Как компании распорядиться финансами во время кризиса: 8 правил

Почти половина российских компаний сегмента малого и среднего бизнеса (МСБ) в мае 2022 года оценивали свое финансовое положение как среднее, а четверть – как плохое. И хотя после мартовского шока предприниматели постепенно адаптируются к ситуации, нестабильность никуда не делась. Вопросы удержания бизнеса на плаву все еще актуальны для многих компаний. Поделюсь советами – как достичь финансовой стабилизации.

1. Накапливать резервные фонды

Базовое правило финансовой грамотности для всех и на все времена – формировать «подушку безопасности» или те самые резервные фонды. В частности, бизнесу нужен фонд неустранимых затрат на 3-6 месяцев: на сырье и материалы для производства продукта или услуги, на зарплаты ключевым сотрудникам. Нужно сделать так, чтобы не копились долги по операционным расходам: тогда в кризис как минимум повышаются шансы находиться в точке безубыточности и продолжать развитие.

Чтобы не было соблазна пустить резервы в оборот, и они не лежали мертвым грузом, их можно разместить в разных активах с легкой последующей монетизацией. Например: часть положить на депозиты – от долгосрочных до краткосрочных. Но доходность депозитов самая низкая из всех инвестиционных инструментов, это только путь сбережения. Другую часть резервов можно разместить на «металлических» счетах: это вложения в первую очередь в золото. Цена фьючерсов на золото волатильна, но маловероятно, что серьезно упадет. В долгосрочной перспективе она растет и в последние 2 года не была ниже $16 тыс. за унцию.

Также можно рассмотреть вложения в акции и облигации. Ставку лучше делать на частные компании, которые обеспечивают потребительский спрос на внутреннем рынке – такие защищены от каких-либо западных санкций. В сырьевые компании лучше не вкладываться: для них государство продолжает повышать налоги, это невыгодно для инвесторов.

По возможности стоит диверсифицировать свободные деньги в разных валютах. Какие именно валюты брать и какую долю капитала переводить в них, зависит от особенностей бизнеса – развивается он только в России или также за рубежом. Есть риски, что операции с валютой могут запретить совсем, наличную трудно снять в нужных объемах, поэтому при работе бизнеса исключительно в России лучше вложиться в валюту «дружественных стран»: например, в укрепляющийся юань.

2. Упорядочивать расходы и доходы

Прозрачный, понятный и автоматизированный учет – это базовое правило для успешного ведения бизнеса, минимизации внезапных кассовых разрывов и других неприятностей. Однако на практике далеко не все качественно следят за расходами и доходами: вносят их в систему регулярно и своевременно, прописывают характеристики каждой транзакции, периодически анализируют данные и так далее. Вариантов для учета расходов и доходов масса: от обычных Excel-таблиц до разных сервисов и приложений.

Контроль за финансами помогает вовремя увидеть статьи расходов, которые съедают слишком много, не принося никакой пользы, или которые возникают «из ниоткуда» – в стратегии бизнеса их не было, или которые не соответствуют изначально запланированным цифрам. Своевременное реагирование на любые подобные моменты – одно из важных условий стабильности.

При планировании расходов в кризис важно рассчитывать только на стабильную часть – которая регулярно приходит в одном объеме или в растущем. Причем лучше прогнозировать наиболее пессимистичный вариант и рассчитывать на него. Например, последний год от продаж основного продукта компания получает ежемесячно от 100 тыс. рублей до 200 тыс. рублей. Прогноз на ближайшие полгода лучше считать как 100 тыс. рублей/месяц или даже меньше. Если выручка окажется в итоге больше – хорошо, но если нет, не придется занимать деньги.

Под этот пессимизированный доход нужно подстроить все расходы, стремясь к сохранению баланса между точкой безубыточности, достижением планов по выручке и сокращением «непрофильных» затрат. Основной целью становится сохранение жизнеспособности компании.

3. Вести стратегическое финансовое планирование

Для устойчивого существования бизнеса в кризис нужно разработать стратегию использования текущих средств, чтобы увеличить прибыль. Думать не о том, как потратить имеющиеся деньги, а как распределить и нарастить доходы. Стратегическое финансовое планирование поможет стабильно развиваться на имеющиеся деньги, а не влезать в банковские кредиты и другие долги.

Даже в спокойное время при моделировании путей развития компании важно иметь несколько вариантов развития событий и, соответственно, распределения бюджетов и получения дохода. В кризис этих вариантов должно быть еще больше: нужно стараться предугадать даже самые неожиданные сценарии. И на каждый вариант следует разработать четкий, согласованный со всей командой, план действий. В противном случае, когда возникает форс-мажор, появляются какие-то новые обстоятельства, сталкивающие с прежнего пути, команда уходит в долгие дебаты, а компания в это время может стремительно лететь вниз.

4. Не планировать сделки на три года вперед

В условиях неопределенности долгосрочное планирование – опасная затея. Глобальная ситуация может измениться, и все перспективы даже на условный год вперед перевернутся с ног на голову.

Бизнесу стоит отказаться от долгосрочных сделок и вместо этого сосредоточиться на краткосрочных, потому что есть риски, что обе стороны даже через полгода-год не смогут выполнить свои обязательства: ни исполнитель, ни покупатель. Лучше заключать сделки с клиентами на месяц-два и перевести систему оплат на авансовую, чтобы аванс закрывал все затраты по договору. С поставщиками тоже предпочтительны краткосрочные договоры, по возможности стоит обговорить отсрочку платежа, а вот от товарных кредитов лучше отказаться.

