Учите влиятельных руководителей! В материале — детали схемы «Сверху вниз».
Внутрикорпоративное бизнес-обучение: новые стандарты качества и коллективные методы принятия решений
«Конкурентное преимущество возникает не потому, что мы идем по дорожке, успешно протоптанной другими, а потому, что мы идем по дорожке, не доступной другим»
Дж. Кей
«Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить»
Вудро Вильсон
Изменения в области бизнеса, вызванные финансовым кризисом, должны вызывать кардинальную перестройку в области бизнес-обучения. Известно, что чем выше уровень занимаемой должности сотрудника в компании, тем больше он оказывает влияние на ее работу.
Но традиционное внутрикорпоративное бизнес-обучение строится прямо противоположно основным законам менеджмента.
Три основных парадокса традиционного внутрикорпоративного бизнес-обучения
«В жизни всегда полезно время от времени подвергать сомнению то,
что испокон веку считается аксиомой»
Бертран Рассел
До сих пор основное внимание внутрикорпоративных учебных центров направлено на обучение сотрудников, занимающих в компании средние и низшие позиции. Внутренние бизнес-тренеры обучают массы торговых представителей, агентов, продавцов, реже — менеджеров среднего звена.
При этом подобное обучение осуществляется в отрыве от обучения руководителей. Они, как правило, не допускаются в учебные группы сотрудников с целью обеспечения большей раскрепощенности участников во время тренингов... В связи с этим возникли вечные вопросы оценки результативности обучения, так как оторванные от процесса обучения своих сотрудников руководители должны хотя бы косвенно видеть его результаты.
Конечно, не очень опытному бизнес-тренеру будет сложно вести группы двууровневого состава: руководитель — подчиненные.
Наиболее распространенные эффекты, которые могут запуститься в подобных группах — это:
- оценка руководителем своих сотрудников;
- подмена тренера со стороны руководителя;
- попытки руководителя влиять на ход тренинга, нежелание руководителя участвовать в процессе тренинга (делать упражнения наравне с сотрудниками) и тому подобное.
Все это при первом рассмотрении кажется достаточным, чтобы вывести руководителей из участников подобных тренингов, что сделает работу бизнес-тренера более лeгкой, но обучение менее результативным.
Что приобретается, если руководитель присутствует на обучении вместе со своими подчиненными? Мы максимально включаем руководителя в решении проблем, которые он же до тренинга и заявляет. Бизнес-тренер получает возможность влиять на коммуникационные параметры не только отношений между сотрудниками, но и отношений руководитель-сотрудники. Коррекция поведения и наработка навыков получается объемной — не только сотрудники корректируют свое поведение, но и руководитель начинает понимать, что заявленные им проблемы частично зависят и от его поведения... А, главное, у руководителя уже не возникает вопросов о полезности и результативности обучения, так как результаты он начинает отслеживать не только в работе своих сотрудников, но и в своей собственной.
Конечно, подготовка бизнес-тренера для проведения подобных тренингов должна быть выше, чем общепринятая на рынке. Но к чему должен стремиться бизнес-тренер, как не к этому?! Основная миссия бизнес-тренера — это постоянный вызов себе в повышении своего профессионализма для более эффективной реализации поставленных перед ним целей бизнеса. И особенно важно это становится в период финансового кризиса, когда каждое действие должно быть финансово оправдано для компании.
Но, в большинстве своем, на рынке распространено общепринятое традиционное внутрикорпоративное обучение. Может быть поэтому в период финансового кризиса от него избавляются в первую очередь?
