В развивающейся компании сотрудники заняты не только постоянной оперативной деятельностью, но и выполнением специальных задач, реализацией проектов. Проекты имеют особенность – они ограничены по времени (имеют начало и конец). Проекты, направленные на развитие, как правило, финансовый результат приносят спустя какое-то время после его завершения. Как, в таком случае, мотивировать команду на реализацию проектов? Предлагаю рассмотреть несколько вариантов построения системы мотивации для рабочей группы проекта.
Нужна ли дополнительная мотивация сотрудников, реализующих проекты развития?
Можно предположить, что дополнительная мотивация не нужна. «Вы работаете в моей компании и получаете вознаграждение за выполнение своих должностных обязанностей. Компания моя. И я решаю, какой ей быть. Просто выполняйте то, что я говорю. За что платить дополнительное вознаграждение?».
Такой подход имеет место быть. И он может быть актуален, если вам хватает вашей компетенции в развитии бизнеса, а содействие ваших сотрудников ограничивается только исполнением указаний.
Если же вы намерены иметь в своей компании сотрудников, которые готовы развивать компанию вместе с вами, если вам нужна заинтересованная в успехе бизнеса команда, имеет смысл договориться о распределении вознаграждения за получение желаемых результатов.
Некоторое время, конечно, можно «ехать» на индивидуальной заинтересованности и энтузиазме сотрудников. Но со временем такой способ может давать сбои и «откатывать» компанию назад. Большинство сотрудников все-таки хотят получать материальное вознаграждение за вложенные усилия. Это закономерно.
Итак, вознаграждение нужно.
Как определить способ вознаграждения?
Какой бы способ вы ни выбрали, каждый из участников рабочей группы будет считать его справедливым, только если правила определения и распределения вознаграждения будут понятны, прозрачны и согласованы.
Способ №1: Фиксированная сумма за каждую выполненную задачу
Сделай задачу – получи вознаграждение. Такой способ имеет место, если задачи четко определены, вам требуется только их реализация. Он в меньшей степени подходит в случаях, когда выполнение задачи направлено на поиск нового, на создание решений. Согласитесь, что решение задачи «Создать пять аналитических отчетов, помогающих контролировать дебиторскую задолженность» может быть непредсказуемым. Однако задача может быть выполнена, а за нее полагается вознаграждение.
Более уместна для такого способа постановка задачи «Перенести в информационную систему из Excel сто клиентов и заполнить все обязательные данные». Способ хорош тем, что вознаграждение определяется по конкретным результатам работы.
Способ №2: Вознаграждение на основе показателей
Прояви себя – получи вознаграждение. При таком способе команда договаривается о правилах оценки вклада каждого из участников в реализацию проекта. Оценка происходит на основании показателей. Например, показатель полезности (насколько предложенные решения и результаты были полезны для компании); показатель участия (насколько активно сотрудник участвует в проекте); показатель исполнения (насколько точно и вовремя выполняются поставленные задачи).
Участвуя в реализации проекта, каждый сотрудник накапливает баллы. Каждый балл имеет определенную стоимость. Вознаграждение может распределяться как регулярно, так и по выполнении определенных этапов проекта. Этот способ может подходить и для проектов, в которых требуется творчество и создание нового. Можно стимулировать творческую активность участников. Однако, здесь имеются «подводные камни». Оценка многих показателей может носить субъективный характер. Полезность и применимость созданных решений оценивает рабочая группа, руководитель проекта или его заказчик. То, что одному может показаться очень полезным, другими может быть оценено как бесполезное. При таком подходе большую роль играет личностный фактор.
Если же у вас в компании работает самоотверженная команда, которая «дышит» одними целями, такой подход может быть очень полезен.
Способ №3: Целевой премиальный фонд
Реализуй задуманное – получи вознаграждение. Этот способ подразумевает создание определенного премиального фонда, который будет един для всей рабочей группы. Вознаграждение в полном объеме команда получит при соблюдении оговоренных условий о сроках реализации проекта, его стоимости и результатах проекта. Это базовые условия, которые помогают сохранить баланс между интересами владельца компании и рабочей группы.
Вы можете выбрать, что для вас наиболее важно, решить, какую важность для компании представляют соблюдение каждого из выбранных условий.
Например, каждый день отставания от запланированных сроков проекта, может уменьшать премиальный фонд на определенный процент. Превышение запланированных расходов может отниматься от премиального фонда рабочей группы (уместно, если группа имеет возможность влиять на стоимость проекта). Недостижение результатов также можно выразить в денежном выражении. Такой подход хорош для проектов, в которых есть четкая цель. И цель эта выражена через промежуточные результаты, также может быть проведена оценка ее достижения.
Распределение вознаграждения между участниками рабочей группы можно проводить с помощью показателей участия, похожих на описанные в способе №2.
Такой подход хорош тем, что позволяет заранее определить, за какие результаты проекта группа получит заранее оговоренное вознаграждение. Кроме того, каждый из участников может влиять на размер своего вознаграждения, проявляя себя в большей или меньшей степени. А владелец не выйдет за рамки бюджета.
А вы задумывались, насколько система вознаграждения, используемая в вашей компании, способствует достижению желаемого результата? За что вы готовы платить своим сотрудникам, принимающим участие в развитии компании? Насколько справедливым считают вознаграждение сотрудники? Насколько справедливым его оцениваете вы? Вы можете сказать, что ваша система вознаграждения способствует плодотворному участию сотрудников в развитии компании?
Интересным выглядит и вопрос об источнике вознаграждения. Откуда мы берем деньги на вознаграждение рабочей группы. Есть идеи – делитесь!
Фото: freeimages.com
Ответ прост: если Вы м#дак - не платите, если не м#дак - платите.
Развелось в последнее время царьков с завышенным самомнением, считающих себя выше плебса и вправе решать чужие судьбы. Пока руководитель не поймёт, что он не Бог для подчинённых, а лидер для единомышленников, - он априори м#дак.
А м#даки статью читать не станут, ибо "и так умные".
Расчёт премии нужно вести в первую очередь от рыночных условий и ценности денег для данной категории сотрудников (один и тысяче будет рад, другой от миллиона нос станет воротить).
1. Уделите время, силу и душу для подбора персонала. Окружите себя теми, кто с Вами на одной волне, кто не только способен выполнить работу, но готов учиться и развиваться.
2. Планируя новый проект посчитайте затраты, определите его целесообразность, прикиньте кто как и когда будет им заниматься. Поймите, что должны быть "плюшки" материальные и нематериальные (про пирамиду Маслоу слышали?). Потянете? Тогда - за работу!
3. Общайтесь с людьми. Если вы не из ОПГ "Озеро", то Вы - такой же как они. Пусть думают, творят, изобретают, проявляют инициативу! Молодёжь приучили ненавидеть СССР, но именно там наши отцы и деды трудились за идею и на совесть, изобретали новое и совершали трудовые подвиги. Создайте ту самую атмосферу товарищества и взаимовыручки. Это не сложно, я знаю о чём говорю.
4. Профит. Вы - не м#дак. Люди Вас ценят. Работа сделана на совесть.
Иван, ну что ж Вы так жестко. :))))
Я бы тоже двигалась от премиального фонда. Причем сумма премиального фонда не должна 100% плясать от ЗП работников (участников). Тут важна прибыльность/рентабельность/ценность проекта. Если примитивно то, прибыль - себе-стоимость. А дальше % от прибыли в премиальный фонд. Это если это можно посчитать в деньгах.
Если нет (проект к примеру репутационный или имджевый), придется его ценность оценивать субъективно. Вплоть до того, что участие работников будет мотивироваться не в деньгах.