в автора – говоря, что это его личный опыт, и что у читателя на практике все иначе, все процессы внедрены «до самого что ни на есть конца». Но, анализ, как проделанный автором, так и сторонних наблюдателей, по большому количеству проектов разных исполнителей в разных компаниях, суров – положительных результатов (на которые был изначально нацелен проект) ничтожно мало.

Так неужели «все врут календари» и не правы отцы-основатели: процессный подход - это выдумка? Давайте посмотрим чуть внимательнее. О чем на самом деле все же идет речь? Ну точно, позвольте! Ведь если внимательно вчитаться в название, где то самое «управление»? ведь описание процесса – не есть автоматически управление? Ведь если повнимательнее «помучить» Google, то где-то на второй или третьей странице даже в Интернете можно найти более трезвые определения того, что такое «процессный подход в управлении»:

· Управление компанией и ее ресурсами как системой взаимосвязанных процессов;

· Управление, в свою очередь, рассматривается как процесс, серия непрерывных взаимосвязанных действий, состоящих из функций планирования, организации, мотивации и контроля;

· Функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения;

· Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность, которое предполагает влияние на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, для успеха организации.

Другими словами, отцы-то говорили о том, что надо менять управление компанией! Во как! Не регламенты, не диаграммы процессов, принципиально важно не это. Важно то, что надо менять систему управления. Выстраивать ее по иным, отличным от принятых в большинстве российских компаний, подходам! Не больше, не меньше. Готовы?

«Давай, давай лечиться»

Зачастую, конечно же, нет. Не готовы. Тому есть несколько причин, часть из них вполне объективна:

· Непонятно, что на что менять. Компания-то настроилась на «красную таблетку». Ее, как учит нас Лоренс Фишберн, надо проглотить, и завтра изменится. Ну натурально - все «завтра». И все будут счастливы. Как «счастливы» - непонятно, но об этом все узнают с утра. А тут надо сначала дать себе ответ на кучу неприятных вопросов «доктора»: а что хочется, а что мешает, а почему не смогли сделать сами (точно ведь пытались), а насколько вот это дорого, а готовы ли этим поступиться, и проч.;

· Непонятно, а есть ли ЖЕЛАНИЕ, сила и полномочия менять на это «новое» хорошо знакомое и привычное «старое»: кому это может не понравиться, а кто может влиять на успешность, а какие ресурсы для этого понадобятся, и т.д.;

· А как мы можем подпустить к этому нашему сокровенному чужих, неизвестных нам людей, а там еще и полно «скелетов в шкафу», которые мы от всех прячем.

Не менее интересна и скрытая повестка, которая у всех сугубо эмоциональна. Но сводится она, как правило, к незамысловатому:

· А что будет с «моей поляной», а значит и со мной?

· «А против кого, девочки, дружите?»

· А что будет, если «они» узнают об «этом»?

А потому, обычно, и решение незамысловато: давайте сначала описывать процессы, а там посмотрим. Непонятно чего «посмотрим» и почему «там», ведь очевидно, что делать работу, которая заведомо имеет массу шансов на провал, – многого не достигнешь. Не говоря уж о том, что даже если и получится что-то путное, что именно это докажет заказчику? Что умеешь шикарно описывать диаграммы? И что? После этого обычно следует весьма убедительный ответ: «И то!». И верно, что умничать? Люди платят деньги, чего-то особого вроде не требуют, что еще надо? Ну да, скорее всего, сдавать такую работу будет непросто – независимо от того, что говорит заказчик на входе в проект, при завершении работ он в любом случае задастся этим самым «ну и что», но тут важно аванс получить и договор верно составить. Очень многие считают, что если потратили некоторое количество усилий на то, чтобы убедить заказчика, но он настоял на своем, вопреки нашим усилиям, то надо брать деньги. И стоны после, что заказчик не увидел результата – в пользу бедных. Результатом для него будут не описанные процессы, а негативный опыт финансовых расходов на кипу бумаги. Невидимая рука рынка, как учат нас господа Адам Смит и компания. Чистый бизнес.