Таблица традиционного обучения
Таблица 1
| Кого обучаем |
Кто обучает |
Затраты |
Оценка |
Характер обучения |
| В основном, сотрудники продающих подразделений; реже — средний менеджмент. |
Внутрикор-поративные тренеры |
Высокие затраты для компании: — Большая текучесть сотрудников продающих подразделений (агенты, торговые представители и так далее) — подготовка персонала для рынка — Содержание штата бизнес-тренеров, для большого количества низшего персонала нужно большое количество тренинговых часов |
Обучение проходит в отсутствии непосредственных руководителей на тренингах. Они получают оценку опосредованно — через анкеты эмоционального последействия. Замерить реальные результаты обучения невозможно, так как на результативность сотрудников влияет множество побочных факторов |
Обучение стандартизировано и рассчитано на среднестатистического сотрудника |
| Средний и высший менеджмент |
Внешние центры обучения, провайдеры |
Высокие — оплата тренинговых часов провайдеров |
Обучение проводится без присутствия руководителей обучающихся. Оценка опосредована — через анкетирование, замеряются, как правило, эмоции во время и после тренинга. Реальные результаты замерить невозможно |
Обучение проводится по стандартным программам, мало адаптировано под бизнес и особенности компании |
Обратим внимание на то, что наличие стандартных программ в компании подразумевает высокую текучесть персонала. Если текучесть персонала невысока, то программы нужно постоянно перерабатывать под развитие постоянных сотрудников. Если высока — то их можно годами проводить для «новичков».
Первый парадокс традиционного внутрикорпоративного обучения: стандартизированное обучение заинтересовано в поддержании текучки персонала в компании.
Второй парадокс традиционного внутрикорпоративного обучения: обучение персонала налажено под неэффективное функционирование бизнес-процессов компании и заинтересовано в поддержании его неэффективности, так как при улучшении бизнес-процессов должно пройти сокращение штата бизнес-тренеров при постоянном пересмотре программ обучения.
Руководство компании за долгие годы стандартного бизнес-обучения приучилось к стандартным наборам учебных программ, к так называемым «пакетным продуктам», типа тим-билдинга, тайм-менеджента и тому подобному.
Руководители, как правило, для решения системных проблем бизнеса заказывают «пакетные продукты», ожидая чуда, которое проявляется лишь в кратковременной эйфории, не изменяя сути происходящего.
Третий парадокс традиционного внутрикорпоративного обучения: с помощью обучения руководство не решает системные проблемы бизнеса, а продлевает жизнь неэффективным бизнес-процессам, поверхностно их улучшая.
Внедрение новых стандартов качества внутрикорпоративного бизнес-обучения
«Единственный способ определить границы возможного —
выйти за эти границы»
Артур Кларк
Во внутрикорпоративном обучении в нашей компании и в других компаниях (по отношению к ним мы выступаем в роли провайдеров) мы ушли от распространенной на рынке «коробочной практики». Часть обучения проводится в виде так называемых бизнес-сессий.
Бизнес-сессия — это система краткосрочных (два-три академических часа) встреч, направленных на повышение эффективности сотрудника на рабочем месте, кардинальной перестройке отношения сотрудников к системе рабочих взаимоотношений, включая и систему обучения.
Основные особенности проведения бизнес-сессий:
а) Краткосрочность встреч (два-три академических часа) при их периодичности (один раз в неделю в течение 5-12 недель).
б) Направлены на решение вопросов конкретной группы сотрудников, а не на передачу заранее написанных учебных материалов.
в) Проводятся с обязательным присутствием непосредственного руководителя. Например, обучение руководителей подразделений одного департамента проходит с обязательным участием в обучении руководителя этого департамента.
Это дает положительные результаты в нескольких областях:
- во время занятий происходит коррекция взаимоотношений руководителя и его подчиненных;
- выявляются истинные причины возникновения проблем;
- снимается проблема оценки результативности бизнес-сессий, так как руководитель присутствует на каждом занятии и отмечает результативность в изменении поведения сотрудников на рабочем месте;
- поведение сотрудников отражает истинное положение дел в подразделении;
- сотрудники получают модели поведения, которые затем передают на своих подчиненных.
- участникам не дается заранее подготовленный методический материал. Необходимые материалы создаются во время бизнес-сессий и дополняются бизнес-тренером между ними.
