Как контролировать финансы, когда бизнес растет

Итак, вы предприниматель и ваш бизнес, как говорится, «прет». Растет оборот, растут продажи, количество заказчиков и торговых точек, штат сотрудников. Казалось бы, все в шоколаде. Но что с рентабельностью, прибылью – она тоже растет или вы не знаете наверняка, потому что не считаете точные показатели?

Создав когда-то компанию с нуля, все мечтают о развитии, масштабировании, но большая часть руководителей в погоне за ростом продаж наступают на типичные грабли – система управления не меняется вместе с бизнесом, а остается прежней. Эта болезнь роста затрагивает и оргструктуру, и ключевые бизнес-процессы, и систему управления финансами. Такая ситуация приводит к снижению эффективности бизнеса – в частности, экономической эффективности. Вот и получается, что все здорово, только прибыли нет или недостаточно.

1. Научиться правильно считать

Первое и главное – надо создать систему учета, которая поможет держать руку на пульсе и знать ключевые показатели своего бизнеса, чтобы принимать решения на основе цифр. Бухгалтерский учет для этого не подходит. Почему? Его главная цель – отчетность перед фискальными органами, а значит, данные в нем собраны по стандартам, которые диктует государство, и искажены для оптимизации налоговой нагрузки.

Вам нужен управленческий учет – предназначенный для помощи руководителю в принятии управленческих решений. Цифры в нем реально показывают положение дел в компании, корректно собираются с учетом всех нюансов вашего бизнеса и доступны оперативно, а не через месяц или квартал. Информацию руководитель получает из трех ключевых отчетов – отчета о движении денежных средств, отчета о доходах и расходах (финансовом результате/прибылях и убытках) и управленческого баланса.

Эти отчеты содержат все данные и аналитики, необходимые для бизнеса в данный момент времени и могут изменяться и дополняться по мере развития компании. Например, это развернутая информация по статьям затрат, по местам их возникновения, по регионам продаж. Причем не только в стоимостном выражении, а еще и в натуральных показателях (тоннах, килограммах, количестве чеков…). В бухучете таких аналитик нет.

2. Научиться читать управленческие отчеты

И превращать цифры из этих отчетов в действия по развитию бизнеса – в конкретные решения, которые затем опять же оценивать через призму цифр. К какому росту прибыли или денежного потока привели ваши действия? Как они отразились на финансовом здоровье бизнеса? Ведь если с анализом отчетности ситуация такая, что вы «смотрите в книгу, а видите…», то смысла в системе управленческого учета не будет. Для этого нужно понимать, как устроены эти отчеты, что стоит за той или иной цифрой.

К сожалению, в России большая часть предпринимателей не имеют финансового или экономического образования. На обучении по бюджетированию и управленческому учету, которое я провожу, руководители регулярно совершают открытия. Что деньги на счету не равны прибыли, что затраты и расходы – это разные сущности, что, если прибыли нет, ее надо искать в товарных запасах, задолженности (а значит, нужен управленческий баланс, который в их компании никто никогда не составлял).

Как научиться читать отчеты? Во-первых, получить недостающие знания доступным вам способом: на профильных мероприятиях, обучение по теме или хотя бы из открытых источников. Во-вторых, создать такие отчеты, в которых будет только минимально необходимая и достаточная для вас информация, изложенная системно, в понятной вам форме. Такой отчет должен входить на одну страницу текста, а не представлять собой «простынь» из множества показателей, зачастую излишних. В-третьих, поручить специалисту, который отвечает за подготовку этих отчетов (как правило, это экономист или финансовый директор), провести для вас и всех ключевых руководителей ликбез по основам экономики и финансов бизнеса. Вы и ваши топы должны знать, из чего складываются финансовые показатели, как они взаимосвязаны. Тогда решения – брать или не брать кредит, закупать ли товар впрок, выделять ли средства на инвестиции, будут приниматься быстро и взвешенно, с понимаем последствий.

3. Управлять рентабельностью

Когда бизнес растет, растет и вариативность решений для управления рентабельностью, прибыльностью. Поэтому недостаточно анализировать только общие итоговые цифры по результатам месяца.

Например, вы торговая компания и продаете товары в разные регионы России по нескольким сегментам клиентов. Для управления маржинальной прибылью вам необходимо понимать рентабельность продаж в каждый регион – куда выгодно продавать, а куда нет. То же с сегментами клиентов – выгоден этот контракт или нет. То же с товарными группами / категориями – сколько вы зарабатываете на каждой из них или даже на конкретном товаре, какой ассортимент вам необходим, а во что нет смысла вкладывать деньги.

Все это – аналитичность ваших отчетов, она усложняется с ростом бизнеса и в какой-то момент требует автоматизации, потому что ручной сбор показателей будет очень трудоемким, неоперативным, с большой вероятностью ошибок.

Смотрим на цифры и делаем выводы. На этапе бурного роста важно следить за маржинальностью и оборачиваемостью товаров, обновлять ассортимент, вовремя замечать неликвиды и избавляться от них, чтобы они не тянули бизнес вниз. Важно, что эта информация нужна не через месяц, а здесь и сейчас, поэтому отчеты нужны каждый день, каждую неделю (а итоговые финансовые к 5-8 числу месяца, следующего за отчетным).

