Ответы профессоров Вила Митчелла и Виша Визванатана на вопросы членов Сообщества.
Герман Новицкий: В наше время образовательный бизнес в России и мире меняется. Одно из главных направлений, в которых идут изменения связано с MBA-образованием.
Первые бизнес-школы, предоставляющие степень MBA, были созданы в прошлом веке как ответ на потребность больших корпораций в конвертации обычных менеджеров в топ-менеджеры.
В наше время MBA-образование проходит через те же этапы, что компьютеры как род услуг. В компьютерах, появляются игровые компьютеры, встроенные компьютеры, карманные компьютеры. В области образования – Executive MBA, MiniMBA, дистанционное MBA, предпринимательское MBA, и так далее.
В отличие от компьютеров, в сфере образования клиент может приобретать необходимые знания и навыки отдельно друг от друга. Он может обойтись и без того, чтобы искусственно объединять эти знания и навыки в неуклюжие образовательные пакеты, такие, как MBA. Вместо этого клиент всегда может использовать краткосрочные курсы и тренинги, делая свое образование более гибким.
Итак, какова, по вашему мнению, судьба MBA как образовательной услуги? Насколько быстро она исчезнет, как исчез мейнфреймовый компьютер (большие компьютеры с командным интерфейсом, распространенные до начала эры персональных компьютеров)?
Митчелл и Визванатан : MBA в области общего менеджмента дает, прежде всего, базовые навыки и знания для ведения бизнеса. Руководители должны уметь эффективно использовать эти навыки и знания, объединяя команды людей с квалификацией в совершенно разных областях. Поэтому, степень MBA будет принципиально важной частью бизнес-образования в обозримом будущем. Если говорить о вашем примере, заметьте, что, что в ходе информационной революции был практически заново изобретен мейнфреймовый компьютер. Сейчас такие компьютеры функционируют как серверы общего назначения, соединяя и распределяя программы и доступ к ним для отдельных пользователей. MBA по общему менеджменту, в сущности, работает как такой компьютер.
Разумеется, существует и необходимость в специализированном образовании в области финансов, бухгалтерского учета, производстве и многих других областях. Но все эти специалисты не могут функционировать независимо друг от друга. Необходимо, чтобы был кто-то, кто интегрирует их навыки. Это и есть цель общего бизнес-образования.
Герман Новицкий: Русские MBA растут, как грибы после дождя. Тем не менее, большинство из них используют западный метабренд “MBA” для позиционирования совершенно бесполезных образовательных продуктов. Большинство псевдо-MBA появились у нас не для того, чтобы удовлетворить спрос на хороших менеджеров, а чтобы обеспечить работой множество оставшихся не у дел преподавателей «научного коммунизма». Это происхождение нашего менеджерского образования оказывает влияние на всю современную систему MBA, делая ее совершенно формальной и практически бесполезной. Не думаете ли вы, что Дьюк мог бы оказать более ощутимую услугу российскому рынку, предложив более массовую и менее элитарную альтернативу местным имитациям западных форм.
Этот шаг вполне соответствовал бы рыночной ситуации, поскольку менеджерское образование в России и на Западе все больше становится товаром.
М. и В.: Программы Университета Дьюк ориентированы на то, снабдить общих менеджеров большим разнообразием навыков для работы в разных типах бизнеса. Наши программы интерактивны – мы используем опыт и навыки студентов, и в то же время предлагаем им знания, которые получили как из собственных исследований, так и благодаря тысячам других наших студентов по всему миру. Таким образом, мы соединяем формальное и неформальное образование, помогая студентам развить навыки и знания, которые понадобятся им, чтобы преуспеть в своих карьерах и способствовать процветанию своих компаний.
Андрей Яковлев: За последние пятнадцать лет Российский бизнес вырос из организаций плановой экономики в более или менее рыночные структуры. Часть предприятий сохранила преемственность с существовавшими во времена СССР, а часть выросла практически с нуля в средний и даже крупный бизнес, причем в совершенно разных отраслях. Мой вопрос: на каком опыте базируется предложенный Вами мастер-класс? Сложно предположить какие-то примеры быстрого роста в западной экономике, кроме бурного, даже стихийного роста ИТ-индустрии в США, но ИТ - отрасль довольно специфична. Можно ли тенденции ее развития применить в таких традиционных отраслях, как, скажем, сельское хозяйство, коммунальная сфера, розничная торговля?