- информация дается порционно и обязательно отрабатывается на рабочих местах в промежутках между бизнес-сессиями.
- в середине цикла участники задают темы следующих бизнес-сессий (см. Приложение 1).
В итоге мы получаем реальные системные улучшении в работе целого департамента: сверху – вниз.
Такое обучение можно назвать антикризисным, так как оно максимально выполняет запрос бизнеса — переход к нематериальной мотивации персонала. В современных условиях персоналу сокращают материальную мотивацию и одновременно увеличивают нагрузку. Роль бизнес-обучения изменяется — надо не только быстро повышать квалификацию зачастую менее подготовленных малооплачиваемых сотрудников, взятых на место высокооплачиваемых профессионалов, но и повышать нематериальную мотивацию.
Современное внутрикорпоративное бизнес-обучение должно сосредоточиться на обучении руководителей и менеджеров компании. Распространяя обучение не снизу-вверх, а сверху-вниз мы многократно увеличиваем результативность и отдачу персонала по нескольким параметрам:
- повышение квалификации в области руководства улучшает психологический климат в компании, создает командное взаимодействие, что является основой нематериальной мотивации персонала;
- руководители, вовлеченные во внутрикорпоративное обучение, передают своим сотрудникам новые навыки;
- длительность и тематика обучения напрямую связаны с возникающими рабочими вопросами;
- во время обучения складываются команды подразделений, нацеленные на достижение рабочих результатов, способные к самостоятельному решению возникающих проблем;
- отсутствуют проблемы послетренинговой эйфории, забывания тренингового материала, оценки тренингов, так как обучение в виде бизнес-сессий воспринимается как продолжение деятельности на рабочем месте.
Таблица 2
| Кого обучаем |
Кто обучает |
Затраты |
Оценка |
Характер обучения |
| Менеджеров и руководителей |
Внутрикорпоративные тренеры |
Небольшие, так как для подобного обучения достаточно небольшого штата подготовленных бизнес-тренеров из-за отсутствия сборных тренингов по компании. Подготовкой бизнес-тренеров должен заниматься руководитель центра обучения, иначе он не выполняет возложенных на него функций в период финансового кризиса и должен быть заменен |
Обучение проходит при обязательно присутствии непосредственных руководителей. Они делают выводы во время бизнес-сессий и после них по реальным изменениям в их подразделениях |
Обучение направлено на решение вопросов подразделения и строится по результатам их решения |
| Сотрудники продающих подразделений компании |
Наставники, непосредственные руководители. Разработки учебных программ (деловые, симуляционные игры, дистанционное обучение) заказываются у провайдеров или создаются внутрикорпоративными учебными центрами |
Небольшие, так как не надо содержать большой штат бизнес-тренеров. Оплата учебных программ проводится одноразово. В KPIs Руководителя включается его работа в качестве наставника. |
Оценивается результативность подразделения, а не отдельно обучение |
Новички получают минимальное обучение на уровне умений поддерживать бизнес-процессы. Основное обучение проводится на рабочем месте. |
Система построения внутрикорпоративного обучения через бизнес-сессии
«На одной идее, которая идет вразрез с общественным мнением,
можно сколотить целое состояние»
Бернард Шоу
Для более полного понимания построения обучения с помощью бизнес-сессий мы даем схему его проведения.
Рис. 1
Желтым — выделены пункты, которые проводятся во время бизнес-сессий.
Синим — выделены пункты, которые проводятся между бизнес-сессиями.
Пояснения к схеме:
Методические материалы (пункт 3) составляются участниками бизнес-сессии по результатам проведения и анализа деловой игры (пункты 1, 2), составленной тренером по заявленным вопросам или проблемам подразделения. Методические материалы могут быть дополнены тренером, при согласии с дополнениями участников.
Отработка строится на реальных примерах работы подразделения (пункт 4). Примеры подбираются тренером заранее или задаются Участниками во время бизнес-сессии.
Между бизнес-сессиями участники получаются домашнее задание на отработку материала в рабочей деятельности (пункт 6).
Тренер после каждой бизнес-сессии рассылает схемы, составленные по разработанным на бизнес-сессии методическим материалам. Схемы составляются в виде презентаций в PowerPoint (пункт 5).
Каждая бизнес-сессия начинается с обратной связи сотрудников по выполнению домашнего задания (пункт 7).
Один из важных вопросов – как побудить руководителей, которые привыкли к традиционным формам обучения, внедрять новые концепции. В настоящее время это делать просто — многие руководители упразднили учебные центры, как непрофильные активы компаний, «срезали» бюджеты на обучение. При верной постановке беседы с элементами коучинга с руководителями они легко соглашаются провести эксперимент в виде цикла бизнес-сессий. Основными аргументами в пользу этого выступают:
а) Темы бизнес-сессий прописываются исходя из реальных проблем подразделения, а не из заранее подготовленных тренингов (у руководителя надо запрашивать не темы обучения, а реальные проблемы, которые он хочет решить с помощью обучения);
б) Малая затратность времени для достижения запрашиваемого результата (на бизнес-сессиях концентрированно разбираются и решаются только те проблемы или вопросы, которые важны для участников и влияют на работу подразделения);
в) Обязательное присутствие руководителя на бизнес-сессиях (первые бизнес-сессии должны быть увлекательны и давать пусть небольшой, но реальный эффект на рабочем месте);
г) Предложение начать проведение бизнес-сессий в виде пилотного проекта — обязательны первые пять встреч, продолжение зависит от полученных результатов.
д) Согласование вопросов, рассматриваемых на бизнес-сессиях, с руководителем, а в дальнейшем, со всеми участниками. Таким образом, бизнес-тренер и участники разделяют ответственность за рассматриваемые на бизнес-сессиях вопросы, а также за количество встреч.
е) Во время бизнес-сессий уход от оценок, привлечение к совместному поиску решений, совместная ответственность за полученные результаты.
Приведем примеры запросов и их решений с помощью бизнес-сессий. Отметим, что в зависимости от запроса менялось содержание и продолжительность бизнес-сессий.
Пример 1. От директора по ритейловым продажами поступил следующий запрос: Увеличить продажи за счет повышения эффективности взаимодействия между руководителями агентских офисов. Под эффективным взаимодействием подразумевается взаимопонимание с полуслова, выделение общих целей, совместное их креативное решение. Через три месяца должна быть выстроена четко функционирующая система с механизмом самостоятельного, совместного распределения задач.
Был проведен цикл подготовительных встреч:
- три встречи по полтора академических часа с руководителем (Директоров по продажам) для уточнения целей и задач, а также выявления привычных ему управленческих вопросов.
- одна встреча с руководителем и директорами агентских офисов (три академических часа) для согласования поставленных целей, уточнения их видения формата занятий.
В результате Участники вывели следующие пожелания к формату проведения:
- должны быть трудности и их совместное преодоление;
- условия для совместного принятия решений и стратегий;
- ролевые игры, приближенные к реальности;
- условия для размышления над заданиями, которые дадут возможность одинаково смотреть в будущее.
На первой бизнес-сессии участники выработали желаемые результаты, к которым они хотят прийти в итоге занятий:
- грамотно выстроить работу;
- лучше в себе разобраться;
- выстроить четкий и грамотный функционал;
- найти общие цели, объединяющие команду;
- разработать новую организационную структуру, стратегический план в условиях финансового кризиса.
- согласовать цели и задачи, функционалы, мобилизовать усилия.
Далее был намечен план проведения семи бизнес-сессий, на которых участники обсуждали, отрабатывали и создавали материалы по заявленным им вопросам.
