Почему управленческий учет – вершина айсберга в управлении бизнесом

Елена Третьякова, исполнительный директор группы компаний «Остек», основатель компании «МАККЕТ», эксперт по вопросам корпоративного управления операционными направлениями бизнеса.

Собственники быстро выросших бизнесов часто формулируют главную проблему как невозможность увидеть финансовый результат отдельных направлений бизнеса, отсутствие финансовой аналитики и контроля над финансовыми результатами бизнеса по отдельным направлениям.

В ответ на рекомендации поставить управленческий учет, просят коротко и понятно рассказать, что это и с чего начинать.

Как ведется управленческий учет в компаниях

Каждый бизнес — это уникальная динамическая система, с неповторимой конфигурацией внутренних потоков. Это потоки ресурсов бизнеса. Взаимосвязи между ними в идеале предварительно описаны и спроектированы по итогам анализа и инжиниринга процессов.

Операционное управление товарными, информационными, документальными, человеческими, финансовыми потоками направлено на оптимизацию ресурсов бизнеса, потребляемых для достижения KPI каждого бизнес-процесса. Правила учета всех хозяйственных операций, действий и событий, утверждены в Учетной политике и однозначно трактуют, когда, как, какая информация собирается из этих потоков во времени и как она отражается в учете. Каждый хозяйственный факт, каждая хозяйственная операция, соответственно Правилам, непрерывно учитываются, в том числе на регистрах аналитического учета, по данным из которых формируются 3 основных финансовых отчета. Отчет о доходах и расходах, за отчетный период, Отчет о движении денежных средств, за отчетный период, Отчет по Балансовому листу, на отчетную дату.

Глубину детализации внедряют через классификатор статей финансовой отчетности. Глубину аналитики, предоставляемой собственнику, определяет он сам, в зависимости от того, насколько хочет погружаться и анализировать итоги деятельности.

Например, он определяет, что ему достаточно видеть расходы на оплату труда персонала в одной строке «ФОТ (Фонд оплаты труда)» в отчетах о доходах и расходах и движении денежных средств. Либо он требует предоставлять отчетность по ФОТ с детализацией расходов по окладной части сотрудников, отдельно по видам премий (регулярным, по закрытым договорам, за реализованные проекты, за наставничество и т.д.), по налогам от ФОТ, по корпоративным мероприятиям, социальному пакету, обучению и т.д. И, скажем, не в целом по бизнесу, а в разрезе каждого структурного подразделения.

Или, другой пример. В бизнесе два собственника. Один из них определяет потребность в информации о марже в виде процента от выручки от реализации. Ему предоставляют в верхней части финансовых отчетов всего две строки: Выручка от реализации, и под ней процент рентабельности по марже. Второй собственник хочет видеть и анализировать полную себестоимость в разрезе расходов на закупку, доставку, таможенную очистку, пропорцию удельных весов этих статей в составе себестоимости. Поэтому между строками Выручки и Маржи в отчетах указывается дополнительный блок информации с полной структурой себестоимости.

При этом обозначенная разница в предоставлении информации не означает, что внутри учетной системы необходимо формировать разные финансовые отчеты. В базовый вариант классификаторов следует закладывать максимальную глубину аналитики. А затем форматировать отчеты под потребности пользователей финансовой информации. Для кого-то приходится «лишние» строки в отчетности скрывать.

Что такое качественный управленческий учет

Качественный управленческий учет обеспечивает собственника цифрами и полным набором аналитик для контроля и выработки правильных решений в каждый момент времени. Через регулярную финансовую и аналитическую отчетность. Качественный означает достоверный, регулярный, план-факт, ретроспективный.

Достоверная отчетность должна корректно отражать полный цикл хозяйственных операций за период, финансовые итоги периода, реальное финансовое состояние бизнеса, в строгом соответствии требованиям законодательства к ведению учета.

Регулярность и формы регулярной управленческой отчетности определяются Положением об управленческой учетной политике. Важно, чтобы заявленная регулярность поддерживалась в операционной деятельности непрерывно, чтобы пользователи информации получали отчетность «день в день», как заявлено в регламенте о формировании и предоставлении отчетности.

Формат «План-факт» управленческой финансовой отчетности показывает каждую фактическую характеристику в отчетности в сопоставлении с ее плановой величиной. Для этого бизнес планирует итоги деятельности на предстоящий год заранее, до его наступления. Финансовое планирование, бюджетирование, представляет собой заполнение обозначенных 3 форм основных финансовых отчетов плановыми показателями. Соответственно, в течение года каждый внутригодовой отчетный период (месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев) собственник видит в разрезе план-факт.

Зрелый уровень управления финансами в компании определяет неизменное формирование ретроспективы финансовой отчетности. Этот формат предоставления отчетности собственнику обеспечивает ему возможность анализировать отличие факта отчетного периода от плана, а также от плана и факта прошлого года, позапрошлого и т.д. У собственника появляется возможность устанавливать причины расхождений и принимать управленческие решения.

Собственнику всегда необходимо быть уверенным, что отчетность он получает достоверную, и выводы из нее он делает корректные. Следовательно, решения принимает качественные, своевременные, правильные. Он может требовать предоставлять ему еженедельную и ежедневную отчетность, детализированную до каждого товарного направления, изделия, филиала, отдела, сотрудника, с различными срезами по анализу ретроспективы.

