Борьба за эффективность

Николай Дорощук, Сергей Жмурко, Геннадий Хижняк «Завоевать и удержать. Качественный рост на высококонкурентном рынке FMCG» – Киев: «Диалектика-Вильямс», 2007

Книга освещает текущий тренд развития российского и украинского рынков быстрооборачиваемых товаров (FMCG). В ней описаны механизмы взаимодействия производства, маркетинга и дистрибуции в рамках различных моделей бизнеса. Материал подготовлен по итогам наблюдений за динамикой развития ведущих игроков на потребительском рынке и на основе практического опыта авторов по внедрению прогрессивных моделей продаж. Книга будет полезна топ-менеджерам тех производственных компаний, которые придерживаются системного подхода к развитию своего бизнеса.

Executive.ru публикует второй раздел книги под названием «Борьба за эффективность» и рецензии на книгу.

Если основной целью борьбы за долю рынка является увеличение стоимости компании на рынке FMCG, то основной целью борьбы за эффективность является увеличение операционной прибыли. Это достигается за счет максимизации доходной части – способность продавать больше продукции и по более высоким ценам, и за счет минимизации расходной части – управление затратами от закупки сырья, производства продукта и до его распределения по всей цепи: производство – дистрибуция - торговые точки – конечный потребитель.

В разделе «Взгляд на стратегии продаж» мы рассмотрим, с помощью каких стратегий продаж производственные компании генерируют доходную часть по ключевому пакету товара.

Мы рассмотрим, как с помощью нового стандарта работы дистрибуции - распределительно-сенсорной системы, производственные компании смогут добиться не только стабильности присутствия продукта в ключевых сегментах розницы, но и минимизировать затраты:

· по замораживанию денежных средств в «лишних» запасах товара на всех участках цепи распределения: производство-дистрибуция-розница;

· по замораживанию денежных средств в неликвидных позициях товара;

Так же мы покажем, как с помощью распределительно-сенсорной системы дистрибуции, производственные компании могут более точно прогнозировать загруженностью своих производственных линий.

В разделе «Комментарии на действия игроков рынка FMCG» мы покажем тактические и стратегические шаги некоторых игроков рынка, по повышению эффективности своей системы сбыта.

В разделе «Ответы на вопросы» приведены ответы на письма и сообщения, поступающие к нам от производственных и дистрибуторских организаций, которые ищут пути повышения своей системы сбыта.

Взгляд на стратегии продаж

Стратегия продаж производственных компаний отображает ее действия по управлению движением своего продукта, т.е. до какой части цепи распределения продукта производитель управляет движением своего пакета товара:

· участок «до дистрибутора»,

· участок «до торговой точки»

· до участка «до потребителя».

Рис 1. Участки управления движением продукта

Управлять движением продукта – это способность управлять оттоком товара от каждой цепи распределения продукта. Максимального эффекта добиваются те производственные компании, которые способны системно, а не эпизодически управлять оттоком товара от каждой цепи распределения.

Как определить, до какой цепи распределения продукта производственная компания управляет оттоком товара?

Для этого достаточно узнать, что способен видеть производитель. Если он способен видеть отгрузки товара только со своего склада, то он управляет оттоком товара до дистрибутора. Если же он способен видеть отгрузки товара от дистрибутора, то он управляет оттоком товара до торговых точек. А если же производитель способен видеть динамику продаж товара из торговых точек, то он управляет оттоком товара до потребителя.

Управление оттоком товара до дистрибутора (филиала)

Действия производственных компаний, которые способны видеть движение товара только до дистрибутора (филиала) сконцентрированы на том, как «загрузить» склады дистрибуторов своим ассортиментом товара, чтобы выполнить объем продаж. Фактически дистрибутор воспринимается как торговая точка.

В таких производственных компаниях можно наблюдать, как руководитель отдела продаж «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана: «До конца месяца необходимо вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть выбирают объем продаж на свой склад». Дистрибутор, естественно, начинает перебрасывать этот «пресс» на свой торговый отдел, который «впрессовывает» объем продаж в торговые точки. Если торговый отдел не в состоянии выполнить план, дистрибутор может «сливать» продукцию в другие регионы или говорить, что планы продаж нереальны.

Производственные компании с таким фокусом внимания в управлении продажами в большинстве случаев живут одним месяцем, одним кварталом, в котором надо выполнить план продаж путем загрузки складов дистрибуторов. Как продать его дальше, пускай думают уже дистрибуторы.