Возможен и иной вариант, можно попытаться скорректировать проект. Причем коррекция может быть примерно как манипуляция с шариком у наперсточника («втихаря», проще говоря). Заказчик может и не узнать о некоторых нюансах в изменениях scope проекта, которых вы достигли с наиболее заинтересованными его представителями (но с этим надо быть очень осторожным – можно попасть на существенные доработки по итогам проекта). Такие «манипуляции» воспринимаются некоторыми их участниками явно не однозначно, но определенное удовлетворение в работе и пользу для клиента в целом работа принести может. Так сказать, «мы сделаем вас счастливыми, чего бы это вам не стоило». Речь идет о том, что на первой стадии проекта (после первичного обследования) в компании будут выявлены заинтересованные лица, кому нужны не просто регламенты и описание процессов «как есть», а что-то более существенное, полезное именно для него в работе. Есть несколько задач у таких людей, решая которые нужно описывать процессы, ну или их часть, и это может принести реальную помощь в бизнесе:

· Прежде всего, это подготовка к автоматизации процессов. Замена существующей, внедрение новой, донастройка дополнительных возможностей ИТ системы. Все, что связано с развитием инфраструктуры. Под эту задачу можно провести даже локальную оптимизацию процессов (только локальную, так как перестроить бизнес-процессы для нормальной оптимизации никто не позволит). Понятно, что без описания процессов решить эту задачу почти невозможно, ну если только не внедряется программа по распечатыванию счетов-фактур;

· Обучение неофитов. В том случае, если бизнес компании построен таким образом, что разово или постоянно требуется обучать большое количество сотрудников (например, запуск новых бизнес-единиц, или большая текучка), или уровень нанимаемого персонала в целом невысок (школьники-студенты), то разработка грамотной организационной и регламентирующей документации также будет существенным подспорьем для бизнеса;

· Разработка нового (реинжиниринг старого) процесса-бизнеса-продукта. Когда-таки компания имеет определенные планы по своему изменению. Пускай они локальны, но надо что-то создать, чего раньше не было. Вот тут первоначальные наброски процессов, процедур, проработка их с экспертами на стадии опытно-промышленной эксплуатации будут здорово полезны, для того, чтобы не заставлять бизнес самостоятельно «ходить по граблям с завязанными глазами»;

· Политические игры. 90% проектов «оптимизации процессов» в данной трактовке «внедрения процессного подхода» связаны именно с этим случаем. Когда кто-то из «бояр» в компании хочет решить задачу расширения своей «поляны» не путем развязывания «боевых действий» с коллегами, а более элегантно: «я-то тут не при чем, это вон консультанты рекомендуют, что так будет производительней, прозрачней, по-научному, а потому, если вы радеете за эффективность нашей компании, отдайте мне «Кемску волость»;

· Приход новой команды. По сути, это частный случай предыдущего пункта. Новички хотят быстро разобраться с деталями того, что происходит в новой для себя компании, кто за что отвечает, как выполняются наиболее важные операции. Такой проект заканчивается достаточно быстро, после того, как новая команда получает нужный ей объем информации, они, как правило, теряют интерес к дальнейшему «описанию процессов»;

· Если прилетят марсиане. Наиболее экзотический случай, связанный с наличием иностранцев в собственниках (или в совете директоров), либо «образованных», как правило, государевых, людей в правлении компании. Которым не жалко (как правило, не своих) денег на то, чтобы сделать по «лучшим западным образцам». Результатом такой работы становится, как правило, наглядная агитация, стенды и кипы бумаги по тумбочкам сотрудников.

Каждый выбирает сам, в какие игры и с какими парнями со двора играть. В том смысле – входить или нет в такие проекты. Но, еще раз, хотя именно такие проекты зачастую называются «внедрение процессного подхода», по сути своей они таковыми не являются. Это все «волшебные снадобья», на поверку состоящие из чистой воды. И все, что описано выше – всего лишь разговоры на тему: а нужен ли в воде хинин, или и так сойдет.

«А был еще у нас такой случай…»

Для того, чтобы проиллюстрировать мою уверенность в том, что такого рода проекты – в принципе мертворожденные и только чудо может их спасти, есть пара примеров. Так сказать, бизнес-кейсов для бизнес-аналитика. Эти кейсы: «проекты, которые не случились». Столкнувшись с постановкой задачи заказчиком, не удалось заронить «зерно сомнения» или достаточно скорректировать его убежденность, а потому проекты не состоялись. Кейсы основаны на информации, которая была получена в беседах с заказчиком и его сотрудниками, наших выводах и некоторых предположениях. В любом случае, данные не подтверждены какой-либо конфиденциальной информацией, полученной от заказчика в ходе диагностики, анализа управленческих данных и проч. Поэтому кейсы можно считать основанными на почти «открытой» информации. Эту информацию может разглядеть почти любой человек с пытливым умом, обратившийся в компанию как клиент, претендент на работу, поставщик или просто любопытствующий.

В качестве примеров «в тон шляпке» рассмотрим несколько кейсов, начинавшихся с предложения: «А давайте вы опишете нам процессы». Каждый из заказчиков видел в этом решение своих проблем с себестоимостью, падением продаж, слабой управляемостью, потерей компанией чувства единения и концентрации на общем успехе. Каждый - свой набор задач, которые хотелось решить описанием процессов. Что выяснилось при первичном осмотре?