Результаты проведенных бизнес-сессий были описаны в отзыве директора по продажам: «В итоге новые знания и навыки, полученные при обучении, позволяют повышать уровень продаж. Уже во время проведения бизнес-сессий я сразу почувствовал, что в работе моих руководителей произошли значительные перемены: Директора стали более ответственными и инициативными. Такое отношение они транслируют своим подчиненным, в результате, все — от директоров до внештатных агентов — стали быстрее и эффективнее работать. Теперь каждый ведет свой проект и понимает меру своей ответственности в общем бизнесе».
Пример 2. От коммерческого директора крупного предприятия поступил заказ на объединение руководителей филиалов для определения дополнительных подходов к организации процесса дистрибьюторских продаж и повышения мотивации к выполнению завышенных планов.
По заявленным проблемам было решено провести сначала пять бизнес-сессий, а потом, по результатам, решить, надо ли продолжать и сколько еще должно быть. В итоге было проведено десять бизнес-сессий.
Таблица 3
| Бизнес-сессии |
Содержание |
| 1 |
Участники группы выделили проблемы внутренних коммуникаций: · не определен стиль принятия решений; · не определен регламент собраний группы; · не определен порядок подведения итогов и выработки управленческих решений в плане взаимодействия; · принятые решения не согласуются со всеми участниками совещаний и не выделяются ответственные за принятые решения; · не умение четко формировать потребности, «продавать» идеи руководству; · не умение расставлять приоритеты. |
| 2 |
Группа выработала стили принятия решений и дала определение к каждому из них, исходя из реально проводимых совещаний: 1. Командное — все понимают и принимают решения 2. Авторитарное — решает руководитель (по вопросам, которые «спускает» владелец) 3. Консультационный — все выступают в качестве консультантов, но окончательное решение принимает руководитель. 4. Групповой — вопросы решаются голосованием большинством. Затем участники выделили вопросы, которые они будут решать тем или иным стилем, например: · проекты — будут решаться командным стилем. · экстренные вопросы — на 80% авторитарным стилем, на 20% групповым и консультационным. · коррекция задач — будет решаться командным и консультационным стилем · планирование на три месяца будет решаться командным стилем, на один месяц — консультационным стилем |
| 3 |
Группа вывела проблемы внешних коммуникаций, то есть взаимодействие с другими подразделениями и руководством компании |
| 4 |
Была посвящена созданию модели подачи информации руководству, а также был составлен перечень вопросов по взаимодействию с другими подразделениями |
| 5 |
Вылилась в открытую дискуссию о целях каждого участника и соотнесении их с целями группы и компании. Участники открыто выражали свои мнения о сложившихся правилах взаимоотношений в группе, об ответственности по отношению к принятым решениям. В результате они отметили, что стали лучше понимать друг друга, появилась потребность найти что-то общее, объединяющее. На этой сессии был намечен план проведения следующих бизнес-сессий |
| 6 |
Переросла в реальное проведение совещания по вопросу нового вида активного маркетинга. Группа разработала шаги внедрения, расписала ответственных, даты, пилотный проект. Все решения были записаны в Протоколе проведенного совещания |
| 7 |
У руководителя возникли опасения, что группа может опять перейти на старые нормы. В результате обсуждения и проведения мини-совещания по реальной проблеме бизнеса Участники вывели основные этапы проведения подобных совещаний: 1. Выявление проблемы 2. Формулировка цели 3. Обозначение задач 4. Обсуждение каждой задачи 5. Выработка концепции (резюме) 6. Принятие решений, сроки, ответственные. 7. Оформление протокола. |
| 8 |
Прошла как проверочная — группа отработала одно совещание по выделенным этапам. Во время этой отработки участники отслеживали собственные взаимоотношения — насколько они изменились, насколько они стали слышать и учитывать мнения друг друга. Были выведены основные правила принятия решений, которые с одной стороны позволяли экономить время, с другой, ограничения не должны были влиять на качество принятых решений |
| 9 |
Была посвящена выведению видения группы, то есть неисчислимых целей, которые объединяют на эмоциональном уровне |
| 10 |
Группа обобщила пройденный путь, выявила новые правила, традиции, которые появились в группе |
Надо отметить, что все совместные наработки группы обязательно записывались на больших листах и руководитель их вывешивал в своем кабинете.
Роль бизнес-тренера была в сопровождении и направлении процессов. Нужные теоретические материалы дополняли наработки группы, а не предшествовали им. Поэтому они были ценны для членов группы и использовались в их работе.
Выводы:
«Гораздо легче отказаться от хороших привычек, чем от плохих»
Наблюдение Сомерсета Маэма
1) Традиционное внутрикорпоративное обучение удобно для сотрудников учебных центров, но малорезультативно для бизнеса. Оно поддерживает неэффективные бизнес-процессы и делает видимость повышения эффективности.
2) Необходимо переходить от схемы обучения «снизу-вверх» к схеме «сверху-вниз», так как это соответствует основным положениям построения бизнеса, в частности, чем выше по иерархии находится сотрудник, тем больше влияния он имеет на ее работу.
3) Один из методов повышения результативности внутрикорпоративного бизнес-обучения — циклы бизнес-сессий.
Их результативность обусловлена несколькими важными аспектами:
- присутствием на них сотрудников двух иерархий: сотрудников и их непосредственных руководителей;
- решением рабочих вопросов подразделений;
- цикличностью при одновременной краткосрочности встреч;
- вовлечением сотрудников в процесс обучения — сотрудники становятся «сотренерами» в учебном процессе, тем самым создается самообучающаяся команда.
Приложение 1
План проведения бизнес-сессий, составленный сотрудниками департамента — руководителями подразделений и руководителем департамента. План дальнейшего обучения составлен после проведения шести бизнес-сессий
- Вопрос: Повышение эффективности при ограниченных ресурсах мотивации.
Результат: Совместно выстроенная система мотивации (нематериальная и материальная) в отношении каждого подразделения.
Подготовка: Ревизия существующей системы нематериальной и материальной мотивации в подразделении.
- Вопрос: Как проводить эффективную обратную связь с сотрудниками? Как давать обратную связь сотрудникам, чтобы они переделывали то задание, которое уже сделали?
Результат: Знание принципов и классификации обратной связи. Отработка дачи обратной связи разным типам сотрудников во время тренинга. Внедрение новых форм обратной связи в работе с сотрудниками подразделения.
- Вопрос: Как развивать сотрудников в области руководства?
Результат: Знание основных методов развития сотрудников (коучинг, тьюторство, управленческое наставничество). Отработка различных методов развития сотрудников на тренинге. Выделение наиболее применимых методов развития и их применение в работе с сотрудниками подразделения.
- Вопрос: Как воздействовать на сотрудников, которые не могут или не хотят выполнять данные им поручения? Как давать задания сотрудникам и контролировать их выполнение?
Результат: Совместное выявление основных приемов воздействия на основании конкретных примеров. Совместное создание наиболее результативных конструкций передачи заданий и их контроля. Внедрение полученных методов в практике работы подразделения.
Фото: freeimages.com
Интересная статья. Увидела анонс на сайте Дп. Рада, что не зря зашла. Насколько я понимаю, при такой постановке обучения требуется действительно качественная работа тренера.
Галина, на рынке программ развития и подходов к развитию персонала у корпоративных университетов система 'Сверху-вниз' не новость, а обыденная практика (посмотрите бенчмаркинги Corporate University Exchange), в том числе есть такие примеры и в Российских компаниях.Убивает фраза 'Изменения в области бизнеса, вызванные финансовым кризисом, должны вызывать кардинальную перестройку в области бизнес -обучения', основная болезнь - это перестраиваться по дороге, когда кризис уже случился. Выстраивание системы 'Сверху-вниз' мероприятие не из дешевых, как во временном, так и в денежном выражении, так как касается изменения сознания менеджмента об его роли и участии в развитии подчиненных. Соответственно во время кризиса, сомневаюсь, что вы сможете сделать это быстро, скорее это стратегическая задача, которую ставили руководители крупных корпоративных университетов, понимающие необходимость поддержания и развития культуры не обучения, а подходов к ответственность за развитие сотрудников компании. Интересна так же фраза 'Но традиционное внутрикорпоративное бизнес-обучение строится прямо противоположно основным законам менеджмента.' Кто, где, когда и как описал традиционное внутрикорпоративное бизнес обучение и его каноны?С первого взгляда правила бизнес-сессии очень напоминают Action Learning, который, существует как формат, подход и философия уже более 40 лет!!!! (если бы не бизнес-игра). Потом вопрос, что это за руководитель, который участвует во всех бизнес-сессиях во время кризиса, экономического? Откуда у него время? Даже если это и приоритет и культура компании, но в период экономического спада, большая часть, особенно топ-менеджмента, решает, как правило, гигиенические для бизнеса проблемы. Главный вопрос: сколько менеджеров у вас 'купило' идею таких сессий и стало искренними приверженцами и бизнес-спонсорами такого проекта в реальном бизнесе?
В идеале - руководитель обязан быть наставником во всём. В жизни не всегда получается. Помочь тут должен опытный наставник в узкой области (коуч). Идея сессий по 2-3 часа раз в неделю - правильная, я так обучаю лично уже более 10 лет. Треннинг, где за 1-2 дня даётся материал + практика способны освоить 5% слушателей, которые умеют учиться. Остальные в лучшем случае усваивают 10% от материала. Эффективность подобного обучения сомнительна. Гораздо эффективней групповая работа где 2 части -1 часть - слушатели показывают на своём опыте применение знаний прошлой лекции.2 часть - прослушивают новую порцию бесценного жизненного опыта. Мне хватает 4-5 встреч на 1 тему. Присутствие руководителя желательно, т.к. он может согласовать процесс отработки практики по каждому слушателю. Гарантия 80% усвоения материала с памятью год и более длялюбого слушателя. :D
Из того , что я здесь прочел .... ничего не понял .... Но сам по себе подход достаточно интересный предлагаю его развить ... к примеру в ходе пилотного проекта по обучению сверху-вниз наказывать директора за все ошибки его подчиненных - ведь это он им неправильно объяснил что и как делать т.е. ненаучил.Думаю при таком подходе ряды директоров желающих постичь сие искусство управления будут быстро таять ...По поводу обучения директорв хотелось бы привести фразу которую Александр (Македонский), написал своему учителю Аристотелю, котгда узнал, что что несмотря на его недовольство А. обуликовал свои труды (цитирую в обцем пытаясь сохранить смысл). 'Я желал бы отличаться от моих подднанных не только по силе и воинскому искусству, но и по уровню заний. Если мои подданные будут знать то, что знаю я, чем же царь будет отличаться от простого раба. Я хотел бы царствовать не только над жизнями, но и над мыслями моих подданных'.Руководители разного уровня потребляют разную по структуре информацию и производят с ней различные манипуляции и имеют различные полномочия на приняте управленческих решений. 'Научив одного директора' мы можем столкнуться с ситуацией когда на старый механизм ставится новый мотор - и мотору кранты и механизм рассыпется. Обучаться должны все и каждый 'своим знаниям'.Хотя с точки зрения тренинговых компаний большой плюс когда директор уходит довольный (не хорошо обученный, а просто довольный!) с тренинга, он тогда становясь лояльным к вашей компании начинает и своих подчиненных туда направлять (и знакомым директорам заодно порекомендует). Но, это к обучению никакого значения не имеет - это достаточно банальные зонтичные продажи применяемые в страховом и консалтинговом бизнесе сплошь да рядом. :-)
Статья понравилась.Правда название мало соответствует содержанию )))А формулировки идей любопытные.
учите собственников, а не наемников ;) ;) еще круче звучит... ;) ;) ;) только собственникам и не все равно какая эффективность. по крайней мере есть отличная от нуля вероятность этого...