Каждый человек, желающий быть профессионалом, понимает, что обучение и повышение квалификации просто необходимо. Здорово, если вы организованы и можете эффективно выстроить этот процесс для себя. Но как быть, если вам нужно обеспечить обучение для сотрудников всей компании?
Поделюсь личным опытом и расскажу, как внедрение обучения сотрудников проходит в моей компании.
«Курс новичка»
При найме сотрудников мы стараемся сразу определить, готов ли кандидат к постоянному развитию личных и профессиональных качеств. Перед началом работы для скорейшей адаптации в компании будущему сотруднику необходимо пройти «Курс новичка». Он разработан с помощью нашей внутренней образовательной платформы и состоит из трех блоков.
1. Введение. В этом блоке сотрудник получает данные о том, как проходить курс, и узнает больше о компании. Это базовые вещи: внутренний трудовой распорядок, порядок начисления денежного вознаграждения и бонусов, правила коммуникации между сотрудниками и так далее.
2. Настройка рабочего места. Подробный перечень программ, которые понадобятся сотруднику для работы. В этом блоке есть подробные видеоинструкции об установке и принципах работы приложений.
3. Базовые данные о компании и продукте. Новичок получает подробную информацию о компании, ее целях и замыслах, идеальной картине (в основном в форме видеокурсов и тестирований).
Благодаря «Курсу новичка» мы понимаем, способен ли сотрудник воспринимать и воспроизводить информацию, обучаться эффективно, ведь без этого сотрудник не будет соответствовать стандартам компании.
Обучение в моей компании
Важный момент: необходимость обучения должна быть задокументирована в инструкциях и регламентах организации. Например, идеальная картина, зафиксированная во внутренних документах сети моей компании, — обучение четыре часа в неделю. Если нет официального документа, посвященного обучению, то и внедрить его будет практически невозможно.
Внутреннее обучение
В компании есть департамент улучшения. Пока сотрудник находится на испытательном сроке, он проходит курсы, разъясняющие работу инструментов управления. Мы не только внедряем их на консалтинговых программах, но и активно используем во всех подразделениях компании.
Когда сотрудник выходит на основной срок, специалист отдела обучения персонала составляет для него индивидуальную программу обучения. Она включает в себя как внутренние курсы, разработанные нами (вроде «Кодекса члена команды»), так и внешние, относящиеся к его непосредственной должности. Например, для специалиста по PR это могут быть курсы по управлению репутацией, профильные книги, вебинары и так далее.
Мы разрабатываем много обучающих программ, а потому знаем, насколько это дорого и долго. Если необходимо узкопрофильное обучение, то сразу же думаем, где его можно купить. Если курсов, удовлетворяющих нашим требованиям, нет, то пытаемся поступить следующим образом: можем взять за основу профильную книгу, а после составить по ней программу, или сделать курс из видео и текстовых материалов, которые можно взять в сети в открытом доступе.
Внешнее обучение
Мы заинтересованы в том, чтобы сотрудники сами находили внешнее обучение, способное усилить их. Компания готова рассмотреть заявку сотрудника и оплатить внешнее обучение, если его необходимость действительно аргументирована. Улучшения, которые оно принесет, должны быть измеримыми. Заявку на внешнее обучение должен одобрить непосредственный руководитель сотрудника, а затем начальник отдела обучения персонала. После на финансовом планировании на нее будут выделены деньги.
Часто я сталкиваюсь с тем, что владельцы компаний и руководители боятся, что потеряют на платном внешнем обучении деньги. Можно ввести такое правило: если сотрудник уволился по собственному желанию, не проработав полгода после завершения такого обучения, он компенсирует 50% стоимости приобретенного компанией курса.
Геймификация — способ внедрить обучение
Главный вопрос в том, как внедрить обучение в ежедневную рутину сотрудников. В нашей компании время, затраченное на обучение, оплачивается. По нашим правилам сотрудник должен уделять повышению квалификации не менее четырех часов в неделю. И нашим ключом к успеху стала геймификация: разные департаменты компаний и подразделения сети соревнуются между собой.
Одно из подразделений компании полностью работает на удаленке. Это дружная команда единомышленников, но они никогда не встречались вживую, поэтому мы решили организовать им встречу в Турции, предполагающую общение, развлечения и отдых. Чтобы компания оплатила поездку, сотрудник должен «намайнить» определенное количество часов обучения. В этом подразделении час обучения не оплачивается, а конвертируется в балл. Таким образом, сотрудник может частично бесплатно или полностью бесплатно полететь на встречу компании. Это действительно простой и эффективный способ, выгоду получает как компания, так и весь коллектив.
Заключение
Я убежден, что компетентные сотрудники — это то, во что владельцу компании действительно стоит вкладывать деньги. Такая возвратная инвестиция часто способна принести гораздо больше, нежели вы ожидаете.
И второй момент: команда берет пример с сильного лидера, поэтому и я не забываю об обучении. Обычно у меня восьмичасовой рабочий день, но я обязательно уделяю 2–3 часа обучению, это уже привычка!
Читайте также:
Статья про советы, как учить людей, которые потенциально хотят учиться..
Мне кажется важнее не учить тех, которые хотят, а понять почему другие не хотят. Это более сложная задача, но ей тоже нужно заниматься
По-моему, путь, предложенный автором, достаточно затратный и неясно эффективный. Содержать департамент улучшения, который занимается каждым новичком, - как минимум, расточительство.
"перед началом работы для скорейшей адаптации в компании будущему сотруднику необходимо пройти «Курс новичка»" - это стандарный онбординг или fast start во многих современных компаниях.
По нему, наверное, можно сделать косвенные выводы о том, как человек обучается, но цель у него: чтобы сотрудник быстрее вошел в курс дел и ускорил свою эффективность для компании. И его психологический комфорт. Чтобы с порога максимизировать вовлеченность и лояльность. Для разных типажей людей заходят разные виды обучения, а курс стандартизирован, поэтому в выводах может быть погрешность.
"необходимость обучения должна быть задокументирована в инструкциях и регламентах организации" - может быть задокументирован процесс, но если требуется бюрократически принуждать, то вопрос или к подбору, что за кандидатов берут, или к бизнес-процессам - люди могут быть перегружены, и им в реальности не выделяют время на обучение, но при этом требуют его..
Реальная проблема, которую приходится решать даже при налаженом процессе развития сотрудников и самых топовых тренингах и провайдерах - выживаемость знаний после курсов. И геймификация тут - один из путей решения.
Про тезис "владельцы компаний и руководители боятся, что потеряют на платном внешнем обучении деньги" уже давно хорошо сформулировали в известном диалоге.
Интересная и полезная система! Нечто подобное в 70-х г. Совет молодых специалистов совместно с администрацией проводил с новичками. Но в программе ещё было обучение для заявок на изобретения. Ежегодно проводили конкурс, по итогам которого повышались зарплаты.