Первый кейс. Региональная компания, работающая на рынке, на котором вовсю идет консолидация игроков, повышение конкуренции со стороны федеральных игроков и падение маржи. Попытки увеличить объемы деятельности (расширение рынка, продуктов, клиентов) неизменно приводили к еще большему падению маржи, увеличению внутренних проблем внутри коллектива, недовольству клиентов некачественным обслуживанием, срывом договоренностей. Вроде как описывать процессы можно? Наведем порядок, выясним ФСА где потери, что не так? Ага.

Что выяснилось. Компания имеет внутри себя несколько неразделенных (по управлению, активам, целям, мотивации) разных бизнесов. Для клиентов компании один бизнес основной – профильный, а другие являются дополнительными сервисами. Но по факту «дополнительные» бизнесы могут быть отдельными самостоятельными бизнесами, с целым рядом дополнительных сервисов, востребованных на открытом рынке (хотя бы для того, чтобы оправдать инвестиции в них), но которые малоинтересны текущим клиентам компании. В рамках основного бизнеса представлено несколько продуктовых направлений, которые конкурируют за одного и того же клиента компании, а в тоже время нет необходимых клиентам сопутствующих продуктовых направлений. Финансовый и управленческий учет построены по «котловому» методу: определить чистые взносы в маржу направлений бизнесов почти невозможно, достоверно определить драйвера дебиторской задолженности невозможно. Существует мощное влияние поставщиков на отдельные группы сотрудников компании (вплоть до того, что часть из них имеет прямую мотивацию со стороны поставщиков). Хуже того, существует внутренний неразрешенный «тлеющий» конфликт между несколькими собственниками (который они сознательно консервируют) относительно будущего развития компании, интересов и фаворитов внутри компании.

Второй кейс. Федеральная компания, часть «финансового холдинга», теряет клиентов и прибыль на растущем рынке. Менеджмент убеждает руководство, что причиной тому низкая технологичность оказания услуг, затянутый цикл продаж и невысокое качество оказания услуг. Менеджеры одного из подразделений предлагают руководству компании провести работы по сертификации на ISO 9000. Ага! Ну вот тут-то точно давай описывать и оптимизировать процессы, и будет счастье?

Что выяснилось. Компания исторически недавно выделилась из холдинга, где до этого была управлением по оформлению и оказанию специализированной клиентской услуги. Холдинг принял решение о расширении бизнеса компании, выхода ее на открытый рынок, увеличения ее валовой прибыли. Фактически произошедшее юридическое разделение не привело к выделению компании в самостоятельный бизнес. Подавляющее большинство клиентов поставлялись в компанию из холдинга, где просто определялось, что в рамках оказываемого набора услуг клиенту имеет смысл одну из услуг оказать в определенном юридическом формате. Там же (в холдинге) определялась общая маржа с клиента по набору услуг, которую получает холдинг, и в рамках этого решения принималось административное решение о том, какую часть дохода отдел продаж холдинга готов отдать в компанию как плату за их услуги. Своих продаж в компании было очень мало, подразделение продаж постоянно по каким-то причинам «лихорадило», уходили специалисты, менялись руководители, правила игры и подходы к работе. А руководство компании все ставило цели поднять отдачу с клиента, повысить маржинальность сделок и прибыльность компании в целом. Наиболее опытные «старые» специалисты из руководства финансового направления компании выступили с предложением о сертификации по ISO 9000, что, по их мнению, должно было помочь с продажами. Руководство компании назначило их руководителями этого проекта и самоустранилось от дальнейшего ведения этого проекта. Руководители финансового блока, на словах поддерживающие расширение продаж и улучшение клиентского обслуживания, по факту вполне были довольны жизнью «придворной» компании при холдинге и никакого «свободного рынка» им было не надо. А потому в рамках переговоров делались недвусмысленные «заходы» о том, что их взгляд на описание процессов, распределение ответственности и полномочий - единственно правильный.

Вот такие истории из жизни. Кто готов поставить полбанки на то, что описание процессов «как есть», (хорошо, уговорили, черти языкастые) с частичной локальной оптимизацией, должностными инструкциями и порталом, а также ФСА анализом описанных процессов, поможет бедам собственников этих компаний? Или скажете, что это случай один, ну ладно, два, на тысячу, а обычно все проще?

Пару слов как ответ на вопрос «а почему так?»