М. и В.: Существуют буквально тысячи примеров быстрорастущих компаний во множестве отраслей в США, да и повсюду в «западных» экономиках. Примеры разнятся от региональных авиационных линий до консалтинговых компаний, производителей энергетических напитков, создателей лазерных технологий и так далее, охватывая, в конечном счете, все отрасли. Даже внутри больших компаний существует особенно значительный рост в отдельных сегментах, таких, как сервисный бизнес IBM или финансовый и страховой бизнесы General Electric (которые теперь выделены в отдельные компании, чтобы обеспечить им возможности более быстрого роста).
Постоянный рост и упадок, процесс, который Джозеф Шумпетер назвал «творческим уничтожением», является, вероятно, главной отличительной чертой всех капиталистических экономик. Проще говоря, ни один бизнес не застрахован от угрозы упадка, и, в то же время, все отрасли предоставляют возможности для быстрого роста, поскольку фирмы постоянно экспериментируют с новыми технологиями и испытывают новые продукты для нужд рынка.
Николай Мясников: Быстрорастущий рынок бывает на этапе зрелости, предполагающем наличие конкуренции. Предположим, что идет речь о торговле и массовом рынке товаров. На рынке имеются три явных лидера с различными позиционированиями ЦЕНА (33% доли рынка), УДОБСТВО (21% доли рынка) и КАЧЕСТВО ТОВАРОВ (14% доли рынка).
Вопрос 1: Какое позиционирование и какую стратегию должна избрать четвертая компания, которая сейчас позиционируется как НАДЕЖНАЯ (11% доли рынка), желающая занять 20% доли рынка.
Вопрос 2: Какие обобщенные виды позиционирования существуют сейчас с позиции теории стратегического менеджмента и маркетинга.
М. и В.: Проблема, которую вы предлагаете обсудить, основана на идее «родовых» стратегий, согласно которой фирмы выбирают особые и четко определенные способы выхода на рынок, например, решая конкурировать благодаря низкой цене своих продуктов, их качестве или быстром ведении новшеств. Некоторые специалисты в области стратегии в свое время считали, что фирмы должны выбрать одну «родовую» (generic) стратегию и специализироваться в ней. Цель такой стратегии – захватить как можно большую часть рынка, представленную потребителями, которые предпочитают, соответственно, низкую цену, качество или новизну, в то же время оставляя другие сегменты рынка конкурентам.
Однако теперь мы понимаем, что стратегии, ориентированные на «цену», «качество» и «инновацию», не исключат одна другую. Фирмы могут только усилить сове присутствие на рынке, сочетая несколько подходов. Компания Southwest Airlines, например, добилась успеха, делая ставку на сочетание высокого качества и низкой цены. Canon добился успеха на рынке копировальной техники, сочетая надежность и низкую цену. Главное – каждая фирма должна найти способ сбалансировать несколько значимых для рынка преимуществ, а не полагаться на одну единственную стратегию.
Николай Мясников: Российская специфика такова, что большинство компаний не могут привлекать дешевые инвестиции. Получается парадокс: с одной стороны, много денег у населения, банков, пенсионных и инвестиционных фондов (дефицит инвестиционных возможностей), с другой стороны, множество предприятий, имеющих потребность в инвестициях.
Вопрос: Какую рекомендацию Вы можете дать нашему Правительству, руководителям финансовой системы (ФКЦБ, ЦБ, МИНФИН) по исправлению ситуации таким образом, чтобы соблюсти баланс между ликвидностью (надежностью) и дефицитом рынка в целом.
М. и В.: Это – ключевая проблема, с которой сталкивается Россия, и она имеет отношение к защите права собственности. Инвестиции не будут происходить, если не будет права собственности, которое должно быть как-то защищено. Это может осуществляться либо через неформальные контракты (обычно, в рамках семьи), либо через формальные юридические механизмы (что ведет к публичным рынкам). Третья возможность – когда некоторые компании завоевывают репутацию, благодаря заботе о своих акционерах, платя большие дивиденды и предоставляя прозрачную финансовую отчетность. Это – обычная ситуация во многих странах Азии. Процесс становления частной собственности – очень медленный. И потребуется некоторое время, прежде чем русские компании завоюют доверие инвесторов во всем мире.
Николай Мясников: На быстрорастущих рынках главным преимуществом в торговле, как правило, выступает способность увеличения масштаба и гибкости формата.
Вопрос: Что с Вашей точки зрения важнее - создание уникального формата (предложения, продукта) или быстрота освоения неохваченного рынка?
М. и В.: Необходимы и конкурентоспособные текущие продукты, и постоянные нововведения. Ваши текущие продукты должны соответствовать рынку, иначе вам не выжить, пока вы будете пытаться запустить новые продукты. В то же время, вы не можете ограничиваться уже существующими продуктами, какими бы успешными они не были, иначе конкуренты начнут подражать вам и сведут на нет вашу прибыль.
Сергей Архипов: В условиях гиперроста большинство российских компаний, свое развитие многие из них осуществляют не только вглубь сегмента, но и стараясь стать игроками на не свойственных основной специализации территории - производственные компании приобретают сети логистики, СМИ, торговые сети. Ведет ли подобная «синергия» к позитивным эффектам в долгосрочной перспективе, и какую стратегию развития сегодня лучше принять производственной компании?
Дмитрий Антонов: Интересно узнать ваше мнение по практической задаче. В России существует ряд больших развивающихся финансовых и промышленных групп. Группа «Северсталь» входит в первый десяток из них. На сегодняшний день группа имеет разветвлённую структуру и активно развивается, покупая предприятия. Развитие группы происходит таким образом, что каждый дивизион углубляется в свою специфику.
Вопрос: Как вы считаете - целесообразно ли развитие группы именно в таком составе (с таким набором бизнесов) и что, по вашему мнению, следовало бы изменить (продать или купить)? При рассмотрении «правильности» жизни дивизионов и группы в целом надо понимать специфику реальной бизнес-жизни - выбирать можно только из того, что есть на самом деле.
М. и В.: Сергей и Дмитрий, мы объединить ваши вопросы, поскольку они касаются одной и той же проблемы. В короткой перспективе, фирмы могут развиваться благодаря серии несвязанных и не интегрированных друг с другом приобретений. Но, если они попытаются расти, не интегрируя все эти многочисленные бизнесы, в результате они получат не координированный и неуправляемый беспорядок в своих компаниях. Vivendi и Tyco – примеры компаний, которые испытали период быстрого роста, и, в начале, были очень успешны, однако, в конце концов, оказались неспособны управлять портфелем собственных инвестиций и потерпели крах. Другие примеры такого рода – ABB и Vickers . Отсюда следует вывод – любая фирма, проводящая активную политику приобретений, должна научится интегрировать приобретенные активы, иначе эта фирма потерпит крах, и иногда это станет крахом для всего бизнеса.
В то же время, компания, которая знает, как интегрировать то, что она покупает – что предполагает умение соединять те бизнесы, которые можно соединить, и избавляться от того, что соединить нельзя – может получить очень большую прибыль. Например, небольшая фирма-производитель нефтяного оборудования из Техаса, Cooper Industries, стала прибыльным общенациональным производителем потребительских изделий и запчастей для автомобилей, покупая и интегрируя разнообразные бизнесы. Международная компания, работающая в области здравоохранения, Johnson & Johnson, - отличается активной и умелой политикой приобретения и интеграции бизнесов. Значительную часть своего роста компания получает именно благодаря этой политике. General Electric – еще один пример фирмы, проводящей активную приобретательскую политику, и, в то же время, обладающей одной из самых эффективных в мировом бизнесе систем приобретения, интеграции и диверсификации приобретенных активов.
