Сэр Джон Уитмор, совместно со своими коллегами Дэвидом Эмери и Дэвидом Уитакером из консалтингового агентства Performance Consultants, занимается консультативной и преподавательской работой по управлению человеческими ресурсами.
Оставив предпринимательскую деятельность в Великобритании, Швейцарии и США, он вместе с Тимоти Голви основал компанию Inner Game Ltd., которая разработала новые эффективные подходы к тренировкам в спорте и обучению в бизнесе.
Сэр Уитмор начал свою карьеру в качестве профессионального автогонщика, выступал в команде Ford, добившейся успеха в гонке Le Mans, и в 60-х годах выиграл британский и европейский чемпионаты по автогонкам.
Executive: Как лично вы пришли в коучинг?
Джон Уитмор: После получения высшего образования я стал успешным профессиональным автогонщиком. Свою спортивную карьеру я закончил в 1966 году, после чего я управлял несколькими бизнесами, среди которых были крупная ферма, гараж и компания, работающая в области дизайна. Мне такая деятельность несколько наскучила, и, добившись некоторых успехов и на этом поприще, в 1970 году я уехал в США и приступил там к изучению психологии. В силу своего предыдущего опыта я применил полученные знания в психологии к бизнесу и спортиндустрии. Мои коллеги по компании Performance Consultants, так же как и я, пришли из мира профессионального спорта, и все мы в той или иной степени оказывались жертвами низкого качества тренерской работы, проявлявшегося в приверженности старомодным подходам. Наш стиль коучинга очень отличается от этих былых подходов, но он до сих пор не так активно задействован в спорте. Ведь изменить что-то всегда очень непросто.
Executive: Идея наставничества, шефства старых работников над менее опытными всегда была очень актуальной для нашей страны. В чем ее отличие от коучинга?
Дж.У.: Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коучинг же, по сути, и направлен на то, чтобы выявить все эти способности. Шефство же старших, более опытных коллег, безусловно, может быть очень полезным, но оно также способно и подавить тот самый, таящийся, внутренний потенциал, и поэтому прибегать к таким видам обучения следует крайне аккуратно. Мы стремимся в каждом человеке «выстроить» глубокую уверенность в своих силах, а это возможно только в том случае, если он ощущает полную ответственность за результаты своего труда. А когда другие постоянно говорят ему, что и как ему следует делать, этот внутренний «стержень» ответственности может и не образоваться.
Executive: На каком своем этапе развития компании имеет смысл прибегнуть к коучингу?
Дж.У.: Я абсолютно убежден, что независимо от уровня развития своей компании любой менеджер должен разбираться в методике и использовать подходы коучинга при каждом удобном случае, дабы помочь своим коллегам добиться наилучших результатов в работе. Это должно стать корпоративным стилем менеджмента с момента самого старта работы компании.
Кроме того, здесь следует отметить, что полная осведомленность в специфике того или иного вопроса совершенно обязательна для наставника или учителя, но вовсе не для тренера, который по определению гораздо в большей степени должен полагаться на внутренний потенциал сотрудников компании, нежели чем на свои собственные знания.
Executive: Существуют ли какие-либо специальные методики «превращения» в тренеров? Или практически любой менеджер с течением времени и накоплением опыта может им стать?
Дж.У.: На самом деле, чтобы стать тренером, безусловно, необходимо получить специальные знания, но сам процесс учебы не составит особых проблем в том случае, если обучаемый человек уже заранее, подсознательно, придерживается позиций коучинга. Но тем не менее, по моему убеждению, ни один человек не сможет «трансформироваться» в тренера только на том основании, что у него есть опыт работы.
Executive: Не могли бы вы привести примеры успешного внедрения методики коучинга в бизнес-процесс?
Дж.У.: Я бы мог привести множество примеров успешного внедрения методики коучинга. Один из самых любопытных случаев произошел, когда в одной компании команда сэйлз-менеджеров удвоила количество своих продаж по прошествии всего лишь одного или двух месяцев со дня начала обучения по нашей методике.
Кстати говоря, другим благоприятным следствием обращения к услугам тренеров является тот факт, что компании, использующие коучинг в качестве метода управления персоналом, способны гораздо проще и эффективнее удержать своих сотрудников от увольнения (то есть, тем самым успешнее предохраниться от текучки кадров). Причем этот момент был нами неоднократно и наглядно продемонстрирован в реальной жизни. Руководители многих компаний были весьма воодушевлены результатами внедрения методики коучинга в бизнес-процесс. Так, на нашем боевом счету — продолжительный позитивный эффект в результате «тренерского» воздействия на систему управления одной небольшой, но очень успешной компании с персоналом в 36 человек, ежегодная прибыль которой составляет в настоящее время $18 млн. В спорте серьезным успехом внедрения системы коучинга стало завоевание британской сборной по хоккею на траве золотых медалей на Олимпийских играх в Сеуле в 1988 году. Тренером этой сборной был Дэвид Уитакер, который в настоящее время работает вместе со мной в Performance Consultants.
Executive: Кто должен быть инициатором внедрения коучинга в бизнес-процессы компании — HR-менеджер или директор? И кто подает эту инициативу на самом деле?
Дж.У.: Эта инициатива, как правило, исходит от HR-директора, но крайне важно, чтобы президент, CEO и вообще топ-менеджмент были задействованы в процессе разработки и внедрения системы коучинга, а не просто говорили о ее необходимости. Их личный пример станет весьма существенным фактором для изменения корпоративной культуры. Все сотрудники компании, обладающие контролирующими полномочиями, должны проникнуться методикой коучинга.
Executive: Ваша книга «Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом» очень популярна в нашей стране, и многие уважающие себя менеджеры держат ее под рукой, на своем рабочем столе. Но индустрия коучинга только начинает развиваться у нас. Какой совет вы бы могли дать российским тренерам?
Дж.У.: Многим людям, которым в прошлом довелось работать под прессом диктатуры (как в случае с Россией), поначалу кажется очень затруднительным брать на себя всю ответственность за свою работу, и именно поэтому тренерам, работающим в вашей стране, стоит набраться терпения. Но развивать тренерские способности крайне важно, причем и посредством чтения специализированной литературы, и, безусловно, за счет практических занятий. Ведь система коучинга очень полезна для любой компании, а перемены в бизнес-процессах после ее внедрения, как правило, грандиозны. К тому же тренерские способности применимы к деятельности в любой сфере и практически к каждой ситуации в жизни. К примеру, методы коучинга могут одинаково успешно использовать по отношению к детям как родители, так и педагоги в школах, и спортивные тренеры.
Интервью подготовлено при участии ЦП КУБ (Центра поддержки корпоративного управления и бизнеса).