Без этого раздела никак в советской ментальности: определить «кто виноват» у нас гораздо важнее, чем понять «что делать». Буквально пару слов. Из того, что еще не было сказано ранее. Мы (консультанты) сами зачастую «привозим» себе эти проблемы:

· «Продавая» клиентам то, что проще продать. Причин тут может быть масса – уверенность продавца в том, что важно заполучить клиента, а там разберемся, нежелание/неумение долго и «напряжно» работать с клиентом на пресейле, неуверенность в том, что клиент поймет, отсутствие ответственности продавца в дальнейшем за проект и проч.;

· Не видя, что существует банальное непонимание (провалы в коммуникации) между тем, кто продает, и тем, кто покупает. Эта ситуация наиболее часто встречается у консультантов-теоретиков (преподавателей из академических вузов) уверенных, что большинство покупателей посещало их лекции, а потому итак знает, о чем идет речь;

· Не до конца понимая, к чему могут привести такого рода договоренности с клиентом. Очень часто консультанты, думая, что упрощают себе задачу (например, «специальные» условия для участия в тендере или просто более «простые» условия при заключении договора) загоняют себя в ловушку, связанную с разрывом в ожиданиях – совершенно очевидно: не факт, что заказчику будет нужно именно то, что легче сделать консультанту. На стадии переговоров достаточно просто в чем-то убедить неискушенного заказчика, вот только что делать на этапе сдачи работ…;

· Банально не понимая, в чем разница между тем, о чем продавец договаривается с клиентом (сколько забавных названий приходилось слышать на этот счет – процессирование, процессинг, «процессность», конвейерный подход и проч.), и что на самом деле значат его обещания (в данном случае – внедрение процессного подхода в управлении).

Большей частью это проблемы, прежде всего связанные с системой продаж у консультантов. Да, продавать консалтинг - это нелегкий труд, который, как правило, не «по зубам» «боевым машинам» от продаж. Ну, про особенности того, кто покупает, и чего он думает, когда покупает, было сказано уже не мало.

Созидательная часть

Как утверждает Н.Талеб, рекомендации «не делай того-то» с эмпирической точки зрения наиболее здравы. Если посмотреть на это более пристально, то и практически такие советы наиболее целесообразны. Очевидно, что есть мероприятия, которые точно неполезны – их делать не надо. Остальное зависит от реализации. Остальное - неопределенность, раскрытие которой зависит от множества событий, которые частично осуществляются самими участниками этих событий. Для тех, кто учится на чужих ошибках, достаточно говорить о том, чего делать не надо, пройдено уже и выявлено: на катке рыбы нет – об этом первая часть статьи. Но, к сожалению, консультантам за это не принято платить. А потому для всех, кто хочет учиться на своих ошибках – окончание статьи. Именно за это консультантам платят деньги. И именно за это их не любят.

Начнем с самого начала, уж коли речь идет о создании чего-то нового, то надо понять, что представляет на текущий момент компания и что в ней не устраивает, каких целей компания хочет достичь, из-за чего вообще начался этот разговор о внедрении какого-то нового подхода. Для этого стоит представить будущую компанию как открытую систему, взаимодействующую с внешним миром, с рынком, существующую в отрасли для каких-то целей. Найти что-то основополагающее для будущего компании:

· Ту положительную разницу потенциалов, возможностей, потребностей, живущих в рынке, клиентах;

· Несоответствие внутреннего устройства и требований внешней среды, которое требует изменения;

· Увидеть и осознать свой кризис роста как компании, отрасли, рынка.

Только решив эту задачу – поняв, что именно хочется получить от изменений, понятного, для бизнеса, для конкретных заинтересованных лиц, осязаемого, стоит задуматься о том, что именно нужно поменять. И, возможно, в системе управления. И возможно, что это будет процессный подход. Как, впрочем, любой другой набор и сочетание управленческих решений, которые смогут таким образом перестроить систему управления, основные и вспомогательные процессы, продукты, клиентов и прочие элементы компании для достижения того, что видится тем, кто в силах взять и поменять. Причем, начать надо с поисков руководителей и собственников, которые не потеряли интереса к тому, что они делают, и готовы поучаствовать в походе в Мордор. Только после этого имеет смысл выстраивать что-то, структурировать неопределенность в набор действий, поступков, работ. В этот список попадут какие-то элементы из наиболее полного списка, с которыми так или иначе приходится сталкиваться при осуществлении изменений при построении или реинжиниринге (в самом широком смысле этого слова) организаций:

· Изменение стратегии и бизнес-планирования организации;

· Разработка новой бизнес-модели под стратегию компании. При этом внедрение процессного подхода в управлении может быть одним из подпунктов этого раздела. Впрочем, как и любое другое изменение системы управления и организации процессов компании как части бизнес-модели;