Такой тип системы сбыта формирует соответствующий тип дистрибуции, который мы назвали «весовая» дистрибуция. Ее результативность определяется только одним показателем – выполнением плана продаж.

Система распределения продукта через создание «весовой» дистрибуции

Исходя из задачи «Выполни план продаж любой ценой», дистрибуторская компания или отдел прямых продаж производителя концентрируется только на результате — на объеме продаж. Именно на том объеме оттока товара, который должен уйти со складов производителя.

Как следствие производственные компании сталкиваются с тем, что дистрибутор концентрирует свое внимание только на самом продаваемом ассортименте товара, который зачастую для производственной компании является низко маржинальным. Ко всему этому производственной компании постоянно нужно разрабатывать систему мотивации для дистрибутора по более активным действиям в закупке новых позиций продукта или «сливании» зависших позиций со складах дистрибуторов (филиалов).

При такой стратегии продаж, когда фокус внимания по управлению движением своего продукта сосредоточен только до дистрибутора, производственная компания практически лишена управлением продажей своего продукта. Как следствие ей остается только одно - инвестировать средства на рекламу своего продукта, чтобы хоть как-то управлять продажами по некоторым позициям свого пакета товара. Как правило, продажи растут только по данным позициям, но в то же время показатель по доходной части, значительно снижается. Продавать больше это не значит больше зарабатывать.

Управление оттоком товара до торговой точки

Когда производители понимают, что дистрибутор не «ест продукт», а продает его дальше и чтобы увеличить отгрузки дистрибутору, надо управлять отгрузками от него в торговые точки, они начинают брать под свой контроль работу дистрибутора с торговыми точками. А именно то, как он «грузит» торговые точки всем ассортиментом товара. Для этого производственные компании зачастую создают фокусные команды при дистрибуторах или вводят филиальную структуру продаж.

Но зачастую меняется только структура продаж без изменения стратегии продаж. Если раньше грузили объемом продаж дистрибуторские компании, то сейчас грузим объемом продаж торговые точки.

Что поменялось в управлении объемом продаж? Да ничего, просто производители смогли узнать реалии дистрибуции, что не все произведенное покупается в торговой точке, и что не все произведенное способно разместится на полке торговой точки, или в своем специализированном оборудовании. Кроме этого производственные компании к уже существующим затратам по управлению движением продукта:

· замораживание денежных средств в «лишних» запасах товара на всех участках цепи распределения: производство-дистрибуция-розница;

· замораживание денежных средств в неликвидных позициях товара;

смогли добавить еще одну статью – это дебиторская задолженность розницы.

Сказать, что при таком подходе по управлению объемом продаж, производственным компаниям удалось добиться эффективности в управлении движения продуктом, не совсем корректно. Такой подход позволяет лишь сгенерировать дополнительный объем продаж, за счет концентрации «загрузки» розницы именно своим пакетом товара, своим объем продаж. Такой подход ничем не отличается от управления оттоком товара до дистрибутора. Просто к уже имеющейся задачи перед торговым отделом «выполни план продаж любой ценой», добавляется задача «обеспечь плановые показатели по дистрибуции», которая, в большинстве случаев, служит индикатором установки очередного плана продаж на следующий период, или оправданием, почему план продаж не реальный.

Система распределения продукта через создание «гибридной» дистрибуции

Такой тип работы дистрибуции мы назвали «гибридным», т.к. не известно, чем занимается дистрибуция, дистрибуцией плана продаж – распределение объема продаж на территории, или дистрибуцией товара - распределение продукта на своей территории. Выполнять две задачи одновременно не возможно, так как эти задачи требуют настройки двух различных бизнес-процессов, которые конфликтуют между собой.

Почему так часто происходит конфликт между дистрибуцией и отделом маркетинга? Почему отдел продаж (дистрибуция) винит отдел маркетинга в том, что продукт «застрял» в торговых точках? А почему отдел маркетинга винит отдел продаж в том, что они плохо представили продукт на своей территории?

Все дело в том, что отдел продаж стремится загрузить объемом продаж торговые точки, а не поддерживать оптимальные запасы всего пакета товара в рознице. Как следствие это приводит к тому, что торговые точки не способны переварить весь объем продаж, который им загрузили на склад. В таких случаях торговый отдел кричит, что маркетинг не работает, так как продукт слабо продается в торговых точках.