4. Обеспечить достоверность данных

Сделать так, чтобы цифры в отчетах были корректными – реально отражали состояние бизнеса. Часто бывает так, что отчеты для руководителя составляются, но данные для них берутся, словно из большого черного ящика, за их корректность не поручится даже финансовый директор.

Правила, по которым ведется управленческий учет – это методология, которая должна быть разработана, закреплена в отдельном документе и утверждена вами. Почему ее так важно зафиксировать? Чтобы вы всегда получали корректные отчеты, независимо от того, работает или уволился человек, который отвечал за их разработку, в отпуске он или заболел. Информация о вашем управленческом учете не должна храниться в голове у сотрудника, как бы сильно вы ему не доверяли. Незаменимые люди – это слишком большие риски для бизнеса.

С чем надо определиться в ведении учета? Например, в зависимости от того, что относится к основным средствам, расходы будут списывать сразу или через амортизацию, а значит, сумма прибыли в периоде будет разной. Также разной будет прибыль и стоимость активов в виде запасов готовой продукции при использовании различных методов расчета себестоимости.

5. Начать планировать

Финансовое планирование – это ваша уверенность в будущем. Оно позволяет соблюдать баланс между доходами и расходами, поступлениями и выплатами денег. Помогает расставлять приоритеты в том, что мы можем себе позволить, а что нет, и вовремя увидеть угрозу кассовых разрывов. С помощью грамотного бюджетирования собственники могут, наконец, выйти из состояния постоянного цейтнота и получить свободу от бизнеса (который как раз для ощущения этой свободы и создавался).

Важный элемент системы финансового планирования – финансовая структура. То есть вовлечение руководителей подразделений в управление затратами и доходами. Это финансовая дисциплина ваших сотрудников, которая особенно важна на этапе роста бизнеса. Особое мышление и культура в компании, когда все (а не только директор) смотрят на свои решения и действия через призму денег.

6. Автоматизировать систему управления финансами

Зачем нужна автоматизация? Прежде всего, она позволяет решить три основных задачи, которые стоят перед вашей системой учета – оперативность данных, достоверность данных и аналитичность данных. Это гарантия прозрачности компании и контроля на каждом уровне управления. А еще это существенное снижение трудозатрат на формирование отчетности. Поверьте, ваши сотрудники могут тратить рабочее время гораздо эффективней – не на ручной ввод и обработку данных, а на их анализ, поиск узких мест и точек роста для компании.

Пока бизнес небольшой, учет можно вести «на коленке» (в табличке MS Excel), но вместе с масштабами компании растет количество данных, которые нужно собирать – тогда вероятность ошибок возрастает с каждой операцией, которую вручную обрабатывает ваш сотрудник, и значительно падает оперативность отчетов.

Чтобы выбрать программный продукт из множества, представленных на рынке, необходимо понимать, что именно вам нужно. Из чего складываются ваши требования к продукту? Прежде всего, из особенностей вашей учетной политики, которую этот продукт должен поддерживать: отчетности и списка аналитик. Важно, чтобы этот продукт можно было поддерживать и развивать без постоянного участия айтишников, а собственными силами специалистов по финансам. То есть, решать задачи в области бюджетирования и управленческого учета без вмешательства в код и без риска «подсесть на иглу» услуг программистов.

7. Взять на работу экономиста

Именно так: взять в штат экономиста, а не переложить задачи по управлению финансами на плечи бухгалтера. Бухгалтер – вовсе не специалист в экономике, как это может показаться на первый взгляд. Он работает ради спокойствия компании – чтобы налоговая отчетность была корректна и вовремя сдана с учетом всех нововведений от государства. Для этого не требуется бизнес-мышление, которое необходимо для работы экономиста.

Каким должен быть экономист? Это специалист, который поможет вам и руководителям подразделений понимать цифры, научит читать отчеты, делать по ним выводы и самое главное – сможет наладить систему бюджетирования и управленческого учета. Он регулярно анализирует структуру затрат и предлагает методы их снижения, анализирует рентабельность на разных уровнях прибыли и предлагает те или иные действия для руководства, занимается прогнозированием и предотвращением кассовых разрывов.

***

Это стартовый набор действий, которые помогут создать фундамент для системы управления финансами, которая поможет вашему бизнесу расти, преумножая прибыль. Ведь главная задача системы корпоративных финансов – предоставить вам информацию для принятия управленческих решений, в том числе тех, которые обеспечат компанию средствами для реализации всех ваших планов.

И последнее, надеюсь, очевидное для вас. Нельзя смешивать личные и корпоративные финансы – нельзя залазить в кошелек компании и брать оттуда деньги на покупку авто или недвижимости. Собственник может вынимать деньги из бизнеса только через заработанную прибыль. Если вы нарушаете это правило, забудьте пока про предыдущие пункты – сначала исправьте это.