· Построение планово-бюджетной системы и системы управление рисками компании. То, что понимается под целеполаганием в процессном подходе, находится именно в этом пункте. И в том случае, если при построении бизнес-модели были выбраны инструменты процессного подхода, то дерево целей и дерево планов/бюджетов организации, построенные в этом разделе, должны соответствовать декомпозиции процессов бизнес-модели;

· Построение системы мотивации, основанной на показателях планово-бюджетной системы, заявленных в бренде подходах к персоналу, особенностях бизнес-модели и ценностях, заложенных в стратегии;

· Автоматизация изменений, внедрение информационных систем;

· Внедрение изменений. Этот пункт наиболее сложный и объемный. Он включает собственно реализацию на практике всего того, что было спроектировано, протестировано и опытно проверено в предыдущих пунктах. Эту работу нельзя выполнить выпуском приказа по компании. Это, собственно, и есть сама работа – запуск новых продуктов, открытие новых подразделений, перераспределение полномочий и ответственности между людьми, внедрение новой системы мотивации, планирования, информационной системы и проч.;

· Работа по поддержанию деятельности компании в эпоху изменений. Очевидно, что пока что-то меняется, что-то в компании должно быть стабильным, в разное время это могут быть разные части компании, но, в любом случае, этот процесс должен быть осознанным, чтобы компания не потеряла управляемости и устойчивости, не снизила свой денежный поток более, чем необходимо для изменений;

· Поиск, подбор, обучение, подбадривание, мотивация, информирование, выстраивание коммуникаций, открытие новых способностей и качеств персонала, как с рынка, так и внутри компании, на всем протяжении изменений.

Дополнительно еще хочется сказать пару слов о том, что любая компания – это, прежде всего, не набор процессов, а люди, социальные связи и корпоративная культура, сложившаяся на момент. Практически ни одна компания не пытается влиять на свою корпоративную культуру. И зря. Она-то точно влияет и на компанию в целом, и на ее результаты (в том числе, и финансовые), и на ее менеджеров, и, тем более, на ее собственников. А потому, выстраивая тот список изменений, о которых мы говорили, стоит учитывать, что:

· Любая организация обладает инерцией, которая будет сопротивляться любым изменениям по определению, какими бы они ни были правильными и нужными теоретически;

· Скорее всего, предложенные вами изменения придут в противоречие с определяющей корпоративной культурой;

· Скорее всего, предложенные вами изменения приведут к изменению существующего корпоративного устройства и затронут чьи-то политические интересы.

А потому, при проектировании изменений обязательно придется НАХОДИТЬ и учитывать разность потенциалов – которая сопротивляется, а не помогает изменениям. И находить решения этих проблем до того, как они начнут решать вас как свою проблему. А опыта и умения в этих задачах у них по определению больше.

Итого

Вкратце как-то так. Именно это я понимаю под своей работой - весь комплекс действий, который ведет к оздоровлению компаний (это определение для взрослых детей уже с достаточно дорогими игрушками, требующих более «конкретных» формулировок). Очевидно, что, если из этого списка работ составить программу по «внедрению процессного подхода в управлении» для средней коммерческой компании с обычным (типовым) ворохом проблем, то оно похоже на «описание процессов (или «процессирование», как это можно было говорить в определенных кругах некоторое время назад)» примерно также, как полотно кисти Боттичелли на разворот в Hustler. И именно из-за этой комической несхожести, возможно, родилась моя несколько повышенная язвительность на конференции по процессному управлению. Прошу всех, кого она обидела, ее извинить.

Обязательно у кого-то из читателей должен появиться вопрос по прочтении статьи: «А где, собственно, «правильный рецепт»? Автор так долго и нудно описывал «неправильные», а как правильно внедрять «процессное управление», так и не сказал». Студентам такой вопрос простителен. Они всегда ищут описание «правильного решения». В конце задачника. И бесполезно им рассказывать, что жизнь так устроена: есть явно неправильные, а единственно (или пары, или дюжины) «правильного» решения нет. То, что описано в качестве наброска методологии выше, им не подходит, а нужен конкретный пример: делай раз, делай два. Для студентов (по жизни, а не по возрасту) пример можно посмотреть здесь (Построение системы управления в ритейловом банке, часть 1). Пожалуйста. Вот нарратив, который так любят школяры: пример из жизни, как внедрялся процессный подход в управлении.

Хотелось бы, все же, еще раз подчеркнуть, что это только весьма специфичный пример. Практика внедрения процессного подхода в управлении гораздо богаче. Можно привести достаточно примеров, которые внешне будут выглядеть совсем иначе.

Фото: pixabay