Такой конфликт будет продолжаться до тех пор, пока не видоизменить задачу для дистрибуции и для отдела маркетинга и не согласовать их действия в рамках стратегии управления оттоком товара.

Но вопрос не в конфликте между дистрибуцией и маркетингом, вопрос в эффективности управления пакетом товара, а именно:

· поддерживать оптимальные запасы продукта на складах дистрибуторов (филиалов) и в ключевых сегментах розницы;

· быстро вводить новые позиции продукта и выводить «устаревшие»;

· увеличивать доходность от продажи пакета товара по каждому сегменту розницы;

· более эффективно управлять загрузкой производственных линий.

А могут ли компании, управляя оттоком товара до торговых точек, повысить эффективность управления своим пакетом товара?

По сравнению с управлением оттока товара до дистрибутора, безусловно «ДА».

Со слов Дмитрия Фомина, консультанта по планированию продаж и операций ТД «Мегаполис», эксклюзивного дистрибьютора продукции ликероводочного завода «Хортица», который поставляет более ста наименований продукции в 45 тыс. торговых точек по всей Украине, видно, как происходит управление пакетом товара:

«Когда торговый агент компании размещает заявку с помощью КПК во Львове, эта информация передается в центральную базу данных в Запорожье, где она используется для оперативного управления распределением продукции, а также для анализа и прогнозирования будущих продаж».

Схема работы дистрибуции ТД «Мегаполис» говорит о том, что компания хочет видеть только сформированные «заявки» в торговые точки – управление оттоком товара до торговых точек. Соответственно она ориентирует работу своего торгового отдела на загрузку торговых точек объемом продаж – признак «весовой» дистрибуции. Но информация по «заявкам» не позволяет компании видеть достоверную информацию о реальном оттоке товара из торговых точек, соответственно работа торгового представителя направлена не на поддерживание оптимальных запасов в торговых точках, а на формировании нужного для дистрибутора заказа. Отсюда все случаи «зависания» денежных средств в запасах товара, низкая оперативность по управлению зависшими позициями на полках торговых точек, неточность прогнозов продаж и неритмичность работы производственных линий.

Для примера вам приведем другой принцип работы дистрибуции, компании Procter&Gamble с сетевым гигантом Wal-Mart, с помощью которого поддерживаются оптимальные запасы продукта в розничных торговых точках.

Кассовые аппараты сети Wal-Mart связаны с поставщиком, и когда покупатели приобретают продукты Procter&Gamble в магазинах Wal-Mart, система автоматически формирует новый оптовый заказ и отправляет его в Procter&Gamble по электронной почте.

Данный пример работы говорит о том, что компания способна видеть оперативную динамику продаж в торговых точках, что дает ей возможность управлять оттоком товара до конечного потребителя.

Многие отечественные компании рассматривают такую работу как некую фантастику, не вписывающуюся в реалии нашего рынка. Но на практике уже есть ряд компаний, которые создали и совершенствуют похожую схему работы не только с сетями, но и с обычной розницей.

Далее мы рассмотрим, как с помощью распределительно-сенсорной системы дистрибуции, производственные компании смогут более эффективно управлять «движением» свого пакета товара.

Управление оттоком товара до конечного потребителя

Природа конкуренции на потребительском рынке такова, что сейчас перегружен не только мозг потребителя, всевозможными идеями позиционирования продукта, но и перегружены полки товаром.

Сегодня производственные компании вынуждены бороться как за удержание сознания потребителя, так и за удержание своего места на полках торговых точек.

Природа конкуренции на рынке такова, что производственные компании, которые хотят улучшить эффективность от продажи своего пакета товара, должны сосредоточиться не на том, сколько и что они продали в каждый сегмент розницы, а какую доходную часть они получили с каждого сегмента.

Для этого нужно оценивать не объем продаж в каждый сегмент розницы, нужно оценивать размер дохода с того размера полки (оборудования), на котором представлен пакет товара. Это вынуждает производственных компаний понять, что 150-200 произведенных позиций ну никак не способны влезть на то пространство полки (оборудования), которое они завоевали в торговых точках. Сегодня уже понятно, что каждая компания способна удержать определенный размер полочного пространства, соответственно представить определенный размер ассортимента продукта в торговой точке.

Меня удивляет тот факт, как многие производители мороженного и полуфабрикатов имея в ассортименте более 100 позиций, стремятся разместить их в своем холодильном оборудовании, которое способно разместить «лицом», не более 16-20 позиций. Поэтому так часто можно увидеть, как многие производители представляют свой продукт «навалом» конечному потребителю. А что им остается делать, ведь остальные 80 позиций им надо как продавать? Такой подход, к управлению своим пакетом товара, приводит к тому, что большая часть денежных средств «замораживается» в созданном балласте (80 позиций продукта). И говорить о какой либо эффективности здесь язык не поворачивается.

Производственные компании должны понять, что им надо генерировать доходную часть со своего размера полки или холодильного оборудования, а не генерировать объем продаж по сегментам. Сегодня заработок строится не на продаже продукта, заработок строится на эффективном использовании своего «места» в рознице. А это требует совершенно иного подхода по управлению продажами, требует совершенного иного подхода к работе дистрибуции и маркетинга.

Распределительно-сенсорная система дистрибуции

Тип дистрибуции, который позволяет управлять оттоком товара до конечного потребителя, мы назвали распределительно-сенсорной системой дистрибуции.

Распределительно-сенсорная система дистрибуции, позволяет сократить расстояние между продуктом и потребителем, и получать объективные данные о движении товара по цепочке «Конечный потребитель — Торговая точка — Дистрибутор — Производитель». Для этого необходимо создать индикаторы и “ вживить ” определенные действия в работу дистрибуции, которые будут обеспечивать поступление объективных данных.

Индикаторы сенсорной системы:

· Индикатор «запас в ТТ» предоставляет информацию о товарных остатках в торговой точке по каждому продукту. Эта информация позволяет знать, сколько продукта еще не продано.

· Индикатор «продажи из ТТ» предоставляет информацию о продаже по каждому продукту из торговой точки. Эта информация позволяет знать реальную продажу продукта в ТТ за равные промежутки времени.

· Индикатор «Запас в ТТ + Продажи из ТТ» — это информация от двух индикаторов, она позволяет узнать, за какой период будут проданы товарные остатки в ТТ.

Чтобы продемонстрировать работу и преимущества этой системы, для наглядности я взял практический пример внедрения этой системы в рамках консультационного проекта «Дистрибуция под ключ».

Пример из практики

Производитель замороженных полуфабрикатов решил перестроить работу дистрибуции с вала (объем продаж) на распределение продукта. Это значит, что работа торговых представителей была настроена на формирование оптимального запаса продукта в торговых точках, а не формирование нужного заказа, для выполнения объема продаж.

Из более 100 позиций ассортимента были определены 18 ключевых позиций, исходя из «возможностей» холодильного оборудования представить товар «лицом» потребителю.

Если ранее холодильник загружали по принципу «вала», то сейчас решили его загружать по принципу единого «лица», которое было отличным для каждого сегмента розницы, но единым в рамках одного сегмента.

Задача торговых представителей была направлена на то, чтобы поддерживать оптимальные запасы по 18 позициям продукта. Формирование оптимального заказа по всем этим позициям строилось на изменении динамики остатков в холодильном оборудовании. Для этого торговый представитель вел статистику формирования заказа с помощью КПК (карманный персональный компьютер).

Ниже приводится динамика изменения запасов продукта по 5-ти из 18-ти позиций, в одном из сегментов розницы. Цифровой показатель по остаткам и заказу продукта изменен, в целях сохранения коммерческой информации, но сохранена динамика изменения остатков и заказа по каждой позиции.

Такую информацию может аккумулировать любая компания, которая создала распределительно сенсорную систему. Здесь самое главное следить за тем, чтобы компания создавала достоверную информацию (см. пункт «Как создать распределительно-сенсорную систему дистрибуции?»).

Что способна «видеть» компания, исходя из выше приведенных данных?

Во-первых, она способна «видеть», то, что и видела ранее – отгрузку товара в определенный сегмент розницы (колонка заказ).

Во-вторых, она способна видеть запас товара, который находится сейчас в рознице (Остаток + Заказ). Например, на состояние 30 марта, в случае доставки товара на следующий день после заказа средний запас составляет 29 шт. по первой позиции, 15 шт. по второй позиции и т.д. Естественно числовой показатель будет ниже, так как он уменьшится на величину однодневной продажи продукта.

В-третьих, она способна видеть динамику изменения остатков по каждой позиции.

Теперь остается выяснить, зачем необходима эта информация и как ей пользоваться для генерирования валового дохода с холодильного оборудования, и более эффективного управления загрузкой производственных линий.

С помощью этой информации (Остаток / Заказ) мы сможем определить динамику продаж «из» выбранного сегмента розницы по каждой позиции за равный промежуток времени, который определяется частотой визита торгового представителя в торговую точку.

В нашем случае частота визита торгового представителя составляет 1 раз в неделю.

Ссылаясь на показатели (Остаток / Заказ), мы можем определить количество проданных позиций по каждой неделе месяца.

Построив график, мы можем увидеть динамику продаж по каждой позиции и определить динамику изменения продаж по позиции в целом за месяц.

А построив линию тренда, мы можем увидеть динамику изменения продаж по каждой позиции за месяц. На графике отображена линия тренда по Позиции 1 (отрицательная) и по Позиции 2 (положительная)

С чем связана такая различная динамика? Это вопрос на засыпку. Здесь самое главное не прибегать к эмоциональному анализу.

А теперь поясним, как мы получили данные по продажам «из» выбранного сегмента розницы.

Для примера возьмем проведение расчетов продаж по Позиции1 на 01. марта. Для этого нам нужно взять количество запасов по данной позиции по состоянию на 22 февраля. Для этого нам нужно суммировать остаток товара по состоянию на 22 февраля и сформированный заказ (Остаток + Заказ). В итоге мы получим запас продукта по Позиции1 = 29 (20 + 9).

Теперь по состоянию остатка товара по данной позиции на 01 марта вычисляем количество проданного товара (Запас продукта на 22 февраля – Остаток продукта на 01 марта) = (29 – 5) = 24. Таким же самым образом мы производим расчет по всем позициям и по всем периодам.

Наблюдая за динамикой продаж по каждой позиции по каждому сегменту розницы, компания может корректировать работу отдела маркетинга или принять решения по выводу позиций в пользу новых. Тем самым компания уже может более эффективно используя «полочное» пространство, управлять доходом по пакету товара в каждом сегменте розницы. Тем самым компания переходит от управления объемом продаж по каждому сегменту к управлению доходом с «полочного» пространства в каждом сегменте розницы, путем апеллирования маржинальностью по каждой позиции продукта.

А сравнив количество запасов по каждой позиции со средним показателем продаж «из» торговых точек, компания можем узнать на какой период у нее имеются запасы на по каждой позиции, что дает возможность планировать производство каждой позиции.

Для управления загруженностью производственных линий необходимо учитывать запасы не только в рознице, но и по всей цепи распределения продукта: производство-дистрибуция-розница.

Если проанализировать товарный запас продукта на всей цепи распределения и сравнить его со средней продажей по каждой позиции, то можно увидеть, что товарных запасов по Позиции1 хватит на (50+70+29)/17 = 8 недель и т.д.

Так же можно увидеть, что сейчас розничный запас по каждой позиции перекрывает продажи первой недели:

- по Позиции1 на 40%

- Позиции2 на 50%

- Позиции3 более чем 400%

- Позиции4 на 100%

- Позиции5 более чем 200%

Все это свидетельствует о явной «заморозке» денежных средств в остатках товара на всей цепи распределения продукта.

Пример внедрения распределительно-сенсорной системы дистрибуции

Один производитель решил пересмотреть свои взаимоотношения с торговым отделом одного из филиалов с позиции «Выполни объем продаж путем улучшения показателей по количественной и качественной дистрибуции» на позицию «Улучши показатели по количественной и качественной дистрибуции и обеспечь стабильный информационный поток о движении продукта из торговой точки».

Торговый отдел разделили на две команды, у которых был один и тот же ассортимент товара. Перед одной командой стояла задача «Выполни объем продаж путем улучшения показателей по количественной и качественной дистрибуции», перед другой — «Улучши показатели по количественной и качественной дистрибуции и обеспечь стабильный информационный поток о движении продукта из торговой точки» путем формирования оптимального заказа в торговой точке. Здесь торговая точка включалась в логистическую цепь.

У команды торговых представителей (команда №1), перед которыми стояла задача «Выполни объем продаж путем улучшения показателей по количественной и качественной дистрибуции», система заработной платы формировалась от выполнения показателей плана по объему продаж (80% от суммы заработной платы) и качественной дистрибуции (20% от суммы заработной платы).

У команды торговых представителей (команда №2), перед которыми стояла цель «Улучши показатели по количественной и качественной дистрибуции и обеспечь стабильный информационный поток о движении продукта из торговой точки», система заработной платы формировалась по другим критериям:

1. Выполнение показателей качественной дистрибуции — «представленность» (40% от суммы заработной платы).

2. Поведение в торговой точке: снятие остатков с целью формирования оптимального заказа и предоставление достоверной информации о движении продукта в торговой точке (40% от суммы заработной платы).

3. Показатели дебиторской задолженности (20%).

В этой команде не было планов по объему продаж. У них были планы по показателям качественной дистрибуции и планы по торговым точкам, в которых они сами формировали заказ.

В результате работы двух команд на одном рынке (один город), с одним продуктом, но с разными целями, были получены следующие результаты:

Команда №1. Улучшены показатели качественной дистрибуции на 7%.

Команда № 2. Улучшены показатели качественной дистрибуции на 19%.

Это привело к тому, что объем продаж по первой команде был увеличен на 6%, а во второй — на 33%. И это в том случае, когда первая команда торговых представителей состояла из более опытных торговых представителей.

За счет чего были улучшены показатели качественной дистрибуции? Ответ заложен в принципе «Что контролируешь, то и получаешь». Но почему этот принцип не срабатывает в случае «контролирую объем продаж, должен и получить объем продаж»? Важно контролировать действия, а не результат. Когда вы контролируете результат, вы контролируете прошлое, сформированное какими-то действиями. Если вы контролируете выполнение определенных действий, вы сможете получить результат больший, чем ожидаете. Если же вы в результате эффективных действий получите худший результат – качество продаж не привело к увеличению объема продаж, то вы можете предпринять другие действия – создать мотив у конечного потребителя покупать именно ваш продукт. А это уже работа маркетинга.

Предостережения для тех производителей, которые любят устанавливать планы по принципу: «Увеличил объем продаж на 33%, значит, можно тебе увеличить план по объему продаж на 15-20%».

Напомним, что во второй команде объем продаж был увеличен путем улучшения показателей по количественной и качественной дистрибуции, путем формирования оптимального заказа в торговой точке.

Если понаблюдать в течение месяца за продажами двух торговых представителей, которые работают на достижение различных целей: объем продаж или качество продаж, то можно заметить различия в их динамике продаж по каждой неделе (см. график).

Динамика продаж торгового представителя, который преследует цель «объем продаж», по каждой неделе нестабильна. Пик продаж приходится на четвертую неделю — конец месяца, последний шанс выполнить объем продаж.

Динамика продаж торгового представителя, который преследует цель «качество продаж», по каждой неделе стабильна, без резких перепадов. Торговый представитель формирует оптимальный заказ от недели к неделе, поскольку это — его главная задача.

Многие считают, что успех таких продаж зависит от профессионализма торгового представителя. Это не так.

Поведение торгового представителя формирует сама система продаж. Если система продаж построена по принципу «Продавай что надо и сколько надо нам», то динамика продаж схожа с диаграммой №1. Если система продаж построена по принципу «Продавай что надо и сколько надо конечному потребителю», то динамика продаж схожа с диаграммой №2. Товар не продается, он покупается. И главная задача отдела продаж — не продавать товар, а отслеживать динамику покупок в торговой точке и формировать оптимальный заказ. Как раз это и делала команда №2, в которую входили менее опытные торговые представители. Здесь успех определяется не опытностью торговых представителей, а самой системой продаж, сформированной руководством компании.

Команда №2 смогла отследить реальные покупки в торговой точке и сформировать оптимальный заказ. Рост объема продаж произошел за счет того, что убрали «провал» в ключевых позициях в период с 1-й по 2-ю неделю и в период 3-й и 4-й недели.

Но это не значит, что динамика увеличения объема продаж останется прежней — 33%. Она может стать больше или меньше. Все это зависит не только от вашей активности, но и конкурента, который решил увеличить объем продаж, следуя одной из стратегий:

Объем продаж_max= Представленность_maх + Мотив к покупке_max

_{ЦЕЛЬ СТРАТЕГИЯ СТРАТЕГИЯ}

Фото: freeimages.com