Однако, у каждого, кто профессионально управляет финансами предприятия и отвечает за формирование управленческой финансовой отчетности, найдется в опыте достаточно примеров в подтверждение того факта, что собственник бизнеса может затратить колоссальное количество ресурсов на постановку систем учета с целью ведения управленческого учета и формирования управленческой отчетности, с ежедневными аналитическими отчетами, с максимальной степенью детализации. Но, при этом финансовая отчетность будет продолжать демонстрировать некорректные либо неактуальные данные. Почему так происходит? Потому, что она лишь вершина айсберга в управлении бизнесом.

Почему финансовая отчетность лишь вершина айсберга

Главный вопрос к постановке требования достоверности к финансовой отчетности по данным управленческого учета – понимание того, что она является производной информацией от общего состояния дел в бизнесе, от конкретных характеристик генерального и операционного менеджмента. Для того, чтобы к ней предъявлять высокие требования надо очень сильно постараться с построением системы управления бизнесом, в которую включаются подсистемы процессного управления, проектного управления, внутреннего контроля и аудита, управления персоналом и мотивацией. Для создания зрелой однородной системы управления необходимо обеспечить мотивированный и качественный персонал на местах, внедрить процессный и проектный подходы к управлению бизнесом, управлять операционным сектором на зрелом процессном уровне, непрерывно улучшать и оптимизировать все направления деятельности, управлять изменениями и рисками, непрерывно контролируя их.

Не понимая или не придавая обозначенным требованиям значения, часто собственники получают от финансистов цифры в финансовой отчетности, которые ничего общего не имеют с реальной картиной дел. Затрачивается дополнительный ресурс на анализ проблем и расхождений, выработку решений. Спустя время собственник видит скорректированные данные, и понимает, что его решение инвестировать в новый проект, которое он сформировал на недостоверных данных, было некорректным, преждевременным.  

Но к тому времени в бизнесе уже наступают проблемы, сформированные его некорректным решением. Основному бизнесу не хватает денежной массы для выплаты заработной платы, налогов. Сформировался кассовый разрыв. Значительная часть товарного запаса – неликвид, продавать в сезон нечего, потому что оборотных средств на новую закупку нет. Потому что многомилионная выручка преимущественно сформирована не денежными средствами, а дебиторской задолженностью. И неоплаты от клиентов превысили критическую отметку, безопасную для формирования кассовых разрывов.

Это реальный пример из практики. Он показывает, что управленческий учет в бизнесе был поставлен, финансовая отчетность собственнику предоставлялась регулярно. Но внутренний контроль не обеспечивал системно и должным образом достоверность параметров финансовой и экономической безопасности по всему ландшафту бизнеса. Да, в управленческой финансовой отчетности вполне корректно были отражены величины и товарных остатков, и выручки, и дебиторской задолженности. Но кризис неплатежеспособности и потери ликвидности наступил. Собственник потерял в той ситуации существенную для него и его бизнеса часть активов, понес убытки также в виде недополученной прибыли, оставшись без товара в сезон, потерял часть кадрового ресурса, оптимизируя вопрос ликвидности задержками премиальных выплат, сокращению социального пакета и непосредственно части обученного персонала. Почему так получилось?

При регулярном получении собственником финансовой отчетности, в бизнесе оставались, в данном случае, вопросы к складскому учету, процессам инвентаризации, отгрузкам в адрес дебиторов-неплательщиков, анализу уровня и качества структуры дебиторской задолженности, ведению претензионной работы.

Как неоднородная структура управления влияет на искажение данных управленческого учета

Собственнику для корректного развития бизнеса необходимы достоверные данные финансовой отчетности и оперативная аналитика.

Для практиков, которые профессионально занимаются вопросами постановки и ведения управленческого учета, каждый новый клиент требует полного погружения в специфику его бизнеса, изучения особых моментов, понимания взаимосвязи всех бизнес-процессов и их особенностей в формировании требований к управленческому учету и управленческой финансовой отчетности. Необходимо углубляться в анализ процессов и их взаимосвязи, сопоставлять промежуточные итоги с данными учета. Часто бывает, что управленческий учет в бизнесе поставлен и финансовая отчетность у собственника есть, но на фоне отрицательно индикатирующих событий вызывает у него вопросы и сомнения. В таком случае экспертам необходимо понимать и разъяснять, какие ошибки управления могут скрываться за конкретными цифрами, влиять на достоверность финансовой отчетности и вызывать вопросы самого собственника.

Часто на практике, при анализе реализовавшихся рисков, становится очевидным, что потери активов бизнеса собственник мог избежать, если бы своевременно располагал достоверной финансовой картиной по всем направлениям. Пример из недавней практики: 95% затраченных дорогостоящих усилий одной части менеджмента бизнеса не окупились, потому что сработал риск в области оставшихся 5%, другой части менеджмента, процессы в которых не управлялись подобным образом.

Таким образом, неоднородная структура контроля и ответственности управления бизнесом не может быть компенсирована внедренным управленческим учетом, даже если он отвечает высоким профессиональным требованиям к его ведению.

Управленческий учет – это необходимый инструмент и важнейший элемент системы управления. Однако, он не заменит саму систему управления бизнесом, а также внутреннюю систему управления рисками. Он лишь вершина айсберга в управлении бизнесом.

Узнать больше об антикризисном менеджменте вы можете на сайте компании «МАККЕТ»

Партнерский материал