5. Провести переговоры с банками

В идеальной картине мира любой бизнес развивается на свои деньги, а не на кредиты или инвестиции, хотя их привлечение – это хорошо, это показатель перспективности проекта. Но если по какой-то причине компания получила заемные средства, в кризис стоит обратиться к банкам-кредиторам, чтобы рассмотреть возможности отсрочки обязательств или пересмотра условий.

Один из вариантов – изменение графика платежей в зависимости от сезонности: когда у бизнеса сезонное падение выручки, платеж будет минимальным или вообще отменен, а в сезон сумма будет выше. Также стоит подумать про открытие лимитов овердрафта или перекредитование (рефинансирование) действующих кредитов по более низкой ставке, причем рефинансирование можно провести не только в банке, выдавшем займ, но и в стороннем, если у него более привлекательные условия.

6. Перевести бизнес в упрощенную модель

Экспериментировать в кризис можно, если у компании на это есть свободные ресурсы. Если же финансовая ситуация оставляет желать лучшего или есть риск ухудшения, бизнесу стоит перейти на упрощенную модель развития. Нужно убрать – заморозить или окончательно закрыть – направления и проекты, которые не приносят большой выручки и не окупают себя. Чтобы определить, какие проекты будут только тянуть деньги, стоит проанализировать прогнозы выручки на ближайшие 2-3 месяца. Все, что за этот срок не способно хотя бы выйти в ноль, безопаснее заморозить или закрыть. Убыточные направления тем более не стоит развивать.

Если от какого-то проекта тяжело отказаться, можно перевести его на «самоокупаемость»: развивать его только на те деньги, которые он приносит, или которые удастся привлечь у инвесторов. Не выделять дополнительный бюджет из основных денег бизнеса. Но в этом случае как минимум руководители конкретного проекта должны иметь мотивацию от его прибыли, иначе смысла оставлять его нет.

Основные ресурсы и время бизнеса нужно перенести на более прибыльные направления и проекты, которые уже развиваются «самостоятельно». То есть, у них есть крепкое ядро платежеспособной аудитории, им не нужно много регулярных маркетинговых кампаний и так далее. Это такие проекты, в которых при сокращении объемов рекламы, промо-акций и других затратных активностей, выручка падает незначительно, продажи товара или услуги остаются примерно на прежнем уровне.

7. Строить стратегический маркетинг

В 2020 году каждый третий маркетолог говорил о сокращении расходов бизнеса на продвижение, а в 2022 году почти 40% маркетологов сказали об уменьшении рекламных бюджетов. В частности, многие урезали траты на таргет в соцсетях. По факту же в кризис, напротив, стоит активно продвигаться: во время рецессии 1920-х годов большего успеха добились компании, которые продолжали вкладываться в рекламу, как писал Harvard Business Review. В 1990-х ситуация была аналогичной: Pizza Hut наращивала выручку, продвигаясь, а урезавший рекламные бюджеты McDonalds терял продажи.

Грамотный PR и маркетинг играют большую роль в стратегии развития и удержания бизнеса на плаву. Но поскольку кризис требует взвешенных и осторожных решений, важно строить стратегический маркетинг, а не хаотично выдавать креативы и рекламные кампании, чтобы не сливать бесценные бюджеты впустую. План действий должен быть таким же четким, как в финансовой стратегии. Стоит отказаться от любого дорогостоящего тестирования гипотез и сконцентрироваться только на том, что гарантированно дает прирост клиентов и повышение узнаваемости компании. А сами бюджеты на маркетинг в кризис должны зависеть от полученной выручки. Нет выручки – нет затрат.

8. Пересмотр размера ФОТ и штата

Фонд оплаты труда – крупная статья расходов, которую традиционно в сложные времена оптимизируют практически все компании. Снижение зарплат для сотрудников или сокращение штата действительно высвобождает немалые суммы, однако важно это делать осторожно. Есть риск в погоне за максимальной экономией дойти до крайности, когда из-за условного увольнения 5 специалистов из 15 резко падает качество клиентского сервиса или критически замедляются бизнес-процессы, производство.

Если встал вопрос о сокращении штата, необходимо выяснить, какой объем нагрузки получает каждый сотрудник на протяжении условного месяца, как быстро выполняет свои задачи, насколько качественно он это делает. Относительно безболезненным будет увольнение или перевод на неполную ставку человека, который условно работает 3 часа из 8, а остальное время просто сидит в соцсетях и пьет чай с коллегами. И однозначно катастрофическими будут те же действия в отношении сотрудника, работающего с утра до ночи, и на котором, например, завязаны основные процессы в продукте компании.

Сокращение штата лучше проводить в несколько этапов – убрав сначала условных двух человек, которые приносят наименьшую пользу или которым больше платят за простой, потом еще двух человек и так далее, пока не останутся только те, чья работа себя окупает. Моментальное массовое увольнение 30% штата опаснее. Есть риск, что потом придется потратить дополнительные деньги для найма или возвращения кого-то из старых сотрудников, чтобы закрыть вакансии, без которых все же никак не обойтись.

Выводы

В целом, во время кризиса у любого бизнеса цель «нарастить прибыль» сменяется на задачу «остаться на рынке, не упасть ниже точки безубыточности», поэтому важно уделять большое внимание расходам и доходам, иметь резервы для дальнейшей работы, аккуратно подходить к урезанию трат – не затронуть операционные, на которых стоит вся компания. Кроме этого стоит выстроить несколько финансовых стратегий на разные сценарии будущего, но не планировать ничего на долгую перспективу и проявлять гибкость и адаптивность по мере изменения ситуации.

Также читайте: