Внезапно изменившийся мировой экономический климат заставляет руководителей, как мировых, так и отечественных компаний интенсивно наращивать КПД. В отличие от еще не столь далеких времен, особо ценными становятся не пространные рассуждения о повышении эффективности, а конкретные предприятия. При этом жесточайшую проверку на прочность проходят не только профессиональные знания и умения сотрудников и их боссов, но и эмоциональная прочность коллектива в целом.
По словам президента представительства Международной Федерации Коучинга (ICF) в России Светланы Чумаковой, руководители многих компаний, столкнувшись с необходимостью обретения своего места на изменившемся рынке, ведения еще более эффективного планирования, установления эффективной обратной связи с подчиненными, начинают активно сотрудничать с коучами именно в период кризиса. Коучи, в свою очередь, способны помочь предпринимателям, - в их арсенале множество средств для проведения интенсивной реанимации бизнесу. Однако, в свою очередь, проблем у российских коучей, для которых данный кризис стал уже второй проверкой на прочность после дефолта 1998 года, тоже хватает.
О потребностях и перспективах коучинга в России, особенностях работы наставников в период рецессии и новых запросах их клиентов, сертифицированный мастер-коуч, член Общественного Совета Ассоциации менеджеров Светлана Чумакова рассказала в интервью Executive.
Executive: Экономические трансформации в экономике явили миру новую реальность. Коучи уже сумели к ней приспособиться?
Светлана Чумакова: Мы с ней работаем. В этот сложный период для многих компаний и их руководителей становятся очень актуальными ряд вопросов. Каковы цели компании в условиях кризиса? Что будет лучшим результатом в предлагаемых обстоятельствах? Что поможет нам оставаться на своем пути? Профессиональные коучи сейчас помогают тем, кто к ним обращается, решить эти проблемы и найти свое место в изменившемся мире.
Executive: Действительно ли в среде коучей существует табу на слово «кризис»? Какое определение сложившейся ситуации дает коучинг?
С.Ч.: У слова «кризис» много значений. Так компании или люди описывают те ситуации, когда начинаются рушиться их планы и ожидания (у некоторых людей кризисы имеют перманентный характер). Китайские иероглифы описывают кризис как 'опасность' и 'возможность'. Кризис фактически может стать моментом истины - испытанием на устойчивость личности или компании в их способности двигаться к своему желаемому будущему в предлагаемых жизнью обстоятельствах.
К сожалению, жизнь поставила очень жесткие условия: нужно или превзойти самого себя или сойти с дистанции. Это значит, что компаниям необходимо стать лучше других и такими, чтобы сейчас клиенты захотели прийти именно к ним, а не к конкурентам, да и вообще захотели прийти. Это уже привело к тому, что те, кто остался в бизнесе, существенно повысили свою эффективность: прежний или даже больший объем работы выполняется с меньшими затратами, оптимально используются возможности персонала, для оптимизации расходов осуществляет переход на аутсорсинг.
Одна из наших целей работы с клиентами сегодня - выявление несоответствия между тем, что хотят люди, и тем, что они уже имеют на сегодняшний день. Для многих наших клиентов такой разрыв становится большим открытием именно в период кризиса.
Учитывая эти моменты, одной из основных тем коучинг-сессий для руководителей и управленческих команд становится разработка новых креативных стратегий для реализации своих целей. Креативный подход подсказывает множество решений, которые в обычное время и в голову не пришли бы. Так один из моих клиентов сказал: «Кризисы приходят и уходят, а мы остаемся. Важнее всего то, с чем мы выйдем из этой ситуации? Какие новые возможности я увидел и реализовал? К чему новому я пришел и в чем стал сильнее?»
Executive: Кризис дает руководителям возможность интенсивного развития. Какие качества в этот период нуждаются в усовершенствовании – профессиональные компетенции или же личные качества?
С.Ч.: Интеллект – это не только набор знаний, но и умение приобретать новые навыки. В свою очередь, эмоции (и правильное их использование) дают возможность руководителям направить интеллект в нужное русло и помочь ему реализовывать поставленные задачи. Эмоциональная некомпетентность, напротив, становится барьером для достижения целей. Моя практика богата примерами, когда талантливые люди не могут реализовать свои возможности и добиться своих целей именно из-за неумения общаться и договариваться с партнерами, вести переговоры, правильно преподносить свои цели и свои идеи.
Некоторое время назад к нам обратилась за помощью одна известная аудиторская компания. Один из их ключевых специалистов, очень талантливая личность и эффективный сотрудник, абсолютно не владел навыками общения с клиентами и ведения переговоров. Получалась весьма грустная картина – человек не мог произнести ни слова во время переговоров, зато после встречи начинал сыпать идеями и предложениями. Причиной постоянных неудач было именно неумение управлять собственными эмоциями. В результате страдал не только этот сотрудник, но и компания, - если бы все эти предложения были высказаны на встрече, а не после нее, то эффект и польза были бы намного больше. Так что одни знания, не подкрепленные эмоциональной компетентностью, будут малоэффективны.
Executive: Какие действия в кризисной ситуации нельзя делать ни в коем случае?
С.Ч.: Нельзя впадать в крайности: или бояться и впадать в уныние, или суетиться и жалеть об упущенном. Важно понимать, что остается после нас – не только в конце жизни, но и в конце каждого дня. Вообще этот кризис имеет странный характер. В 1998 году, когда мы только начинали свою работу, кризис застал всех врасплох. Он был «открытым переломом», настоящим испытанием на прочность. Мы активно работали, собирали руководителей на круглых столах, где они обсуждали внезапно возникшие проблемы и способы их решения. Тогда было ясно, где и что «выстрелило».
Нынешний кризис – словно «закрытый перелом». Да, было много увольнений, компании закрывались и обанкротились. Но люди чем-то заняты, обучаются, ищут новые возможности, работу и не теряют силы духа, хотя понимают, что почва под ногами очень зыбкая и не знают, где и как «выстрелит».
Executive: Кризис заставляет многие компании пересматривать бюджет и сокращать многие статьи расхода, в том числе на проведение тренингов, программы по обучению персонала. Уменьшил ли кризис количество клиентов у коучей?
С.Ч.: Нет. Наоборот. С наступлением кризиса число клиентов на коучинг возросло и продолжает увеличиваться. При этом тренинги стали проводить в основном, за счет внутренних ресурсов компании, - средний и линейный персонал сократили, после чего высветился дефицит в развивающих программах для руководителей и топ-менеджеров. Вместо тренингов для групп сейчас инвестируют индивидуально в подготовку руководителей. Это имеет смысл еще и потому, что если повысятся лидерские компетенции и личная эффективность руководителя, то это также повлияет на развитие его команды и подчиненных, на отношения с коллегами и боссами. Основное поле работы с нашими клиентами сейчас - это развитие системного подхода к поиску решений, коммуникационных навыков, умения убеждать и разрешать конфликты, изучение аспектов делегирования доверия, мотивации.
Executive: Вы упомянули о доверии. И экономисты, и психологи одной из причин кризиса считают в том числе кризис недоверия. Причем не только в экономике, но и в межличностных отношениях. Вы согласны с этой точкой зрения?
С.Ч.: Да. Это проблема многих моих клиентов. Недоверие разделяет и подтачивает любого человека и организацию, а выходить из трудных ситуаций можно только вместе. Я думаю, что у нас нет другого выхода, кроме как развивать доверие. Работа с коучем позволяет, в том числе научиться доверять себе, другим и открыто заявлять о себе и своих интересах.
Executive: Кстати, многие компании практикуют тотальное наблюдение за сотрудниками: устанавливают системы видеонаблюдения, строго, чуть ли не поминутно, следят за посещением рабочих мест. Прокомментируйте такую практику. Вряд ли она способствует установлению доверия…
С.Ч.: Ну, все зависит от того, с какой целью ведется видеонаблюдение. Ведь такая процедура воспринимается негативно, если речь идет о личном недоверии к сотруднику. В таком случае никому не будет приятно пристальное внимание и тотальный контроль. Если же у руководства компании есть определенная цель, например, улучшить качество обслуживания клиентов, то установка видеонаблюдения (с последующим обсуждением действий и доброжелательными рекомендациями) призвана помочь и работникам, и их начальству работать лучше. Здесь речь идет не о личном недоверии, а о получении информации о компетенциях человека. Конечно, в идеале, работник сам должен оценивать свои ошибки, но это практически нереально. В таком случае на помощь приходят видеозаписи, и руководитель выступает помощником, а не надсмотрщиком, – это уже давно не позиция лидера и не позиция менеджера.
Executive: Жесткие меры работы с персоналом в прошлом?
С.Ч.: Не стоит забывать, что есть компании, где тотальный контроль – это часть корпоративной системы, без которой их работа невозможна. Это банки, финансовые организации, службы безопасности. Однако сотрудникам даже таких компаний нужно объяснить, почему камера установлена именно над его столом. К счастью, сейчас все больше руководителей понимают необходимость такого разговора.
Executive: То есть в отношениях руководителя и подчиненного на первое место выходит прозрачность?
С.Ч.: Да, это так. Прозрачность появляется в результате полноценного диалога сотрудника и его начальника, такого, где цели и стратегии озвучены и понятны для всех. Я вижу большую потребность в этом у менеджеров и персонала. Такая тактика общения не оставляет места домыслам, хаотическим действиям на выживание, а способствует новым совместным достижениям.
Executive: В определенной степени коучинг – это психотерапия?
С.Ч.: Нет, это не психоанализ и не психотерапия, которые анализируют, в первую очередь, причины проблем. Коучинг рассматривает способы самореализации, выхода на новый профессиональный уровень. Клиенты часто говорят – я хочу развивать свою команду и научиться ее мотивировать, - и мы начинаем разбираться, смотреть, какие существует способы добиться этих целей сейчас именно у этого человека.
Executive: Приходится ли вам сталкиваться со скептическим отношением к коучингу, в период кризиса в том числе? Удается ли убедить скептиков в обратном?
С.Ч.: У тех, кто сам обращается к коучингу, скепсиса нет. А вот у сотрудников, которых к коучу направляет компания, встречается обида, сопротивление и реакция «я сам знаю, что и как делать, но вот только обстоятельства неправильные». В период кризиса люди часто испытывают стресс, при этом все часто видят все решения в основном в наличии материальных средств, - это, как правило, первая человеческая реакция. Как только негативные эмоции уходят (сами или при помощи того же коучинга), становится понятно, что деньги-то и будут результатом принятия собственных новых решений и действий. Тогда скепсис уходит. Часто люди, проявляющие скепсис, на самом деле хотят, чтобы их переубедили.
Executive: Подорожали ли услуги коучей?
С.Ч.: Нет. Коучинг – это профессия, основанная на высоких этических принципах. Мы не будем брать больше денег с клиентов, только потому, что им стало тяжелее жить, и наши услуги стали важнее, в них больше нуждаются. Подорожание должно быть обосновано, связано с повышением компетентности коуча, а не с тем, что клиент никуда не денется и будет вынужден заплатить.
Executive: Какие новые тенденции появились в европейском, американском и российском коучинге? Удалось ли совместно с зарубежными коллегами выработать единую концепцию противостояния кризису?
С.Ч.: Как сказал Лев Толстой: «Каждая семья несчастлива по-своему». Хотя в некоторых глобальных компаниях существует принцип «думай глобально, действуй локально», зарубежные коллеги не всегда учитывают местный менталитет и культуру. Нам часто приходится напоминать и коллегам, и клиентам, и их западным партнерам, что бизнесу в России и российским менеджерам всего 10 -15 лет. И, несмотря на то, что предыдущие авторитарные модели управления в нашей стране живы еще на «клеточном уровне» организаций, жизнь выдвигает новые требования к компетенциям лидеров, и они активно развивают новые подходы в управлении своими командами и их вдохновении. В этом плане коучинг выполняет роль и честного зеркала, и катализатора, и гироскопа, который помогает удержаться на пути к желаемому воплощению своих целей.
Executive: Как определить готовность человека к работе с коучем? Нужно ли каким-то образом готовиться к ней или достаточно просто прийти на встречу?
С.Ч.: Прежде всего, потенциальный клиент должен определиться со своими целями и ожиданиями, понять, для чего он хочет работать с коучем и какого эффекта ждет в итоге. Если эти условия соблюдены, то результат не заставит себя долго ждать.
Executive: Значит, есть и необучаемые люди?
С.Ч.: Да, и такие есть. Существует семь так называемых уровней coachability – способности человека эффективно работать с коучем. К первой и самой необучаемой категории относятся люди, которые пользуются услугами психиатра и принимают психотропные препараты. Вторая категория – жесткие, авторитарные и ригидные личности, которые не хотят меняться. Чаще это люди старой закалки. В их случае коучинг также неэффективен. Но и здесь бывают исключения, когда коучу удается завоевать их доверие. Хотя люди с таким характером ориентированы, прежде всего, на то, чтобы удержать и защитить уже имеющиеся знания, а не на получение и развитие новых навыков.
Как-то мы работали с коллективом крупной металлургической компании. Нам предстояло обучить их как предоставлять обратную связь сотрудникам. В коллектив предприятия входили как молодежь, так и люди преклонного возраста. Все они работали вместе. Среди них был один заслуженный мастер, который работал в компании уже много лет. Этот человек воспринимал всю информацию с невероятным скепсисом, он вообще не понимал, зачем нужно все это изучать и внедрять, если для эффективной работы, по его мнению, нужно просто-напросто быть строже с подчиненными. Одно из наших упражнений было направлено на то, чтобы объяснить аудитории, кто такой коуч и наставник. Для этого мы предложили сотрудникам вспомнить людей, которые оказали на них позитивное воздействие и имели большое значение в их жизни. Все заговорили о своих родителях, тренерах, учителях, руководителях… Этот мужчина задумался, а потом заявил, что ничего рассказывать не будет. И все, видя, что их авторитет замкнулся, тоже замолчали. И тогда я рассказала о своем отце, который пошел на войну в 16 лет, а в 21 год стал инвалидом, однако, несмотря на это, смог получить высшее образование, практически не вставая с постели – преподаватели из МГУ приезжали к нему домой… После этого суровый слушатель изменился в лице, а потом подошел ко мне и сказал, что у него отца такая же история. И после этого открытия человек перестал спорить, начал участвовать в дискуссии. Конечно, не факт, что он начнет применять технологии, о которых мы вели речь, но это его однозначно заинтересовало, иначе бы он с нами не остался.
Есть еще одна категория людей, с которыми трудно работать коучу, - это талантливые, ответственные, яркие люди, - они перешли из специалистов в руководители. Оказавшись на новой позиции, они начинают работать с людьми так же, как работали в свое время с техникой. Однако, с людьми старая логика больше не работает. Выясняется, что у подчиненных есть эмоции. Оказывается, с живыми людьми нужно налаживать живые контакты, а делать этого они еще не умеют, не считают нужным, и это является большим вызовом. Для таких руководителей нужна осознанность и высокая мотивация.
Следующая категория проблемных клиентов – тип «нарцисса», и их довольно много. Такие люди любыми способами пытаются доказать свою исключительность и талант, желают, чтобы ими постоянно восхищались. С этой целью они могут даже подыграть коучу, и неопытный коуч может попасться на этот крючок.
Executive: Как такие люди попадают к коучу, если им совсем не нужно такое сотрудничество?
С.Ч.: Часто руководители таких людей понимают, что самолюбование их сотрудников мешает работе. И направляет их к коучу.
С людьми пятой категории работать уже проще - они понимают, что временно сбавили скорость и хотят работать дальше, но у них это не получается. Человек может нечетко осознавать цели, обвинять в своих неудачах обстоятельства, но он намерен эту ситуацию изменять. Здесь можно начинать работу по развитию возможностей.
Executive: С кем работа продуктивнее – с мужчинами или женщинами?
С.Ч.: Если говорить в целом, то в плане эмоциональной компетентности женщины, конечно, более успешны. Это заложено в них природой. Им свойственны понимание, сочувствие, хотя здесь иногда бывают перегибы – импульсивность, излишняя эмоциональность. Но если говорить о моих клиентах, то у многих женщин есть общая черта – они оказались на мужских позициях, у них есть желание доказать, что они соответствуют должности. Отсюда бывают очень жесткие линии поведения. Но у меня больше работы с руководителями–мужчинами.
Executive: Что такое самокоучинг?
С.Ч.: Коучинговому подходу формулирования целей можно обучаться самому. Самокоучинг помогает лучше осознавать свои цели, сильные стороны, области развития, включает также инструменты из эффективного менеджмента – установку приоритетов, определение цели, понимание своих ценностей, разработка стратегии и планов по их достижению. Цель должна быть ясной, основанной на ценностях клиента.
Executive: Коучинг появился 25 лет назад, в России – всего 10 лет назад. Чего не хватает российскому коучингу?
С.Ч.: Во-первых, специализации. Когда коуч говорит, что занимается всеми направлениями сразу, это значит, что, скорее всего, он не владеет ни одним из них. Есть лайф-коучинг, по сути, он ближе к психотерапии, это работа, прежде всего, с личными целями, и есть бизнес-коучинг, который ставит целью развитие профессиональной эффективности.
Также не хватает настоящего профессионального сообщества. В настоящий момент у российских коучей практически нет профессиональных связей, отсюда – отсутствие возможности обмена опытом с опытными коллегами из разных стран. Отсюда появляются «местечковость» и профессиональная слабость.
Да и вообще отсутствует ясное понимание, что несет коучинг рынку. Часто встречаю такие определения коучинга как «НЛП», «личностный рост», «наставничество» и даже «жесткий индивидуальный тренинг». Все эти определения неверны и не соответствуют теме.
Executive: В Великобритании число профессиональных коучей составляет около 10 тыс. человек. Они активно сотрудничают с системой здравоохранения, госслужбами, ООН… Каковы долгосрочные перспективы коучинга в нашей стране?
С.Ч.: Российским коучам нужна поддержка и заинтересованность со стороны государства. По опыту могу сказать, что совместные проекты с госорганами были единичными. Сигналов «свыше» мы пока не видим, хотя у каждого государственного деятеля есть свои наставники, и они применяют коучинговые подходы. Это заметно даже по их разговору. Так что пока коучинг является преимущественно частным бизнесом.
Executive: В чем, на ваш взгляд, заключаются главные проблемы современного человека? В чем их истоки?
С.Ч.: Прежде всего, людей разделяют консюмеризм и большая дифференциация между бедными и богатыми. Как следствие, кризис кредитов. Утрата ценностей компенсируется товарами. Об истоках можно говорить долго, но гораздо важнее обсуждать способы преодоления этих противоречий. Тогда знание истоков может быть большим подспорьем в этих изменениях.
Executive: Какой самый важный урок преподаст кризис человечеству?
С.Ч.: Он научит держать в фокусе свое видение, ценности и долгосрочные цели. Нам необходимо посмотреть «сверху» на этот исторический миг на линии развития человечества и сложнейших комплексных систем. В истории человечества было много потрясений, и сейчас не самый страшный момент, и он тоже пройдет. Главное, знать и верить в то, что есть Я - живой, думающий, мечтающий, действующий – и этого достаточно для того, чтобы быть уверенным, что я справлюсь.
Артем Бразговский пишет:Коучинг/наставничетсво в принципе хорош тем, что со стороны чаще больше видно. Как показывает практика, даже 1 хороший и внедренный совет часто в несколько раз окупает стоимость консультации. Коуч не дает советов, но он может помочь клиенту увидеть себя со стороны